成功时可以制吗？ppt课件

1、胜利是可以複製的嗎？-談變革管理的姿态黃榮護美國南加州大學公共行政博士世新大學行政管理系副教授Senge, Peter. 汪芸譯. (2019). 修練的軌跡：引動潛能的U型理論。 n為什麼組織改革常無法深化，到了一半又回到原點?n為什麼計畫愈大，團隊愈大，人愈聰明，完成時間拖得愈久?n為什麼公司想改變，也努力改變認知，改變邏輯，但最後又回到老習慣？U型理論nPresencenCrystallizingnPrototypingnInstitutionalizing布雷克 (J. Stewart Black)葛雷格森 (Hal B.Gregersen)合著作者簡介n密西根大學管理學院教授n曾任加

2、州大學爾灣分校與達特茅斯大學艾摩斯塔克商學院(Amos Tuck School of Business Administration)教授n享譽國際的企業變革與轉型的知名學者n經常受邀到世界各大研討會及企業盛會發扮演說，協助知名企業從事战略變革活動及培養優秀領導人。布雷克(J.Stewart Black)作者簡介葛雷格森 (Hal B.Gregersen)n楊百翰大學萬豪全球領袖學院唐諾斯德里教授n曾任職於賓州大學、達特茅斯大學、芬蘭土庫學院傅爾布萊研讨員(Fulbright Fellow) 、 密西根大學、赫爾辛基經濟學院等學校n著作有七本，CNN新聞網、及等刊物都曾援用其全球領導才干方面的

3、研讨。拖延變革的慘痛代價許多全球知名企業都因拖延變革而付出代價，如：許多全球知名企業都因拖延變革而付出代價，如：全錄全錄(Xerox)、朗訊、朗訊(Lucent)、零售商、零售商Kmart、歐洲的戴、歐洲的戴比爾斯比爾斯(De Beers)，日本三菱，日本三菱(Mitsubishi)等都曾失敗過，等都曾失敗過，即使借重新領導人推行改革，依然無法重振雄風。即使借重新領導人推行改革，依然無法重振雄風。企業最大的圈套，就是無法拋棄企業最大的圈套，就是無法拋棄 彼得彼得 杜拉克杜拉克n為什麼人類會面臨威脅或機會？為什麼人類會面臨威脅或機會？n 什麼時候人們會意識到需求改變？什麼時候人們會意識到需求改變

4、？n即使人們知道要改變，即使人們知道要改變，n 為什麼仍舊躊躇不前？為什麼仍舊躊躇不前？n縱使人們開始改變，為什麼仍舊無法完縱使人們開始改變，為什麼仍舊無法完n成？是做得不夠徹底，還是反應不夠快？成？是做得不夠徹底，還是反應不夠快？企業最大的圈套，就是無法拋棄企業最大的圈套，就是無法拋棄 彼得彼得 杜拉克杜拉克第一階段：胜利的營運战略，第一階段：胜利的營運战略， 因此根深蒂固因此根深蒂固第二階段：環境改變，战略已不合時宜第二階段：環境改變，战略已不合時宜反應：否認時不我予反應：否認時不我予守陳就是導致第一階段變革亳無結果守陳就是導致第一階段變革亳無結果的缘由。的缘由。 Case 1: Moto

5、rola 市場大幅縮水市場大幅縮水Case 2: IKEA 的自我中心的自我中心Case 3: 邦諾書店的實體迷思邦諾書店的實體迷思Brain Barrier #1: 視而不見視而不見 CASE 1: Motorola 市場大幅縮水市場大幅縮水80、90年代年代 ：全盛時期，市佔率：全盛時期，市佔率達達 35 %數位科技崛起數位科技崛起Motorola v.s NokiaMotorola 的反應的反應砸錢狂打砸錢狂打廣告廣告結果：市佔跌至結果：市佔跌至15 % 以下以下CASE 2: IKEA 的自我中心的自我中心1951年年 ：在瑞典市場發行目錄，：在瑞典市場發行目錄，從此在歐美、東南亞及澳

6、洲等二十從此在歐美、東南亞及澳洲等二十二個國家迅速擴張業務。二個國家迅速擴張業務。2000年：銷售額高達九十億美金。年：銷售額高達九十億美金。 進入美國市場進入美國市場市場反應不佳市場反應不佳未外乡化未外乡化反應反應砸錢狂打廣告砸錢狂打廣告 結果：撤出美國市結果：撤出美國市場場Brain Barrier #1: 視而不見視而不見 CASE 3: 邦諾書店的實體迷思邦諾書店的實體迷思1965年：創立學生書籍交換店年：創立學生書籍交換店(SBX) 2019年：年：Barnes & Noble擁有九百擁有九百多家實體分店多家實體分店 。2019年：股價創下年：股價創下 US48 新高新高 網

7、路書店崛起網路書店崛起Amazon會員會員人數人數超越邦諾顧客超越邦諾顧客七倍七倍 結果：市場迅速結果：市場迅速萎縮萎縮Brain Barrier #1: 視而不見視而不見 胜利但錯誤的地圖。胜利但錯誤的地圖。 即使正在运用中的地圖，往往是錯誤的地圖。即使正在运用中的地圖，往往是錯誤的地圖。扭曲扭曲的地圖的地圖(Distorted Maps)家樂氏家樂氏(Kelloggs)中心位置中心位置地圖地圖(Central Position Maps)IKEA的教訓的教訓長條長條地圖地圖(Strip Maps)邦諾的迷思邦諾的迷思垂直的垂直的地圖地圖(Upright Maps) 澳洲人的世界觀澳洲人的世

8、界觀胜利但錯誤的地圖。胜利但錯誤的地圖。 抑制思索障礙一視而不見抑制思索障礙一視而不見 施以震撼教育：製造差異與衝突施以震撼教育：製造差異與衝突Quad案例案例對比差異的中心項目對比差異的中心項目 Brain Barrier #2: 不願採取行動不願採取行動 許多人寧願選擇專精於做錯的事許多人寧願選擇專精於做錯的事(competent at the wrong thing)，也不要做對卻不擅長的事，也不要做對卻不擅長的事(incompetent at the right thing)。 Case 1: Xerox 的新战略地圖的新战略地圖Case 2: 學習希臘文學習希臘文抑制思索障礙二不願採

9、取行動抑制思索障礙二不願採取行動 1.確定目標。確定目標。 2.提供技艺、資源與工具，以達成目標。提供技艺、資源與工具，以達成目標。 3.過程中不斷提供具有價值的獎勵。過程中不斷提供具有價值的獎勵。 Brain Barrier #3: 無法完成無法完成 一、過程中產生無力感一、過程中產生無力感二、因無法得知進展而徬徨二、因無法得知進展而徬徨CASE：YAA 航空的顧客至上計航空的顧客至上計劃劃 抑制思索障礙三無法完成抑制思索障礙三無法完成 激勵部隊是完成變革的關鍵激勵部隊是完成變革的關鍵隨時提供最新進度，不斷地加油打氣隨時提供最新進度，不斷地加油打氣體認體認(conceive)置信置信(bel

10、ieve)實現實現(achieve)战略性變革的績效儀表板战略性變革的績效儀表板CASE 1：奇異的成長計劃奇異的成長計劃 CASE 2：家樂氏的瓶頸：家樂氏的瓶頸 CASE 3：迪士尼的零售經驗：迪士尼的零售經驗 CASE 4：亞馬遜創新經營：亞馬遜創新經營 CASE 5：FedEX的一通電話服的一通電話服務務 CASE 6：DELL零庫存零庫存 突破創新與成長突破創新與成長 奇異的成長計畫奇異的成長計畫 家樂氏的成長地圖家樂氏的成長地圖 迪士尼的零售經驗迪士尼的零售經驗 永遠贏在最前面永遠贏在最前面 CASE ：可口可樂：可口可樂 vs 百事可樂百事可樂變革本钱變革本钱永遠贏在最前面永遠贏

11、在最前面 雖然危機變革最容易執行，代價卻是最高的。雖然危機變革最容易執行，代價卻是最高的。變革的困難度變革的困難度永遠贏在最前面永遠贏在最前面 雖然開始的學習速度較緩慢，但最後終將對手甩開。雖然開始的學習速度較緩慢，但最後終將對手甩開。率先行動，並步上率先行動，並步上峻峭的學習曲線峻峭的學習曲線胜利企業的抛棄方程式胜利企業的抛棄方程式 變革週期，即變革的變革週期，即變革的8020法則：法則：第一階段：做正確的事，並且做得好；第一階段：做正確的事，並且做得好；第二階段：發現曾經正確、如今已不合時宜的事；第二階段：發現曾經正確、如今已不合時宜的事；第三階段：做新的、正確的事，但剛開始會不太順第三階

12、段：做新的、正確的事，但剛開始會不太順利；利；第四階段：終於將新的事情做好。第四階段：終於將新的事情做好。IBM成為解決方案領成為解決方案領導廠商的缘由導廠商的缘由藍海就在他身邊n當前的全球化競爭日趨白熱化，大多數企業削價競爭，构成一片血腥紅海；想在競爭中求勝，独一辦法就是不能只顧著打敗對手。n胜利的企業會在紅海中擴展現有產業邊界，創造出尚未開發的市場空間，构成無人競爭的藍海。n藍色海洋，其實並不遙遠。紅海與藍海战略的對比n讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種战略的差異。n紅海战略藍海战略在現有市場空間競爭打敗競爭利用現有需求採取價值與本钱抵換整個公司的活動系統，配合它對差異化或低本钱選擇的战

13、略創造沒有競爭的市場空間創造沒有競爭的市場空間把競爭變得毫無意義把競爭變得毫無意義創造和掌握新的需求創造和掌握新的需求突破價值突破價值本钱抵換本钱抵換整個公司的活動系統，整個公司的活動系統，配合同時追求配合同時追求差異化與低本钱差異化與低本钱藍海战略的基石：價值創新n陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的位置。n藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵照不同的战略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋战略的基石。n我們稱為價值創新，因為這種战略不汲汲於打敗競爭對手，卻努力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與

14、之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。價值和創新同樣重要n在價值創新本身，價值和創新的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻缺乏以在市場脫穎而出。n而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研讨顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是進入市場的時機。n只需創新與實用效果、價格和本钱配合得恰到好處，才干達到價值創新。創造新價值曲線n要废除差異化與低本钱的抵換關係，創造新價值曲線，產業的战要废除差異化與低本钱的抵換關係，創造新價值曲線，產業的战略邏輯與經

15、營方式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：略邏輯與經營方式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：n產業內習以為常的要素有哪些應予消除？產業內習以為常的要素有哪些應予消除？n哪些要素應降低至遠低於產業標準？哪些要素應降低至遠低於產業標準？n哪些要素應提升到遠超過產業標準？哪些要素應提升到遠超過產業標準？n哪些產業從未提供的要素，應該被創造出來？哪些產業從未提供的要素，應該被創造出來？n前兩個問題讓他體認到該如何改變本钱結構，才不會遭到競爭纏前兩個問題讓他體認到該如何改變本钱結構，才不會遭到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思索如何提升買方價值及創造新鬥的影響；後面兩個問題有助於思索如何提升買方價值及創造新

16、需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。四項行動架構圖解新價值新價值曲線曲線消去消去產業內習以為常的要素產業內習以為常的要素有哪些應予消除？有哪些應予消除？創造創造應創造哪些產業應創造哪些產業從未提供的要素？從未提供的要素？降低降低哪些要素應降低至哪些要素應降低至遠低於產業標準？遠低於產業標準？提升提升哪些要素應拉高到哪些要素應拉高到遠高於產業標準？遠高於產業標準？跨越邊界 超越競爭n根據前面的四項行動架構把战略焦點從當前競根據前面的四項行動架構把战略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，他就能夠領會如何重新定義本爭，態勢轉移開來，他就能夠領會如何重新定義本行最重要的問

17、題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值要素。值要素。n相形之下，傳統战略邏輯只是敦促他對由本行定義相形之下，傳統战略邏輯只是敦促他對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低本钱提供略高價值靠衡量競爭對手，並試圖用略低本钱提供略高價值來壓倒它們，能够讓銷售量略微提高，卻很難開啟來壓倒它們，能够讓銷售量略微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。沒有競爭對手的市場空間。n當他描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入當他描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海战

18、略的階段，有六項原則可以參考。擬定與執行藍海战略的階段，有六項原則可以參考。執行藍海战略n一旦擬定擁有能夠獲利的業務方式的藍色海洋战略，接下來就必須設法加以執行。n與紅色海洋战略相比，藍色海洋战略通常會嚴重背離現狀。這種战略的關鍵是在價值曲線上，用較低本钱脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。n要順利推動藍海战略，原則五是要設法抑制認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治問題這四項艰苦組織障礙；原則六則是要一開始就把執行與战略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動协作。結語：藍海生生不息n藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要胜利，並且熟習在這兩片海洋倘佯的战略。n公司不會

19、停顿競爭，而競爭也不會忽然停顿。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要要素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需求學習的是如何讓競爭變得無關緊要。n要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海战略正等著他來創造與主宰！方輪方輪 V.S 圓輪圓輪變是独一不變的真理！？變是独一不變的真理！？ 沒有人會抗拒改變沒有人會抗拒改變, 改變是有機生命的自然狀態。改變是有機生命的自然狀態。 但人會抗拒被改變的感覺。但人會抗拒被改變的感覺。 看得到方輪才有機會換成圓輪，看得到方輪才有機會換成圓輪， 自覺是改變的關鍵。自覺是改變的關鍵。應變是勇氣智慧決心行動，應變是勇氣智慧決心行動， 不變是人性惰性舒適性不變是人性惰性舒適性 趨避性。趨避性。 使命使命Mission 呈現價值觀的選擇呈現價值觀的選擇 願景願景Vision 點燃追求夢想的熱情點燃追求夢想的熱情 目標目標Goal 標示成就的實現標示成