管理类联考要点(十)

1、管理类联考要点（十）导语：正在复习管理类联考的考生们，笔者为您准备了管理类联考的一系列要 点知识。基础复习阶段，考生要务实基础、突击薄弱环节，为后期的冲刺复习 做好准备。由于篇幅原因，每篇文章只总结了 10个知识点，有需要的同学可 以翻看笔者系列文章。1直线与参谋一：直线、参谋及相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。是组 织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这 种关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复 杂，参谋人员的作用就越重要。参谋的设置首先是为了方便直线主 管的工作，减轻他们的负担。直线与参谋是两种不同的职权关系。直线关系

2、是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组 织目标实现中的作用。这种分类方法有其直观明确的好处，但根据 在组织目标实现中的作用来分类，可能引起某些混乱。为了避免这 种混乱，我们应该主要从职权关系的角度来理解直线与参谋。直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进 行工作。二：直线与参谋的矛盾在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。

3、2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则参谋人员为了克服来自底层直线管理者的抵制，可能会不自觉的寻 求上级直线经理的支持。引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是 参谋人员过高的估计了自己的作用。三：正确发挥参谋的作用（ 一 ） 明确职权关系 （ 二 ） 授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线 下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参 谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内 具有一定的决策、监督、控制权。参谋人员发挥作用方式如下1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。这是纯粹的参谋形式，

4、参谋与低层次的直线机构不发生联系。2：直线上司授权参谋向直线下级传达信息，取消自己的中介作用。3:参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息。直线好参谋关系没有发生本质变化。4:上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。 参谋的作用发生了质的变化。参谋部门权力的正佳虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发 挥，但可能带来多头领导、破坏命令统一性的危险。因此要谨慎授 予职能权力。谨慎使用职能权力，包括两方面含义，首先要认真分 析授予职能权力的必要性，其次要明确职能权力的性质，限制使用 范围。（三）向参谋人员提供必要的条件使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，

5、从而提出建议。2组织变革的一般规律一：组织变革的动因（一）组织变革必要性的简要分析组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行 结构性调整，以适应未来组织发展的要求。组织变革的根本目的是 为了提高组织的效能，特别实在动荡不定的环境条件下，要想使组 织顺利地成长和发展，就必须自觉研究组织变革的内容、阻力和一 般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法（二）组织变革的动因1、外部环境因素(1) 整个宏观社会经济环境的变化(2) 科技进步的影响(3) 资源变化的影响(4) 竞争观念的改变 2、内部环境因素(1) 组织机构适时调整的要求(2) 保证信息通畅的要求(3) 克服组织低效率的要求

6、(4) 快速决策的要求(5) 提高组织整体管理水平的要求 二：组织变革的类型和目标( 一 ) 组织变革的类型 依据不同的划分标准，组织变革有不同类型。本章按照组织变革不同侧重，分为四个类型：1、战略性变革2、结构性变革3、流程主导性变革4、以人为中心的变革( 二 ) 组织变革的目标 1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三：组织变革的内容组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。组织变革过程的主要变量因素包括人员、任务、技术以及结构。3 管理组织变革一：组织变革的过程和程序（ 一 ） 组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革

7、再冻结三个阶段。1、解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。该阶段中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中2、变革阶段。行为转换阶段3、再冻结阶段变革后的强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定（ 二 ） 组织变革的的程序1、通过组织诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果，及时进行反馈二：组织变革的阻力及其管理（ 一 ） 组织变革的阻力产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，这体重表现为来自个人的阻力

8、和来自团体的阻力两种1、个人阻力(1) 利益上的影响(2) 心理上的影响2、团体阻力(1) 组织结构变动的影响(2) 人际关系调整的影响( 二 ) 消除组织变革阻力的管理对策1、客观分析变革的推力和阻力的强弱2、创新组织文化3、创新策略方法和手段三：组织变革中的压力及其管理( 一 ) 压力的定义所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性造成的一种心理负担。压力往往与各种规定、目标的追求相关联， 组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才转变为真实的压力( 二 ) 压力的起因及其特征1、组织因素 2、个人因素3、压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行

9、为上的反应 ( 三 ) 压力的释解对于组织因素而言对于个人因素而言四：组织的冲突及其管理所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。( 一 ) 组织冲突的影响1、竞争胜利对组织的影响(1) 内部更加团结，成员更加忠诚，有利于加强和保持凝聚力(2) 组织内部氛围更加轻松，但也容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲情绪(3) 强化了内部协作，组织更加关心成员的心理需求，但对于工作任务关心有减少趋势(4) 不愿对自身不足重做评估和弥补，也不想反思团体是否需要根据环境变化作进一步改变2、竞争失败对组织

10、的影响（1） 如果失败界限不是很分明，团体可能以各种借口和理由来掩饰失败， 团体之间容易产生偏见，每个团体只看到对方弱处而看不到长处（2） 当团体发现失败无可置疑时，肯能发生两种情况，一是内部发生混乱和争斗，彼此攻击现象频发，最终趋于和解; 另一种是全体成员知耻而后期，努力寻找原因，以求走出失败（3） 失败后的团体往往不太关心成员心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织纪律性组织性明显增强，有集权化倾向（4） 成员自信心受到打击，过去的固执和偏见在失败之后不得不重新检讨和反思无论失败或成功，组织冲突都会存在两种不同的结果，即建设性冲突和破坏性冲突。（ 二 ） 组织冲突的类型常见的组织冲突来

11、源于组织目标不相容、资源相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等，其中组织内的非正式组织和正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部之间的冲突最为典型（ 三 ） 组织冲突的避免首先要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈。对于非正式组织 . 对于直线和参谋. 对于委员会.要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现，会使组织保持一定的活力和创造力。4 组织文化及其发展一：组织文化的概念及其特征（ 一 ） ：组织文化的基本概念组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组

12、织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则（ 二 ） ：组织文化的主要特征1、超个体的独特性2、相对稳定性3、融合继承性4、发展性二：组织文化的结构与内容（ 一 ） 组织文化的结构1、潜层次的精神层2、表层的制度系统3、显现层的组织文化载体（ 二 ） 组织文化的内容1、组织的价值观2、组织精神3、伦理规范三：组织文化的功能与塑造（ 一 ） 组织文化的功能1、整合功能2、适应功能 3、导向功能4、发展功能 5、持续功能（ 二 ） 组织文化的形成1、管理者的倡导日常工作言传身健、重大事件成功处理2、组织成员的接受社会化和预社会

13、化两个途径（ 三 ） 组织文化的塑造途径1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工的认同感3、提炼定格4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善5 领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2 ：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。从本质上来说， “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是 “领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者，一个人可能是个管理者，但并不是领导者。二：领导的作用1：指挥作用2 ：协调作用3 ：激励作

14、用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。6 理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（ 一 ） 思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。（ 二 ） 业务素质现代企业的知识和技能知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学

15、和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3 ：组织指挥和控制的能力6 ：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力5 ：不断探索和创新的能力（ 三 ） 身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（ 一 ） 年龄结构领导班子应该是老中青三结合，向年轻化趋势发展。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（ 二 ） 知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成， 都应具有较高的知识水平（ 三 ）

16、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（ 四 ） 专业结构领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成， 形成一个 合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。7 沟通的障碍及其克服一：有效沟通的障碍（ 一 ） 个人因素个人因素主要包括两类：1：选择性接受2：沟通技巧的差异选择性接受：是指人们有选择地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果（ 二 ） 人际因素人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度信息来源的可靠性取决于4 个因素：诚实

17、、能力、热情、客观（ 三 ） 结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通（ 四 ） 技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量二：如何克服沟通中的障碍1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听3 ：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会可以为厂长汇报

18、工作提供良机6：工作组7：加强平行沟通，促进横向交流8：利用互联网进行沟通8 激励理论一：需求层次理论马斯洛美国心理学家马斯洛需求层次理论的2 个基本观点1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要1： 现在的安全需要。如： 就业保障2： 未来的安全需要。如：失业后的生活保障感情需要人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属尊重需要包括自尊和

19、受别人尊重。自我实现需要这是更高层次的需要， 这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。二：期望理论一一V弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断1：努力绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平?2：绩效奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏3：奖赏个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标?期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向期望目前国内对高层管理人员实

20、行的期权奖励就建立在这种理论基础上。三：公平理论亚当斯 p433认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较四：强化理论美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现; 若对他不利，这种行为会减弱至消失（ 一 ） 正强化奖励那些符合组织目标的行为， 以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化2 ：间断的，时间和数量不固定的强化（ 二 ） 负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组

21、织目标的实现不受干扰。五：激励模式1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。9 激励的性质一：激励与行为美国心理学家认为： “一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”人类有目的心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。的行为都是出于对某种需要的