如何建立竞争壁垒

1、如何建立竞争壁垒？核心提示：寻找上市后的新壁垒我们曾经依赖 强大的创始人，后来我们寄望各个业务主管足 够强大，接下来我们能依赖什么 ?仍旧是人，但 这不是一个人或几个人，而是我们的组织体系 能力。中国动向 CEO秦大中 作为CEO我永远要追问自己一个问题：我们的竞争力在哪里？可能在不同的阶段我会给自己 不同的答案。因为在每一个阶段，我们都需要 发现并创造新的竞争力，或者叫新的壁垒，新 的蓝海。今天，当我们八岁时，我要再次追问这个问题 的答案：我们的壁垒在哪里？上市前，我们拥有两大竞争力：一是我们利用 品牌定位的差异化，形成了自己的蓝海。这其 实也得益于陈总本人 （ 编者注：指中国动向创始 人、

2、董事长陈义红 ）对市场信息与趋势的捕捉， 及反应到产品上的能力；二是我们拥有小公司 速度快的特点，每个人都非常投入，都有一股 子干劲。表现在渠道上的扩张，生产供应链的 快速膨胀。规模突然之间扩展起来，你怎么找 到合适的资源去支撑这个速度？面对这些挑 战，我们做得相当不错。但是今天，当我们变成上市公司，当我们所处 的内外环境发生了很大变化时，我们的这两大 优势正在被弱化：定位差异化，模仿者众；小 公司的速度优势正在被大公司的规模拖慢。接 下来怎么办？我们发现自己的竞争基础很好，但是竞争壁垒 不足。所谓竞争基础，一是成功的品牌； 这个品牌有很广泛的受众群和营销渠道；三是 拥有强大的财务实力。问题是

3、，在这样的基础 之上，我们将建立什么样的壁垒？如何建立这 些壁垒？ 新壁垒在哪里这是这两年我思考最多的问题。其实这也是我们从团伙文化过渡到团队文化必 经的挑战：我们曾经依赖强大的创始人陈总， 后来我们寄望各个业务主管足够强大，接下来 我们能依赖什么？仍旧是人，但这不是一个人 或几个人，而是我们的组织体系能力。任何一个好的组织，真正成功的百年公司，其 实都是靠组织能力去形成最终壁垒，因为任何 一件事都是人去干的，所以真正形成壁垒的只 有人，但人又是特别活的，关键在于你如何排 兵布阵。所有的百年公司，基业长青的公司，之所以能 够穿越各个阶段的危机与困境，固然与他们的 领导人相关，但最重要的是这个企

4、业或组织拥 有自我预警、自我修改、自我成长的能力，当 组织拥有力量之后，领袖可能会改变，但他们 到达的目的地不会有太大偏差。对于一个成立八年的公司来说，预言如何拥有 打造百年基业的组织能力，看起来似乎过于理 想化了，但千里之行、始于足下。从找到方向 到寻找方法，从开始行动到持之以恒，这需要。如果他够强，这个品牌就强了，他不强我们的智慧 （ 或善于借助别人的智慧 ） 和耐心。 现在我们把产品分成三大类别：基础类、季节 类和潮流类，你会发现其核心内容是品牌、渠 道、供应链。如果我们在打造品牌、创建渠 道、优化供应链三个方面都拥有一流的能力， 那我们供应这三大类型产品又有何难呢？所以 我们现在按照这

5、三大职能，将企业拆分成为品 牌VP销售VP和供应链VP。这三个VP打造的 就是专业属性的三大体系、三大能力。 这种调整做到比较理想化的状态之后，我们才 能形成真正的竞争壁垒。这种竞争壁垒的呈现 形式我们现在可以想象一下：未来我们拥有多 家品牌，每一个品牌在三大体系支撑之下，将 成为某细分市场的前三名。现在我们之所以放 慢引入其它品牌的速度，是因为我必须把希望 寄托在某一个人身上，就是那个品牌的负责人 身 这个品牌就弱了。这种做法很难复制。而且最 大的考验是你把这么长的链条交给这个人，这 对他的能力是一个巨大的挑战。反过来，当三 大体系足够强大，对品牌负责人的支撑足够强 大，那么对这个品牌负责人

6、的挑战就会小很 多，对于公司来讲，可能以前找到这个人很 难，现在就变成了我有大把的人都可以在这个 台之上去做这个事。这就是体系的力量。一个运作良好的公司或组 织有三大特征：内部管理严谨；流程顺畅；考 核准确。只有这三点都具备，这个组织才能弱 化甚至忽略个人英雄主义色彩，才能依赖组织 整体力量。一旦建立这种平台，就规避了我们现在用人的 纠结状态。平台成功后，每个事业部会获得强 大的支撑，人面临的跨度也不会那么大。这样 在这个舞台上，主角不会再有那么巨大的责任 与压力，他们可以投入并从容地扮演好自己的 角色。有人讲管理最终要的是控制力，我并不认同。 我不追求控制力，我要的是协调。因为控制和 创造力

7、肯定是冲突的，过度的控制必然会使你 的创造力受损。我们还是一个年轻的、有朝 气、有活力的公司，我希望它的成长优于这种 控制。所谓控制是指牵着对方的鼻子把他拽到 某个指定位置来，但协调是指我把沟挖成我需 要的形状，你顺着它流淌过去就会到达目的 地，至于你流淌的速度、方式或者形状等则依 赖个体的创造力。日有所进回首往事，人总是容易感慨良多。我 一直是信奉中庸的人，不太容易陷入或者追求 某种起伏，我喜欢恒定、安宁地去推进一件 事。启动之初要考虑长远，行动之后要坚持日 有所思、日有所进。过去这八年，如果说选两 件对我影响最大的事的话，一是收购 Kappa品 牌，二是香港 IPO。收购Kappa品牌当时

8、是把自己以前所学的复杂知识，真正用到实践中去。现在我们常常感慨 很多知识用不上，其实问题在于你会不会用。 比如以前学财务，要去做公司的价值计算，方 法有N种，这是一个很复杂的过程，收购的时 候就需要这种计算，我能不能做出来？我当时 跟摩根用不同的方法分别计算，但结果一样。 跟陈总去谈判，就显现出他作为创始人的智慧市了。很多人会问我市时了，他为了做这件事，最初可以告诉所有人付 出多大成本都很值。但创始人是这样，他们一 边具有革命的浪漫主义情怀，同时又具有务实 的行动派智慧。到真正坐下来谈时，他最后把 价格谈到了 3500 万美元，这中间的跨度可想而 知。他会看对方的状态、条件，知道什么时候 该拍桌子，什么时候该站起来走人，什么时候 该安抚这些对我来说，是一个很值得记忆 的事。 第二件事肯定是市前我父亲去世了，那时候正好我在伦是不是特兴奋，其实上市到最后更多是一件很 要、很艰巨的工作而已。本来整个 IPO 结束 后应该有一种轻松、释怀的感觉吧，不幸的 是， 敦做路演。那是很痛苦的一段时间，人很分裂。一方面要 承受那种失去至亲的痛苦，另一方面公司终于 上市了，又面临一个巨大的成功。公司创建八年了。从外表上看，