如何应对利率市场化的探讨

1、如何应对利率市场化的探讨随着利率市场化的推进，银行业利润不在由政策保护而有保障，各项业务全面步入市场化时代，银行经营机制将发 生根本性变化，市场的充分竞争将逼迫银行加快经营模式转 型。提高综合竞争能力，摈弃粗放经营、外延式发展模式， 走精品银行发展之路成为小银行唯一选择。利率市场化对银 行来讲是“牵一发而动全身”，对银行战略层面、 业务层面、 产 品策略等各个方面产生深远影响，是一场革命性变革。今后 要走的路还很长，涉及到的问题会更多更复杂，在此，只是 浅显的谈几点应对措施。、利率市场逼迫经营模式必须转型。过去靠布网点、占地盘，走规模效益的外延发展模式，靠资产风险高成本、 负债经营不计成本而得

2、以持续赢利的模式将受到冲击，经营 模式转型不是“议决”的问题，而是如何加快和做好。1、业务发展模式的转型。今后业务规模并不意味着效益，更不是发展，差异化、特色化竞争成为拓展业务的主基调。是从网点布局上要以贴近市场、贴近市民的小机构为主，地方银行是亲民的草根银行，金融服务不能执意与大银行搞同质化竞争，要通过小机构（包括服务设施）把金融服 务延伸进社区、厂区、校区、农村，从而形成存款、结算、 微贷等业务的庞大客户群；二是从做业务向优服务转型，要把为客户提供精细、专业、差异化的金融服务作为业务拓展的基础，在经营理念上要以客户为中心，把结算工具、信贷 到位，市场份额的提高会“水到渠成”；三是零售业务做

3、量做特 色，地方银行应充分利用地缘、人缘优势，利用充裕的人力 资源，营销大银行、外地银行不愿做、不能做的目标市场， 如大面积为市民百姓和小微企业提供信贷服务，衡水商行河 东支行运输车辆贷款经过三年的努力，贷款余额 2 亿多，客 户 2000 多家，成为为特定客户创特色产品集约营销的典范， 零售业务份额的提升，不仅能破解市场竞争使存贷利差收窄 的困局，也能降低信贷资产集中性风险，及在市民百姓中树 立“亲民银行”的良好形象。产品、中间业务产品运用成服务手段，满足客户需求服务做2、盈利模式的转型。利率市场化对小银行冲击的结果是存贷利差收窄。小银行普遍采取存款利率水平高于大银行 的竞争策略，存款利率一

4、浮到顶，成本增加，盈利减少，经 营压力向生息资产转移，对贷款的风险管理、营销策略提出 更高的要求，对资金营运及成本控制提出更高要求。一是交 易性收入应成为盈利增长点，小银行为保支付和保持充裕的 流动性，存贷比低、头寸偏高，加上放贷压力大，可用资金高来高走”的存贷利差盈利模式必须加快转变，可通过选聘专业人才、建立特殊岗位激励机制等，把可 用资金在资金融通市场上做出效益， 如债券买卖、 同业拆借、票据贴现、 债券回购等； 二是中间业务、 理财产品重在特色、 精品，小银行在产品创新、结算渠道建设等方面的劣势具长 期性，其业务拓展受人才、科技、区域、渠道等多方面的制 约，走多品种、 多渠道、大投入的路

5、子显然是“高投入低回报” ， 应采取选择性竞争策略，如通过目标市场细分，在众多中间 业务产品、理财产品中优选，然后集中投入、开发、营销、 维护，坚持几年， 就会形成某一产品在区域市场的品牌优势； 三是存款业务要“以销定存”。不计成本吸存， 存款上来了又用 不出去，不仅增加持有成本且浪费资源。做负债业务要把资 金运用考虑在前，如建立信贷客户需求信息库，与贷款户保 持经常联系，有资金马上能发放；四是贷款业务要计量风险 成本，要改变目前的贷前投入少（培训、行业分析、核实取 证等等）、贷后风险成本高、不良资产对资本和利润占用大 的粗放模式，应通过提高经营者和操作者素质、建立全面风 险管理体系， 全流程

6、对信贷业务“精耕细作”来降低信用风险； 五是抓成本核算与控制，学会精打细算过日子，低成本运营 是企业可持续发展的基础条件之一，要改变目前“先花后算” 被动支付的局面，应以成本核算为抓手，使各项经营费用切 实得到控制。3、管理模式转型。由粗放式管理向精细化管理转变。精细化管理是以精细操作作为基本特征，通过提升员工综合 素质，克服惰性，控制企业“跑、冒、滴、漏” ，强化链接协作用精、管理，从而提高企业整体效益的管理方法。精细化的特征可准、细、严四个字概括。“精”就是把产品做成精品，把“严”工作做到极致，“准”就是准确、及时，不论是计划、决策、执 行等等都要准确无误，“细”就是把工作做细,把管理做细

7、， 就是要严格执行、严格控制。如银行各个岗位的岗位职责就 是粗放管理的典范，因为岗位职责多数大都是笼统的定性的 要求，职责条款没细化、没量化，主要工作没设计流程，没 提供操作方法说明，没有执行标准、考核标准，落实起来有 很大的弹性空间。解决方法之一是用岗位工作手册来代替 它，将职责条款细化、量化，操作流程和方法细化，执行标 准和考核项细化、量化，这个手册是执行者的工作指南，有 利于提升其工作能力，减少操作偏差，并使检查者、考核者 有据可查。总之，精细化管理涉及到银行经营管理的方方面面，对提高效率、效益意义重大，应从管理的不同层面和各业务条 线逐步实施。、推进利率定价机制建议。利率市场化使银行有

8、了利率自主定价权，利率定价是一个宽泛的概念，它是以存贷款 市场利率为依据，对产品、资金、风险、利润等等银行经营 元素进行定价的统称。从目前看，大部分小银行还没建立定 价机制，甚至还没进入角色，其实利率定价已是一个迫在眉 睫的经营任务。1、建立利率定价组织体系。一是在制度层面理顺定价管理的决策、执行和监督检查机制，明确定价管理的范围与 定价管理原则等；二是明确各部门、支行在利率定价方面的 职能分工与职责；三是规范全行价格制度、执行、审批与调 整的工作流程；四是建立定价信息发布反馈机制，包括价格 管理的定期分析报告制度、单项产品价格跟踪制度及价格发 布、定价检查等。2、建立目标利润定价机制。目标利

9、润主要取决于银行的年度利润总目标、业务发展计划、监管需要、内部管理需 要及其利益调控的策略，将总利润目标分摊给各业务条线、 经营部门和人员，即业务支持环节。在此基础上，各经营部 门、或对各产品、客户在进行有关业务定价时，将其目标利 润以利差加价的形式分解到各业务单位的每项（每笔）定价 中，由此形成经济手段的激励机制。3、建立风险定价机制 。 建立各类风险（尤其是信用风险、利率风险）损失的评价、预警系统，为形成风险溢价的 定价机制提供支持。如通过运用“巴塞尔新资本协议”的准则 和内部风险评级法分析和归纳不同行业、企业、产品、个人 及其担保人的贷款违约记录，计算违约概率和违约损失，以 此来建立测算

10、信贷风险损失的系统和制定相关政策，并据此 对贷款业务的信用风险进行经济资本定价和完成风险管理 组合等。4、建立成本定价机制。建立管理会计系统，准确核算各项业务的利息成本、管理费用，是完善内部资金转移（上 存下借）定价体系和利率定价机制的基础，也是成本控制及 打破成本管理大锅饭的基础； 如今，小银行要适应市场竞争， 当务之急是建立以内部资金成本转移定价、信用风险转移定 价和利率风险转移定价为主体的内部转移定价机制，形成准 确核算支行利润和绩效的标准，从而客观公正的评价支行贡 献和对支行行长及员工进行考核。5、加强利率定价的基础支持系统建设。利率定价离不开 IT 系统的支持， 甚至取决于各项业务微

11、机化管理程度。 如 开发定价管理信息系统，建立定价数据库及管理和操作平 台，实现利率、资金价格、风险贷款、预期损失等信息处理 的电子化。述利率定价机制建设中面临的主要问题是专业人才不足，开发力量薄弱，应借助外部机构力量，先易后难（如 为建立资金池，先搞内部资金转移定价）逐步创建符合本行 实际的利率定价体系。、面对利率市场化要积极行动起来。1、要有紧迫感、危机感。利率市场化对小银行冲击最大，因为在许多方面他们还没有做好准备，几十年的存贷款 人民银行定价、粗放经营和管理照样盈利已成固有模式，实 际上，随着利率市场在向纵深推进及市场竞争的升温，在业务上、盈利上明年就会显示市场机制的力量，因此，我们必

12、 须尽快打基础、强素质、提升竞争力。2、重在执行力。行领导决策之后，如何做到从上到下人、才、落实决策不走样、操作到位不变形、达到预计效果，要看执 行力。 如经营模式转型， 在资源配置上要全力以赴，物力的配置要向转型需求倾斜，尤其是在新业务领域、新产 而某一方面人才的引进、培养更不是一朝一夕的事，这些都 需及早谋划，加大投入，以适应未来市场竞争的加剧。品开发方面， 在 IT 建设方面， 前期投入大，未必立即见效益，3、全行上下一盘棋。经营模式转型既是一项长期的工作，更是一项涉及到方方面面的综合性工作，决不是个别部 门、个别人的事，需要全行上下共同努力，需要多个部门、 支行之间的通力协调、配合。同时，在工作任务分配、利益 格局重置等方面会触及到不同部门、不同层面员工的利益， 这时就要以大局为重，克服自身困难，不斤斤计较，全身心 投入到经营模式转型的具体工作中去。4、创新是经营模式转型成功的关键。转型将面临众多新课题，若要沿袭传统的思维及做法，转型成功率会大打折 扣。面对市场和客户需求、面对自身经营和管理方面的