奥康集团公司绩效考评管理办法

1、奥康集团有限公司绩效考评管理办法第一篇绩效考评管理办法第一章 总 则 第二章 考评方法第三章 季度考评第四章 年度考评第五章 申诉及其处理第六章 附 则 第二篇绩效考评实施细则第七章 管理人员考评评分表设计（不含营销人员）一、高层管理人员二部门负责人三、科室经理考评四、部门一般管理人员（含车间主任）第八章 营销总公司考评评分表设计五分公司经理六分公司品牌经理七营销总公司部门经理/ 科室经理 / 分公司部门经理经理八营销总公司和分公司一般人员第九章 考评评分表填表说明第十章 部门考评 第十一章自我评价和鉴定第三篇附件 附件一 态度指标评定表附件二 管理人员能力指标评定表附件三 营销人员能力考评指

2、标评定表附件四 周边绩效考评指标评定表附件五 管理绩效考评指标评定表附件六 个人品质考评指标评定表附件七 集团公司各部门周边绩效考评关系和权重附件八 生产管理部各科室和分厂周边绩效考评关系和权重第一篇绩效考评管理办法第一章 总 则第一条为规范奥康集团基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保奥康战略远景目标的实现，根据奥康集团实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围奥康集团各职能管理部门及设计、生产、营销公司的各级管理人员均属本办法的适用范围。第三条考评目的1. 通过目标逐级分解和考评，促进集团公司经营目标的实现。2. 通过绩效考评促进上下级和各部门间的相

3、互沟通和互相协作。3. 通过考评规范工作流程，提高奥康集团的整体管理水平。4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升奥康集团的整体绩效和员工素质。第四条考评原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考评与定量考评相结合；3. 多角度考评；4. 公平、公正、公开。第五条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面1. 薪酬分配；2. 工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；第二章 考评方法第六条考评周期考评分为季度考评和年度考评。季度考评于下一季度初第一个月的1-10日内完成，年度考评于次年元月10 20 日完成。 集团公司副总的考评周

4、期为年度考评，其余人员的考评为季度考评。第七条考评组织机构及职责划分（1） 人力资源委员会由总裁、主管人力资源管理工作的副总经理、以及部分外部专家组成人力资源委员会，组织领导全公司的考评工作，承担以下职责：1. 集团公司副总经理人员的考评等级的综合评定；2. 考评制度及相关管理制度的审定。（2） 总裁办公会1. 对各子分公司经理和部门经理的最终考评结果的审批；2. 部门科室经理以上人员考评申诉的最终处理。（3） 人力资源部职责考评工作具体组织执行机构，主要负责：1. 对各部门考评的各项工作进行组织、协调、培训和指导；2. 对考评过程进行监督与检查；3. 汇总统计考评评分结果，形成考评工作总结报

5、告；4. 协调、处理考评申诉工作；5. 对季度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7. 对考评制度提出修改建议。（4） 生产管理部综合管理科和营销总公司营销事务部的职责作为考评工作具体组织执行机构，主要负责：1. 按照集团公司的统一安排，组织实施本部门的考评工作；2. 对本部门的考评过程进行监督与检查；3. 对本部门的季度、年度考评工作情况进行通报并将相关材料报送集团 公司人力资源部；4. 对本部门的考评中不规范行为进行纠正与指导；5. 汇总统计本部门管理人员的考评评分结果并

6、报送集团公司人力资源部；6. 分别为本部门管理人员建立考评档案，并同时报集团公司人力资源部存档，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（5） 其他部门负责人的职责1. 负责本部门考评工作的整体组织实施；2. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考核评分；3. 负责本部门员工考核等级的综合评定；4. 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。第八条考评主体考评主体分为直接上级、直接下级、同级人员和本人。不同的考评维度对应不同的考评主体，详见考评实施细则。第九条 考评维度考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度和

7、个人品质维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的测评指标。（1） 绩效： 指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考评：1. 任务绩效：考评员工本职工作任务完成的结果。包括每个岗位的岗位职责任务指标和每个季度计划中的临时工作任务指标（具体参见奥康集团任务绩效考评指标体系） 。2. 周边绩效：考评工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（2） 能力： 指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。管理人员考评以下几个能力

8、（营销总公司的分公司经理以上人员在其中选择指标） ：1. 决策能力2. 组织能力3. 人员的开发能力4. 计划和执行能力5. 控制能力6. 沟通能力7. 指导能力8. 创新能力9. 协调能力10. 专业能力营销人员考评以下几个能力11. 市场推广能力12. 分析问题能力13. 人际关系能力14. 工作计划能力15. 信息沟通能力16. 协作信任能力17. 规定执行能力18. 学习能力19. 市场和消费者资料和信息获取能力（3） 态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性5. 保密性（四）个人品质：指被考评人工作中需要的内在的基本品质，包括：

9、1 事业心和进取心2职业道德3价值观第十条考评和薪酬分配、工资晋级及职务晋升的关系：（ 1） 金由绩效和工作态度两个维度决定，不同岗位的权数不同；（ 2） 工资晋级由绩效、工作态度、能力三个维度决定，不同岗位的权数不同；计算工资晋升得分方法：得分=个人年度绩效考评平均得分/ 个人绩效项目考评分值*权数 +个人年度态度考评平均得分/个人态度项目考评分值*权数+个人能力年度考评得分/个人能力项目考评分值*权数（ 3） 职务晋升由绩效、工作态度、能力三个维度决定，不同岗位的权数不同；计算职务晋升得分方法：得分=个人年度绩效考评平均得分/ 个人绩效项目考评分值*权数 +个人年度态度考评平均得分/个人态

10、度项目考评分值*权数+个人能力年度考评得分/个人能力项目考评分值*权数（4）个人品质为聘用的基本条件，达不到中等（C级）以上者予以辞退。 在考评结果的使用上可以根据企业发展的实际情况，对比例予以调整。第十一条工作绩效目标的设立（1） 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的集团公司工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划，确定考评指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。（2） 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十二条工作绩效考评指标的考评应从工作数量、工作质量、工作秩序和工作效率几个方面进行综合

11、考评。第十三条 工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考评指标，以3-5条为好。例常性的工作不必纳入考评指 标。（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并 具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准；（四） 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不应 仅由上级指定。第十四条 考评指标的分值：单个考评指标的分值应根据本项考评维度总分值和系列指标对被考评人相 对重要程度确定。具体分值见季度考评、年度考评的相关内容。考评权重：被考评人某一维

12、度同时由几个考评者考评时，根据其对被考评 者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的权重，被考评者的该项得分为 几个考评者的加权得分。第十五条考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值和权重由被考评者上 级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充 分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同 时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。第十六条考评评分考评表中的定性考评指标均按照 A B G D E五个等级评分，定量指标 以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考评表。21定性指标评分等级系数定义表等级ABCDE定义修良好较不差系数1. 3

13、1.11.000.700.4第十七条部门考评分值计算:部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩 效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为70%周边绩效的权重为30%任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。第十八条比例限制在季度考评与年度考评时，规定各类型人员和部门考评优秀的比例不得超过20%分数90分以上80 89 分70 79 分60 6960以下等级良好较不差第十九条考评程序1 .各考评主体对各部门负责人进行考评评分，人力资源部统计汇总后形 成考评报告并报送总裁办公会审定后，将部门考评结果反馈到相关部门负责人。2 .部门负责人对下属进行评分，

14、报上一级主管审核后，由主管副总经理 审批，送人力资源部汇总，人力资源部将考评结果反馈到各部门负责人，由各 部门负责人将最终考评得分情况反馈给被考评人，并对被考评人工作成绩做出 肯定或提出改进意见。第二十条 员工的自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据, 不计入个人的业绩考评结果。个人自我评价按季度进行。第二十一条人力资源部将考评结果整理归档，并根据个人考评得分与 部门考评得分情况计算员工的季度绩效工资和年度绩效工资第二十三条季度考评先进行部门负责人考评，再进行个人考评。第二十W条每月奉度考鳏租船攀油泳帏窗副耐倒躲工恫的划作为下 一个季度发放季度绩效工资的依据。第二十五条季度考评维度以

15、工作绩效为主，集团公司部门负责人考评第四章 年度考评第二十六条个人年度考评（1） 个人年度综合考评：主要是对员工本年度的工作绩效、工作态度、工作能力和个人品质进行全面综合考评。工作绩效和态度考评不再单独进行，以四个季度的考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评和工作态度作为计算年度绩效工资的依据；年度综合考评要对员工的品质和能力进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。（2） 对当年在奥康集团全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经主管副总批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。第二十七条个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤：（1） 个人年度考评增加了能力考评指标

16、与个人品质考评指标。年度考评的具体得分为：员工个人年度综合考评得分=汇各季度考评综合得分X权重十年度能力考评得分X权重十年度个人品质考评得分X权重（2） 参加年度考评的集团公司部门负责人，由公司高层领导在每年元月10 15 日对有关能力指标和品质指标评分。能力指标的考核，其主管副总经理占 70%的权重，其他副总经理占30%的权重，总裁审批。个人品质由其主管副总进行评分。（3） 参加年度考评的员工，由其所在部门负责人在每年元月15 20 日对有关指标评分。（4） 参加年度考评的副总经理人员，由总裁每年元月10 15 日对有关指标评分，报人力资源委员会审定。第二十八条个人年度考评结果的用途个人年度

17、考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见奥康集团薪酬设计方案。依据考评结果的不同，有以下几种用途：（一） 职务晋升。年度综合考评在某一分值以上的员工，优先列为职务晋升对象。年度考评在某一分值以下的员工考虑调岗处理。（二）工资升降。由公司总裁办公会根据当年集团公司经营业绩确定各层 次、各类别员工的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工 资晋升的结果予以公布。（三）年度绩效工资发放。在年度绩效工资发放时以员工的个人年度绩效 和工作态度考评综合得分为依据。第二十九条部门考评结果的用途部门考评结果直接决定部门年度考评系数。 具

18、体参见奥康集团薪酬设计方 案。第五章申诉及其处理第三十条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、中诉理由。第三十一条申诉受理机构处理主管人力资源工作副总负责一般管理人员考评申诉的最终裁决，总裁办公 会负责部门科室经理以上人员的考评申诉最终裁决。一般申诉由人力资源部负 责调查处理。第三十二条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责

19、人进行协调、沟通。不能处理的，人力资源部上报主管 人力资源副总经理裁决。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报主管人力资源副总 经理处理，并将进展情况告知申诉人。主管人力资源副总经理在接到申诉处理 记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件申诉流程图。附件：考评申诉流程图、表格图5-1申诉流程图表5-1员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项薪酬（）考评（）工资晋升（）职务晋升（）岗位调配（）培训（）其他申诉事由接待人申诉日期表5-2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉

20、事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理 记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第六章附则第三十三条考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。第三十四条本办法由人力资源部制订、提出修改并负责解释。第三十五条本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十六条本办法自颁布之日起实施。第二篇绩效考评实施细则第七章 管理人员考评评分表设计（不含营销人员）一、高层管理人员总裁、副总经理考评为年度考评。1、考评维度包括绩效、能力和品质三个维度，不考评态度维度。2、考评时间为每年元月的10 日到 15 日。3、考评

21、主体：? 直接上级总裁，对任务绩效进行考评。? 同级一一其他副总经理，对周边绩效进行考评? 直接下级所分管部门负责人对管理绩效进行考评。4、考评组织主管人力资源副总负责高层管理人员的年度考评的组织、过程监督工作，汇总统计等工作由人力资源管理部完成。考评表格表7-1-1副总经理人员任务绩效考评-总裁评分表（年度）考评期间： 年 月至 年 月姓名岗位任务绩 效50序 号指标分值考评目标实际完成得分12345678合计得分考评人签字：年 月日表7-1-2副总经理人员管理绩效考评-部门经理评分表（年度）考评期间： 年 月至 年 月姓名岗位管理 绩效20厅P指标分值实际完成得分1沟通效果2工作分配3下属

22、发展4管理效果合计得分考评人签字：年 月日表7-1-3副总经理人员周边绩效考评一一 其他副总评分表（年度）考评期间： 年 月至 年 月考评人 姓名岗位周 边 绩 效 10序 号指标分值实际完成得分1配合的主动性2请求支援响应 时间3帮助解决问题时 问4信息反馈及时合计得分考评人签字：年 月日备注：1.周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的其他副总；2.根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各副总协商确定，并报总裁批准；表7-1-4副总经理个人能力考评-总裁评分表（年度） 考评期间：年 月至 年 月姓名部门岗位厅P要素分值评等得分1决策能力个人2组织能力能力3指导能力104控

23、制能力5人员的开发能力合计得分个人品质101工作事业心和进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年月日年度考评统计表表7-1-5副总经理人员年度考评统计表 考评期间：年 月至 年 月.部门负责人部门负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。（一）季度考评1. 考评维度：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。态度维度不予考评。不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。2. 考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1 10日完成。3. 考评主体：直接上级分管总裁或副总经理，对任务绩效进行考评。同级其他与本部门有工作关系的部门负责人， 包括职能部门和业务部门（生产、营

24、销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。直接下级对管理绩效进行评判。4. 考评组织人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表7-2-1部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度） 考评期间：年 月至 年 月姓名部门岗位任务绩 效70厅P指标分值考评目标完成情况得分12345 合计得分考评人签字：年 月日表7-2-2部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年 月至 年 月姓名岗位管理 绩效10厅P指标分值评等得分1沟通效果2工作分配3下属发展4管理效果合计得分考评人签字：年 月日表7-2-3 部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度） 考评期间：年 月至

25、 年 月考评人 姓名考评人 部门岗位周 边 绩 效 20序 号指标分值部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：评等得分评等得分评等得分评等得分评 等得分1配合 的主 动性2请求 支援 响应 时间3帮助 解决 问题 时间4信息 反馈 及时合计得分考评人签字：年 月日备注：1.周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人；2 .根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门之1可协商确定，并报主管副总批准；3 .部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。注：考评表和统计表共用此表表7-2-4部门负责人考评统计表（季度） 考评期间： 年 月至 年 月考评项上级评分下级评 分

26、同级评分本项 得分任务绩 效 70得分计入A1 =F1=A1管理绩 效 10考评人：考评人：考评人：考评人：考评人：考评人：算术平均A2=F2=A2周边绩 效20考评 部门权重评分分 值得分部门一：部门二：部门三：部门 四：部门 五：合计得分A3=F3=A3季度总分=F1+F2+F3备注：（二）年度考评1. 考评维度：季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据，以一定的权重进入年度考评中。不考评态度维度。对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。2. 考评时间：元月1620 日完成个人能力考评与个人品质考评。元月2125 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工

27、作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3. 考评主体：直接上级公司高层对个人能力进行考评。 其中分管副总经理占50%的权重，总裁、其他副总经理占50%的权重。群众考评由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。4. 考评组织人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。表7-2-5部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表（年度） 考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人 能力20厅P要素分值评等得分1计划和执行能力2组织能力3指导能力4控制能力15人员

28、的开发能力合计得分个人 品质101工作事业心和进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年 月日注：个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分年度考评统计表表7-2-6部门负责人考评统计表（年度）考评期间：年 月至 年 月考评项上级评分本项得分年度 绩效 70季度权重得分计入权重得分第一 季度17.5%第二 季度17.5%第三 季度17.5%第四 季度17.5%合计得分F1 =个人 品质10分值计入A2=F2=A2个人 能力20考评人权重考评分 值得分总裁20% 主管副 总50%其他副 总一:10%其他副 总 二：10%其他副 总 三：10%其他副 总四：合计得分A3=F3=A

29、3年度总分=F1+F2+F3=备注：三、科室经理考评集团公司各部下属各科室经理（分厂厂长）、考评参照部门经理考评，但应注意 以下事项：1 .科室经理和厂长季度考评中增加态度维度2 .生产分厂的直接上级为生产管理部经理，直接下级为车间主任。生产分厂厂长和生产部各科室经理为同级。3 .生产厂长的周边绩效考评中加入质量总监的考评。4 .设计室主任的周边绩效考评中加入厂长的考评和物流部计划采购经理 考评。5 .机电设备科经理的周边绩效考评中加入厂长的考评。表7-2-7部门科室经理（厂长）任务绩效、态度考评-直接上级评分表（季度）被考评 人姓名部 门岗位任务 绩效 80序 号指标分值考评目标完成情况得分

30、12345合计得分态度20序 号指标分值评等得分1积极性2协作性3责任心4纪律性合计得分考评人签字：年 月日四、部门一般管理人员（含车间主任）（ 一 ） 季度考评1. 考评维度：考评任务绩效。考评态度维度，态度维度在中层正职以下（不含中层正职）都进行考评。不考评能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考评中一次使用。2. 考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1 15日完成。3. 考评主体：直接上级一一部门负责人，对任务绩效、态度进行考评。考评表格表7-3-1部门一般人员任务绩效、态度考评-直接上级评分表（季度） 考评期间： 年 月至 年 月被考评 人姓名部 门岗位任务 绩效80序 号指标分

31、值考评目标完成情况得分12345合计得分F1 =态度20序 号指标分值评等得分1积极性2协作性3责任心4纪存合计得分F2=总计得 分F=F1+F2=备注考评人签字：年 月日注：一般人员个人评分表和统计表公用（二）年度考评1. 考评维度：季度考评的任务绩效和态度数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。能力和个人品质是一项长期指标以年度为周期考评。2. 考评时间：元月1620 日完成综合品质能力考评。元月2125日完成季度、综合品质能力考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。3. 考评主体：直接上级一部门负责人，对能力和个人品质进行考评。考评表格表7-3-

32、2部门一般管理人员能力和个人品质考评-直接上级评分表（年度） 考评期间：年 月至 年 月姓名部门岗位个人 能力 20J*六 丁 P要素分值评等得分1计划和执行能力2沟通能力3创新能力4协调能力5专业能力合计得分个人 品质101工作事业心和进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年 月日年度考评统计表表73-3部门一般人员考评统计表（年度）考评期间： 年 月至 年 月考评项上级评分本项得分年度 绩效 70季度权重得分计 入权重得 分第一季 度17.5%第二季 度17.5%第三季 度17.5%第四季 度17.5%合二得分F1=:个人 品质10得分计入A2=F2=A2个人 能力 20得分计入A3

33、=F3=A3季度总分F=F1+F2+F3=备注第八章 营销总公司考评评分表设计一品牌总监品牌总监考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。（一）季度考评1. 考评维度：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。品牌总监进行态度维度考评。季度不考评能力和品质维度，能力和品质是一项长期指标，作为年度考评指标。2. 考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1 15日完成。3. 考评主体：直接上级分管总裁，对任务绩效进行考评。同级其余品牌总监和营销总公司的部门经理共同参与相互间的周边绩效考评。直接下级下属助理对管理绩效进行评判。4. 考评组织营销总公司营销事务部部长负责季度考评的组织、过程监督、

34、汇总统计等工作。考评表格表8-1-1品牌总监任务绩效考评一一营销公司总经理评分表考评期间： 年 月至 年 月姓名岗位任务绩 效70厅P指标分值考评目标实际完 成得分1品牌销售总目 标完成率2品牌销售总利 润完成率3空白市场进入 目标完成率4产品季度市场 规划、目标计划 情况5678 合计得分考评人签字：年 月日表8-1-2品牌总监周边绩效考评一其他品牌总监与其他部门负责人考评表 （季度）考评期间：年 月至 年 月考评 人 姓名考评人部 门岗位序指标分品牌总 监一：品牌总 监一：市场部物流部营销事务 部营销财务 部号值评 等得 分评 等得 分评 等得 分评 等得 分评 等得 分评 等得 分1配合

35、 的主 动性周 边 绩2请求 支援 响应 时间效203帮助 解决 问题 时间4信息 反馈 及时合计得分考评人签字：年月日备注：1.周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的其他品牌总监和营销总公司的 各部门经理；2.根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门和各品牌总监之间协商确定，并报营销总公司经理批准；表8-1-3品牌总监管理绩效考评-直接下级评分表（季度）考评期间：年 月至 年 月姓名岗位管理 绩效10厅P指标分值评等得分1沟通效果2工作分配3下属发展4管理效果合计得分考评人签字：年 月日表8-1-4品牌总监季度评分统计表 考评期间： 年 月至 年 月考评项上级评分同级

36、评分下级评分本项得分任务绩 效 70加权得分A1 =F1=A1管理绩效10助理一助理二助理三算术平均A2=F2=A2周边绩 效 20考评 人权重考评 得分得分品牌 总监品牌 总监市场 部物流 部营销 事务 部营销 财务 部合计得分A3=F3=A3总计得分F= A1+A2+A3=备注：（二）年度考评1. 考评维度：季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数据，以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。2. 考评时间：元月1620 日完成个人能力考评与个人品质考评。元月2125 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年

37、度考评的统计分析工作。3. 考评主体：上级公司总裁和营销总公司总经理对个人能力进行考评。 其中营销总公司总经理占60%的权重，总裁占40%的权重。直接上级总经理负责品牌总监个人品质考评。4. 考评组织营销总公司营销事务部负责将品牌总监季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。营销总公司营销事务部负责品牌总监年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督汇总统计等工作。营销总公司营销事务部负责品牌总监年度考评的汇总统计工作。表8-1-5品牌总监能力考评表一公司总裁/营销总公司总经理评分表（年度） 考评期间：年 月至 年 月姓名部门岗位个人 能力 20厅P要素分值评等得分1市场推广能力2计划和

38、执行能力3决策能力4协调能力5创新能力合计得分个人 品质10厅P要素权重评等得分1工作事业心和进取心2职业道德3价值观合计得分考评人签字：年 月日表8-1-6品牌总监考评统计表（年度） 考评期间：年 月至 年 月考评项（权重）上级评分本项得分年度 绩效 70季度权重得分计入权重得分第一 季度25%第二 季度25%第三 季度25%第四 季度25%合计得分F1 =个人 能力 20考评人权重考评 得分得分集团公 司总裁60%营销总 公司总 经理40%合计得分A2=F2=A2:个人 品质10得分计入A3=F3=A3年度总分=F1+F2+F3=备注：五分公司经理分公司经理考评分为季度考评和年度考评，两次

39、考评的考评维度有所不同。（一）季度考评1. 考评维度：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。分公司经理进行态度维度考评。季度不考评能力和品质维度，能力和品质是一项长期指标，作为年度考评指标。2. 考评时间：每季度考评在下一季度第一个月的1 15日完成。3. 考评主体：上级营销总公司经理和品牌总监，对任务绩效进行考评。同级营销总公司的部门经理参与对分公司经理的周边绩效考评。直接下级下属品牌经理和分公司部门经理对管理绩效进行评判。4. 考评组织营销总公司营销事务部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评表格表8-2-1营销分公司经理任务绩效考评一一营销总经理评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月姓名岗位任务统 效 40厅P指标权重工作目 标实际完成得分1销售总目标完 成率2销售总利润完 成率3空白市场进入 目标完成率4总公司生产部 定货率5货款回笼率781合计得分考评人签字：年 月日表8-2-2营销分公司经理任务绩效考评一一品牌总