公共部门战略管理作业

1、精品1、什么是第四种权力，联系你的工作实际谈谈如何处理网络群 体性事件？答：现代大众传媒主要是指广播、电视、报刊、杂志、书籍、电 子信息网络等人们借以表达思想和意愿，传播多种信息的舆论工具。 它在社会上拥有广泛的影响，有“第四种权力”之称。网络群体性事件是指在一定社会背景下形成的网民群体，利用网络大规模发布和传播某一方面信息，以表达诉求、舆论、发泄不满，并造 成一定社会影响的社会现象。较之传统的群体性事件，网络群体性事 件具有以下突出特点：1.诱因相对集中。2.事发难以预测。一个普通 事件甚至只是一条普通新闻，随时都可能演化成为网络上的著名事 件，引起轩然大波。3.网络特征鲜明。4.网络内外互

2、动。5.参与主 体日益呈现出非利益相关性。如何处理网络群体性事件，主要有以下几个方面：1. 建立统一战线预防和应急管理机制， 消除网络群体性事件现实根源。发挥统一战线优势，建立风险防范机制，畅通政治参与和利益 表达渠道，及时反映统一战线成员意见建议，帮助解决合理利益诉求， 化解利益矛盾，消融尖锐意见。建立应急处置机制，形成代表人士队 伍应急处置体系，形成全方位、立体式的处理机制。建立善后处理机 制，协调有关部门适当照顾利益受损群众各方面利益及实际困难，做好劝解、说服、疏散群众和维护现场秩序的工作，努力从根本上杜绝涉及统一战线领域网络群体性事件。2. 建立信息工作体系，掌握舆论主动权。要加强舆情

3、收集，设立 信息直报制度，加强对一些重点地区、场所、人物管控；通过网络调 查、专题讨论、互动交流等形式，紧密追踪热点、难点和敏感问题， 确保各类隐患控制在视线之内，掌握在预料之中，化解在萌芽状态。推进信息公开，要进一步完善统战部门新闻发言人制度， 主动向社会 提供及时、全面、可靠的信息，保证公众的知情权得到充分满足，树 立正面舆论的公信力和权威性。实现力量整合，在用足用好统战系统 现有宣传阵地的基础上，注重发挥网络宣传传播迅速、贴近群众、覆 盖面广的优势，利用网络手二 段开展宣传引导，构建功能互补、覆盖广泛的统一战线舆论引导 体系。3. 把握信息传播规律，增强舆论导向性。要了解把握受众的心理

4、特点和接受习惯，探索舆论引导的新方式。增强计划性，在涉及统一 战线领域的敏感节点或突发事件期间， 准确把握舆论脉搏，引导群众 理性关注社会问题，有序参与事件讨论，防止主观猜测和谣言散布。 注重策略性，针对受众易接受中立观点、专业观点、非官方观点的特点，重视发挥专家学者、论坛版主等“意见领袖”的舆论引导作用， 在有关问题上发表正确意见和见解，为主流观点提供有力的外部舆论 支持。4. 加强网络管理和建设，提高舆论控制力。要加强统一战线网络 建设，开发网络资源，形成一批有影响、有特色的网上统战工作舆论 阵地。要建好一批网站，既要加快统战部门信息化建设，充分利用门 户网站、互动论坛等网络平台，发布权威

5、信息，宣传正面观点，清除 不实攻击；也要建立以民间面貌出现的网站， 采取灵活多样的手段和 国内外受众喜闻乐见的形式，吸引社会关注，配合正面舆论，形成声 势规模。要用好一批人才，建设政治强、业务精、具备新闻素质的专 兼职网络评论员队伍，使用网民习惯的“网言网语”参与网上博弈， 及时阐释法理、解惑释疑，争取网上话语权。2、什么是公共部门战略管理的纳特巴可夫模式，联系实际谈谈 该模式的三种战略管理方法有何实际意义。答：纳特-巴可夫模式是在结合公共部门的特点，在私人部门战略管理过程模式的基础上形成的具有公共部门独特的战略管理模式。美国 公共管理学者保罗-C 纳特和罗伯特w 巴可夫在公共部门和第三部 门

6、组织的战略管理：领导手册中阐述了如何将工商企业界广泛应用的战略管理方法有效地应用到公共和第三部门组织中去，称其为纳特 -巴可夫模式。与哈佛模式、格莱斯特模式这两种模式相比，纳特一 巴可夫模式有下列不同1、战略管理过程由组织战略过程开始，其核心是形成战略管理 小组(SMG)。2、战略的制定和实施过程的第一阶段是确定理想和方向。3、第二阶段形势评估即为 SWOT分析，认为S、W、0、T既 可源于外部也可源于内部。4、在SWOT分析与制定备选战略之间加进了第三阶段一一问题 议程。5、当进入第四阶段设计备选战略时，纳特、巴可夫也同样是运 用外部环境分析与内部组织分析即 SWOT分析来进行方案设计，但

7、在设计战略备选方案时，他们更强调战略方案与环境类型， 与组织类 型的搭配调和，将依托优势，克服劣势，利用机会，遏制威胁这一原则发挥得充分。6、当进入第五阶段可行性评估时，纳特、巴可夫认为这一阶段的任务是确定组织必须加以管理的关键人物和权力中心，并明确执行过程中必不可少的资源。7、当进入第六阶段实施战略时，纳特、巴可夫指出，公共组织 中存在着根深蒂固的行动障碍，必须以政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者和资源供给者。 争取利益相关者的多数对 战略管理过程的支持是战略管理成功的关键。8、为满足具体的需要，纳、巴提出有三种战略管理方法：集中 行动、重构和持续变革。集中行动可将一、五、六阶段省略掉，

8、在短 期内甚至是以“一天的休假会议”形式研究战略，迅速行动，类似于 哈佛模型。重构具备了六个阶段，直到执行选中的战略为止即为一个 完整的战略管理过程。纳特一巴可夫战略管理过程循环图如下：细土丘I纳特、巴可夫提出三种战略管理方法：集中行动、重构和持续变 革。集中行动。集中行动可将纳特-巴可夫模式六阶段中的一、五、 六阶段省略掉，在短期内甚至是以“一天的休假会议”形式研究战略， 迅速行动。该办法效率高，花费时间短，适用于时间紧迫，战略方向 明确的情形。重构具备了六个阶段，直到执行选中的战略为止即为一个完整的 战略管理过程。共有12种活动：1）用文件证明趋势和事件；2）明确 战略方向；3）确定理想；

9、4）进行形势评估；5）确定战略问题议程；6） 确认与议题相关的 SWOT; 7）制定战略行动；8）综合战略主题；9） 规定战略标准；10）选择准备实施的战略；11）分析利益相关者和资源；12）执行选中的战略。这种方法能全面分析相 关的影响因素，充分有效利用资源，以利用机会，依托优势，在战略 管理过程中进行评估与控制，从而把握战略方向的正确性。持续变革就是将评估与反馈加入到重构战略管理方法中，实现组织的 不断成长。动荡的环境对行动的需求很高，并要求进行合作性反应。在这种合作性反应中，组织形成联盟，回应所呈现的需求并配置资源。这一过程叫持续的战略管理。持续的战略管理是基于对战略实施及环境变化的持续评估而进行的。当战略实施不能解决主要议题张力时,便重新制定备选战略并实施，这一过程构成行动管理；当组织所面对的议题张力发生变化时，组织就要重新确定主要的议题张力， 并针对 这一议题张力进行行动管理，这一过程构成议题管理；当组织的SWOT发生变化时，组织就要重新进行形势评估并与议题管理构成形 势管理；当组织的理想、方向发生变化时，组织就要重构战略管理过 程形成组织管理。行动管理、议题管理、形势管理与组织管理构成战 略管理过程内部的