集团化管理和U型、M型、H型管理模式

1、集团化管理和 U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来， 我国冒出了许多大公司， 纷纷设立了众多的集团和集团， 这 些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要， 有些则是为了赶时髦或者为了获 取一些政策优惠。许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。 由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业 很难游说到别的公司的加盟， 于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一 个集团，把不到一个亿的资产分成几份， 然后相互参股注册几家有限责任公司或 全资公司，这样一个集团就成立了。据说某市只需 3000 万资产就可设立一个集 团。我们这里所说的大公司

2、是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。 我们也撇开一些非正常因素而成立的集团， 假设这些集团的设立都是合理的。 这 样就提出大公司的管理问题。欧美的大公司由于有着悠久的历史， 有着丰富的久经沙场的、 熟谙大公司运 行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。 而我国的大公司是一个新事物， 尤其缺乏理论指导。 在许多关于集团化管理的论 著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外 就没有更多可供指导的东西了。 于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们 的集团化大公司。 诸如“总部是管得太多了或管得太少了， ”“此事是该总部管还 是归子

3、公司管？”“子公司是独立法人， 总部有无权力干预子公司？” “总部有无 权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？” “子公司的投资需不需 要总部批准？” 等等问题往往扰得总裁、 总经理们不得安宁， 这些问题似乎在所 有集团化大公司都存在， 不管是国有的或民营的。 即使是没有集团化的大公司也 同样存在这些问题， 比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。 于是 我们要提出这样的问题： 如何选择一种最佳的、 适合集团的管理模式？集团 （或 总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的 积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困

4、惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思 路，提供一个可供借鉴的参考模式。 核心问题是如何界定母公司和子公司 （或事 业单位）的管理关系和边界？如何在集权和分权、 控制和激励上取得最佳点？我 们把这些问题归结为管理模式的选择和运行机制的设计。前一阵子， “现代企业 制度”成了企业界和理论界一个时髦的词语，提出了“产权明晰、政企分开、权 责分明、管理科学” 的提法。前三者对于市场经济国家的公司来说只不过是一种 基本的前提条件。 而对于刚从传统的计划经济体制下走出来的中国企业来说， 前 三者就成了“现代企业制度”的本身了，理论界对此花笔墨也最多。然而，由于 中国理论界的天生缺陷， 对于大公

5、司最关心的， 也应该是现代企业制度的核心问 题“管理科学”却被忽视了，纵观众多的关于“现代企业制度”的书刊、文 章大多是在所谓“产权明晰、政企分开”等问题上打转转，而即使触及一点“管 理科学”，也只不过是传统的“产、供、销、人、财、物”等一套，而对于当今 大公司应如何选择一种好的内部组织结构和运行机制等方面理论界似乎找不到 感觉，而企业界也很难指望得到关于公司管理模式设计的理论指导。 对于有关前 三者的现代企业制度边界问题已得到基本解决的部分国有企业和民营企业来说， “管理科学”问题就显得愈为迫切了。为了解开集团化管理的困惑， 构建中国大公司的时钟机制， 我们提出了最适 应中国走多元化之路大公

6、司的改进的 M型管理模式 二、U型、M型、H型管理模式我们在提出构建大公司的管理模式时， 以科斯的“厂商理论” 和“市场权力” 为前提。美国学者威廉姆森根据前人的实践， 在钱德勒的考证基础上把公司内部的组 织型态分为三类，即U型（单元结构）、H型（控股结构）、M型（多元结构）三 种基本类型。U 型结构一般称为职能性组织， 它是一种高度集权的结构， 多运用于业务（产 品）比较单一的中、小型企业。H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。其 下属子公司彼此业务互不相干， 产品结构属无关产品型， 在经营上有较大的独立 性。而公司总部并无明确的总体发展方向和战略， 其资源配置主要取决于子公司 在财务上的

7、表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。 由于H型结构的公 司缺乏明确的发展、 经营战略和其松散的内部结构， 在竞争日益激烈的市场环境 中不能显示出其长期效益和整体活力， 加上各种投资基金、 资产管理业务的兴起， 七十年代后它在大型公司的主导地位已逐渐为 M型结构所取代。M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物。它是一种分权与集权相 结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成。 由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样 直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳子。 它的 主职能是：一、战略规划；二、交易协调。

8、第二层次是由职能和支持、服务部门 组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门， 它应向总部提供经营战略的选 择和相应配套政策的方案， 指导子公司根据母公司的整体战略制订其中、 长期规 划和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的，财务部负责全公司的资金筹措、 运用和税务安排， 在此结构下子公司的 财务只是一个核算单位。 第三个层次是围绕公司的主导或核心业务， 互相依存又 互相独立的子公司。每个子公司实际上是一个 U型结构。公司的内部资源配置和 交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发， 更重要的是要体现公司的战略重 点和整体优化。在公司总部眼里其下属的子公司本质

9、上是一个在统一经营战略下 承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完整意义上的利润中 心，更不是投资中心，更不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高、 突出整体优化， 具有较强的战略研究、 实施功能和内部交易协调能力。 它已成为 目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司科层制的 主流形式。在 M 型管理模式下，母公司的基本功能是“战略规划”和“交易协调” ，其 核心思想是强调发挥整体的规模效益。但细忖，这样所述的M型管理模式似乎总 缺少一个灵魂，即缺乏一个使 M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳 运行的灵魂。如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略

10、规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调， 那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式 的运行不能达到最佳状态。上述由威廉姆斯提出的M型管理模式似乎只强调了制度化框架的刚性管理， 缺乏人本管理思想下的理念整合。 一般认为， 我们东方的管理思想中比较讲人本 管理，而西方的管理思想中强调制度化的刚性管理。 其实不然， 欧美的许多一流 大公司是很讲究人本管理和充满人情味的，如IBM公司、惠普公司、宝洁公司和 3M 公司等。而我国的企业、尤其是民营企业却恰恰是最不讲人情味的，我们祖 宗遗留下来的“柔性管理”等优秀文化精华被无情地

11、抛弃了。三、改进的M型管理模式在此，我们在欧美大公司M型管理模式下，进一步提出了 “改进的M型管理 模式”。改进的M型管理模式是在M型管理模式的制度框架下润之以东方哲学精神 的人本管理，强调理念共鸣。即倡导一种富有强大凝聚力的企业理念和精神体系， 达到“人和”，从而使M型管理模式得到最佳的运行。在改进的M型管理模式下，整个组织体要形成“理念共鸣、集中决策、资源 整合、分散经营”的格局，母公司的基本功能是“理念统合、战略规划和资源整 合”。通过理念统合求得人和，在充分的信息支持下达到科学决策，集中运筹整 个集团的资源，使人、财、物达到最佳的配置，进而通过指导、协调、控制和服 务，使子公司或事业单

12、位的“产、供、销”等经营活动达到最佳状态。改进的M型管理模式的组织结构为通常企业集团中的母、子、孙公司结构。母公司和子公司及孙公司按照需要各有自己的职能部门。 子公司也有可能以事业 部的形式设立。但本质上没什么区别设立生产经营性子公司一般按产品功能和市场销售渠道不同为原则。 子公司 （包括孙公司）或事业部一般具有独立法人地位， 相对独立地开展生产经营活动。 但集团内的子公司有别于社会上独立面向市场的法人体，须保持集团的一体化， 接受集团的核心思想和标准，并为发挥整体优势，接受必要的控制、指导、协调 和服务。为弥补母公司职能部门功能的不足， 充分利用市场杠杆， 集团在二级层次上 设立若干贸易性子

13、公司 （或事业部）、金融性子公司 （或事业部）、物业管理公司、 办事处等中介服务机构。改进的M型管理模式运行的核心问题是处理好母、子公司之间的管理关系和 管理边界。运行原则如下：发挥整体优势和规模经济。 降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。按照以上原则，从母公司的基本功能出发，延伸出母公司的功能发挥应是： 理念建设、决策、战略规划、投资、指导、协调、监督和服务。母公司根据改进 的M型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务（简称“六 统一”）：1、统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致 性。2、

14、统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。3、统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。4、统一人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。5、统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。6、统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤 保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。在实际运作中，应把握好以下问题：一个集团内的子公司（或事业单位）是 由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前 提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独 立地自我发展。 但集团内的子公司不同于市场环境

15、下的独立法人的公司， 它更强 调整体性和规模效益， 追求资源共享。 这也是成立集团的初衷， 子公司是受母公 司委托经营和管理这一部分资产的， 因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理 念，接受母公司的控制， 按整个集团的战略规划协调发展， 否则，老是吵吵嚷嚷， 对整体造成影响， 产生不利的作用， 母公司可以干脆撤消这个子公司。 这是解决 一切争端的大前提。这样，子公司吵吵嚷嚷要求独立法人地位的纷争就可以结束了， 母公司应按 照自己的价值观，按设立集团的原委即发挥整体优势的出发点来处理母子公司的 关系，按需要设定集权和分权浮标的刻度。母公司利用改进的M型管理模式，设计周密的管理组织结构，实行集中决

16、策 和分散经营。通过改进的M型管理模式的运行，纵向到底、横向到边地贯彻集团 的总体理念，实施集团的总体发展战略， 灌输集团的意图， 维护集团的总体利益， 保证集团资产的保值增值，达到子公司经营上自主性和集团一体化的统一。为达到以上管理目标， 有赖于各种运行体系的构建并不断完善。 集团型企业 应构建以下四个体系，即：以创新与发展为宗旨的战略管理及决策体系。 以利润中心为特征的生产经营体系。介于服务与经营的中介服务体系。 以执行、控制和协调为基本功能的职能支持体系。 每一体系包括一系列的子系统，每一体系和子系统有机联系，形成一个有 机的整体。改进的M型管理模式通过母子公司之间管理关系的合理界定，达

17、到科学运 作战略决策体系、 生产经营体系、 中介服务体系和职能支持体系及其子系统的目 的。通过四大体系的有效运作，按照一个集团总体的发展经营所应具有的功能， 形成一系列子系统及相应的管理内容。这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子 公司层次上各形成相应的管理内容。 按其功能不同， 每一项管理内容在母、 子公 司二级的管理强度和密度各有不同。 集团的管理强度和密度主要体现在六个 “统 一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和 指导性的管理。四、U型、M型、H型的基本结构1、企业产业结构和组织结构型单元化产业单一产品单元化产业 多种产品产业相关多元化产品不相