矩阵制模式的运行环境

1、矩阵制模式的运行环境所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来 组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业 务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模 式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设 负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项 目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，以 房地产企业为例，对于很多同城或近区域的多项目公司来 讲，大多选择矩阵制模式，业内著名的万科、金地、华润等 均选择这

2、种模式。然而，除了万科等少数企业的矩阵制模式运作良好以外，很多企业都或多或少的暴露出矩阵制运作模式的根本缺 陷-多重领导下导致的低效率，一些推行矩阵制模式的企业 感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行 大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营 企业问题尤为突出。是什么原因导致了这种模式的水土不服呢?其实，任何一种的管理模式都有它的基本假设和运作的环境，这是一个基本的管理逻辑。对项目管理型企业讲，多 项目运作时采用矩阵制无疑有他的优势，但矩阵制运作顺畅 是基于以下假设和运作环境:首先，必须建立清晰的权责和规范的流程。由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头

3、领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模 式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运 作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱 动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱 动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高 效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很 早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流 程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量 要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公 司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从 公司的三年规划到职

4、能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项 由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚 性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。其次要建立良好的沟通协作文化。由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在 矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大 大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国 有企业下，弊端尤为突出，从向上司负责的纵向沟通模式转 为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文 化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。第三，要有顺畅的信息交流平台。由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什 么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的 个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方 面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统 的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果 能利用电话会议或视频会议系统也能起