管理咨询公司内部期刊

1、中国的竞争力在哪里最近，瑞士洛桑国际管理发展学 院公布了国际竞争力的排名，中国在 49个被选出的国家和地区中排名第 31 位，比去年提高了两位。名次变动体 现各国竞争实力和发展潜力的变化。在对世界各国进行比较时，综合 国力和国际竞争力是经常被提到的两 个概念。综合国力就是在比个儿、比 力量，比较的项目如军事、外交、政 治力量、人口、国土面积、资源等等， 实际上经济要素在里面只占 1/6 ；而国 际竞争力则既强调竞争实力，也强调 竞争过程，不仅是静态地看现在的状 态，还要看未来的发展潜力。综合国 力是比谁身高体壮力气大，而国际竞 争力则是比谁活得长，追求经济社会 可持续发展和可持续的全面社会进

2、步。IMD对国际竞争力给出的定义是： “一个国家或是一个公司，在全球市 场上较竞争者获得更多财富的持续能 力。”从纵向的发展来看，中国国际竞 争力水平从 1994年到 2002年确实提高 了，因为中国排名波浪式的提高是在 整个世界 20世纪90年代大发展的背景 下获得的。美国在 20世纪90年代初取 代日本成为最具国际竞争力的国家， 这标志着世界进入到知识经济的新阶 段。世界各国和地区也因此纷纷在基 础建设、投资结构、科技投入和人才 培养等方面制定积极战略，在这样的 背景下，尽管中国的国际竞争力绝对 水平有提升，但这种提升的幅度不可 能是快速或跳跃的。 我国在基础设施、 国民素质、金融体系、企

3、业管理等方 面目前还处于非常低的水平，这些基 础建设需要长期的努力。中国的位置大致在第 29名从1994年到2002年中国国际竞争力世界排名结果看，第 29名左右是比 较客观的水平。从近 20年来中国参与 国际竞争的实践和我们现有的条件来 看，我们在进行经济转型的国家中最 具国际竞争力。 1993年，中国曾被 WEF 和IMD评价为所有进行经济转型国家 中第一名，中国在国内经济实力、政 府管理方面与发达国家共同处在世界 前列，在科技竞争力方面具有与新兴工业化国家和地区相同的较高水平， 在国民素质竞争力、 企业管理竞争力、 国际化方面居于中等偏下水平，但在 金融体系竞争力、基础设施竞争力方 面水

4、平较差。因此，中国目前在 49个 主要国家和地区的国际竞争中总体居 于中下等水平，与美国还有不小的差 距，绝非发展几十年就能轻易赶上的， “2050年超过美国”的提法应该慎重。我们的强项和弱项中国国际竞争力的优势因素主要 体现在持续高增长、低劳动成本，投 资、储蓄、资本流入水平都处于世界 较高的水平。此外，我国的科技竞争 力具有一定水平和优势，未来提升的 可能也较大。中国企业在国际上有一 定的影响，在适应全球化方面也表现 出积极主动的态度。但我国的金融市场对于企业竞争 力的支撑水平仍较低，对外开放力度 不够。生产效率和劳动市场的国际竞 争力方面处于世界最低之列，企业按 国际市场要求的管理能力欠

5、缺。在基 础设施要素中，中国面临的主要劣势 是与国际交流的基础环境差，如国际电话成本太高。这些劣势如不尽快解 决，将对中国企业参与国际市场竞争 形成阻碍，如果能够把这些劣势提高 到平均水平，中国国际竞争力就能够 大幅提高。不可忽视基础竞争力提升国际竞争力需要两大基础， 即国民素质和基础设施。我国政府积 极推进科教兴国战略，国民素质有明 显的提高。但是我国在基础设施和社 会系统方面基础较差，再加上新一轮 信息技术基础设施的国际竞争，我们 面临的挑战是巨大的。管理落后比技术落后更可怕另外，不要以为加入WTO中国的 国际化程度和竞争力就会提高。从分 析来看，中国国际化程度和竞争力的 提高将是一个渐进

6、式的较长的过程。 但无论怎样，中国国际竞争力的发展 趋势将是一个上升的过程，可能在某 个时期会下降，但这并不妨碍总趋势 的上升。如果今后国际环境保持较长 时期的相对稳定，我们相信随着中国 进一步开放，中国的国际竞争力名次 能够提高得更快。讲到技术落后， 企业一般都比较坦 率，有的还能具体说出落后多少年数。 但论起管理的落后，人们就比较爱给 自己留面子了，喜欢用“跟不上”这 样一个词，其实，我国大多数企业的 管理水平依然相当落后，管理的落后 对企业的自下而上及可持续发展的危 害性远远甚于技术的落后。管理的落后能使先进的技术设备 变为摆设 改革开放初期，不少企业 为了缩小与国外的技术差距，从国 （

7、境）外引进了一些先进的生产设备 和技术装备。然而，人们发现同样的 设备换了个场地就出现“水土不服” 现象，不是产量达不到期望值，就是 性能满足不了要求；有些企业甚至对 花了很多资金买回来的洋设备弃而不 用，重新青睐国产设备，对诸如此类 的现象，不少人只说技术跟不上，而 很少有勇气承认这就是落后的管理造 成的。管理的落后会使先进的技术管理 手段无用武之地 针对产品质量差的 总是不少企业就事论事地去学习、推 广全面质量管理（TQC及IS09000系 列质量管理体系等技术、质量管理手 段。但是，有些企业非但质量未见提 高，甚至不久连生存都出现了问题， 有的甚至边同品牌一起退出了历史舞 台。究其根本原

8、因， 还是管理的落后 任何先进的技术或质量管理手段都不 可能脱离实际运行环境而独立发挥作 用。它必须和谐地融入到整个管理体 系中去，才能发挥应有的作用。管理的落后会造成优秀的技术人 才的流失 管理落后的企业有一个共 性问题，这就是不重视对人的管理， 一厢情愿地认为人的管理很简单：你 出力我出钱。然而，从事脑力劳动的 优秀技术人员却不这样看，他们认为 管理不到位，或在一个缺乏和谐、协 调以及没有归属感的管理氛围中，自 己是无法有效发挥主观能动性的，落 后的管理所造成的直接后果就是，技 术人员出工不出力，或有力无处使， 从而导致技术人员不断跳槽。管理的落后会造成企业的生命周 期缩短 日前曾有媒体报

9、道，企业平 均寿命短则二三年，长则七八年，这 应验了一句话： “各领风骚三五年” 很少有人不想把企业做长，更没有人 愿意毁灭自己经营的企业。有些企业 家绞尽脑汁、呕心沥血地操持企业， 但直到大势已去时也没有认识到自己 其实是输在管理上，却一味以机缘不 好、竞争激烈、资金缺乏、市场变化 过快等理由来安慰自己。事实上他们 的对手也同时并且同样地面临着这些 客观问题，别人所以能够成功，首先 是管理的成功。技术的落后比较明显、直观，容 易辨别，而管理的落后就不太容易承 认，更不容易下决心改变，因为这牵 涉到改革与创新的问题，牵涉到痛苦 的自我否定问题，也牵涉到既得利益 者的利益问题。然而，管理落后的状

10、 况不改变，企业是没有出路的。技术 的落后，花些钱就能改变，至少能使 差距缩小。但管理落后是花钱也无法 改变的，因此管理的落后比技术落后 更可怕。企业目标怎么确定德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常修正企业没有目标就无法管理。这就 如同一个人如果不知道目的地，就根 本无法去旅行。管理就是管理目标利润是一个易于被人理解，也易 于度量的目标。传统的观点认为，利 润最大化是企业的唯一目标。但德鲁克却反对这一观点。他用 具体的例证来说明利润是如何误导一 家成功企业的。 一个炼油设备制造商， 通过出售老式设备的零配件而获得利 润。该公司在相当一段时间里没有遇 到市场竞争，因为其竞争对手正

11、在研制新型设备。当新设备刚一上市，老 式设备零配件的销售额一落千丈。炼 油设备制造商由于没有新型设备提供 给客户，不得不宣布破产。德鲁克认为，企业必须有一系列 不同的目标。管理就是管理一系列精 心制定的目标。在8个领域确定目标在确定目标时，我们应当问以下 两个问题：我们的业务是什么我们的业务应当是什么这不是容易回答的问题，但却是 一个最重要的问题。因为企业的目标 应满足以下要求：企业要确定自己所进入的领域 并提出实现其任务的纲领性指南。企业应将自己有限的资源集中 在所确定的领域。如果企业同时做太 多的事情，到头来必将一事无成。集 中是企业的基本法则。应当在所选择的领域里树立目 标并衡量绩效。任

12、何单一的目标都会误导企业 的发展，企业应当重视几个重要方面 的发展，而企业的目标应当同这几个 重要方面相关。企业的目标应当同企业的生存 与发展紧密相连。由此，德鲁克认为企业应当在以 下8个领域确定目标：市场营销创新人力资源财务资源实物资源生产力社会责任利润需求1、市场营销以出版社为例。出版社出版什么 书有各式各样的书， 如教课书、 小说、 戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、 文史哲学等。没有一家出版社希望出 版以上所有种类的书籍，也不可能做 到。出版社应当选择出版某一类书籍， 如艺术类。出版社必须集中资源专注 于艺术类图书的出版。这是一个市场 战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如 果出版社仅

13、要占领艺术书籍 1%的市场 份额，那么这是一个无法立足的定位。 因为，该出版社出版的书籍将不能引 起人们的注意，进而很快就会倒闭。 相反，想要占领 95%的市场份额也是非 常危险的。因为在没有竞争的情况下， 出版社可能会出版质量不高的图书，最终将遭受重大损失。市场定位既不 能太低也不能太高。紧接着，出版社要作出其它重要 的决策，诸如图书的质量、装帧、价 格政策等。2、创新与发明创新是一个经济术语。不同于技 术发明，创新是使用发明为客户带来 益处的一门艺术。发明是实验室里的 事情，而创新则是发生在企业和市场 里的事情。蒸汽机的发明是技术成就， 而建造铁路则是企业家的创新。德鲁克将创新分为两类：技

14、术创 新和社会创新。技术创新是指采用新 机器和新程序；而社会创新是指营销 新方法，定价政策的改变和新的管理 方式。创新型企业活动一般涉及以下 7 个方面：引进新技术研发新产品或对目前产品作出 重大改变开拓新市场使用新型原材料新的生产方式，如大规模生产 管理新方式，如目标管理 技术创新会产生社会影响。例如 技术变革可能会引起员工不满和不安 定。社会创新则更加艰难，例如，让 员工参加管理就不是一件容易的事 情。社会创新会对经济产生重大影响， 例如，有限责任公司的出现对社会产 生了革命性的影响。创新就是做一件未知和不确定的 事情。因此，很难设定衡量创新的目 标。但考虑以下三方面的问题是至关 重要的。

15、首先，如果企业同快速发展的技 术紧密相联，那么，该企业必须要设 法站在技术发展的前沿。棉纺厂由于 对人造纤维不屑一顾而处于困境之 中。第二，甚至一个企业同技术无关，营销新方法创新仍然是重要的。例如，一家银行 不推出任何新的有吸引力的金融产品，它就会生意萧条。不用说发展， 就是生存可能都成冋题。第三，不要认为创新只是大公司 的事，创新对于小公司也是同等重要。 事实上，小公司通过创新才能由小变 大。而且小公司比大公司更容易实施 创新，因为小公司更贴近客户，更了 解客户的需求。3、人力资源人力资源面对的主要挑战，就是 策划建立一支有能力和有奉献精神的 高层管理团队，吸引年轻人力，并使 他们得到发展。

16、可以制定具体的可操 作的目标。4、财务资源基于企业扩展的需求，一家企业 可能会需要有一个关于资本的长期计 划，也要考虑其它融资方式，如扩股、 发行债券或向银行贷款，投资养老基 金也是非常重要的。5、实物资源企业经常会出现实物资源短缺的 情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如：造纸 厂必须要制定一个综合植树计划。同 理，更新机器设备需要未雨绸缪，制 定一个具体计划就可以达到这一目 标。6生产力生产力是衡量企业绩效的一个重 要指标。也可以说生产力就是企业管 理的酸性实验。但是，不幸的是这是 一个缺乏准确性的朦胧概念。然而， 在缺少其它更好可替代指标的情况 下，我们不得不依赖于生

17、产力这个指 标来比较不同企业的绩效。生产力一般被定义为每人每小时 的产出或每台机器每小时的产量。这 个定义显得有些过时。德鲁克将生产 力定义为“所有生产因素之间的平 衡”。当然这个定义也没有给出一个 准确的定量。但它提目标必须清晰公开示了这样一个事实，即：生产力依赖 于几个因素何企业都应当有一项简 单、清楚和统一的目标。它的 使命必须足够德楚和足够宏何看待-匚业这个案够为其纸技术取得长 一个远景。目标必须清晰、公 开，并且反复强调。我们经常造纸业这< 丿足的进步，现代造纸设备高速运转。 因此，每台机器以及每个人的生产力 都得到了迅速提高。销售额非常高， 而利润却在下降，因为建立一座造纸

18、厂的成本非常高。结果资本的生产力 在下降。例如，早期一美元的投资足 以产生一美元的纸张销售而现在三美 元的资本投资只产生一美元的销售。7、社会责任诺贝尔经济学得主米尔顿弗里 德曼认为企业是一个经济组织，不应 当承担社会责任。如果企业承担社会 责任，企业的首要目标利润最大 化将受到损害。德鲁克有不同的 看法，他认为企业占有大量的资源， 企业对社会影响很大。企业能够采取 治理污染的措施，企业应主动减少噪 音污染。这就是承担社会责任。8、利润需求任何企业没有赢利都无法生存。 德鲁克反复强调企业需要足够的利 润，利润服务于以下三个重要目的。首先，利润是检验一个企业是否 健康的标准。长期不能赢利的企业注

19、 定要灭亡的。第二，利润能规避企业活动中的 风险，商业环境是变化多端的，企业 只有储备足够的资金才能经受商业的 衰退。第三，利润提供新岗位、新设备 和新厂房所需要的资金。经济是通过 资本的积累和资金的回报而发展的。平衡各种目标管理涉及系列需要合理平衡的 目标。如果工资、价格和利润之间不 能合理地平衡，企业就不会成功。并 没有一个平衡这一系列相互冲突，但 又相互独立目标的数学公式。这是一 个基于系统分析和过程经验的判断。基于战略的薪酬体系设计模型德鲁克给经理人的忠告是：仔细 地确定你的企业的目标，并根据变化 的情况经常修正。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使 得企业今后的

20、蛋糕做得更大。价值分 配绝不仅是一项技术工作，而是一种 战略思考。 因此，在设计薪酬体系时， 必须弄清楚其根本目的，而不是局限 于解决企业眼前的薪酬问题和人力资 源部的专业工作。否则，眼前问题暂 时解决了，薪酬制度也建立起来了， 但新的问题一旦出现，薪酬制度又无 法适应了，甚至会阻碍企业的发展。 经常变动企业的薪酬制度必然会给企 业带来震荡，甚至引发一系列问题， 给企业带来灾难。从根本上来思考， 企业薪酬分配的根本目的可总结为以 下几点：1薪酬分配必须促进企业的可持 续发展企业要持续发展，必须解决价值 分配中以下三对矛盾：（1）现在与将来的矛盾：为了刺激员工的当前贡献，通过 短期激励的方法就可

21、以强化员工的行 为。典型的做法是以成败论英雄，使 得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但 不易很快见到效果的工作，如新市场 的开拓、新技术的开发、经营创新与 管理变革等，这些工作对于企业长远 发展有决定性的影响，但工作成果往 往在短时间内难以体现。如果一个公 司过分地强调当前结果，必将有了今 天就没有了明天；但如果不追求当前 成果，企业就会活不过今天。因此， 薪酬分配必须促使企业发展，并且能 持续发展。（2）老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险 大，收入少，投入多，为了激发创业 者的创业激情，公司往往描绘未来的 美景，给员工承诺一个金色的世界。 当企业发展

22、起来后，新老员工的利益 冲突日益显示出来。老员工由于历史 的贡献分享今天的成果，甚至一些企 业的初始出资者始终保持公司剩余价 值的独享权，这样，外部的优秀人才 进入公司后找不到创业的感觉，甚至 感到被老员工剥削。一个公司如果不 能不断地吸取外部优秀人才并激发其 创业激情，公司的机能必将逐步退化， 最终导致公司的死亡。（3）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强 调员工个人评价与激励，但如果过分 强调个人的作用，必将会影响员工之 间的协作精神，从而影响组织整体的 运作能力，最终导致企业经营管理链 条的断裂。而过分强调团体的利益， 必将会导致员工吃大锅饭思想。2、薪酬分配必须强化企业的核心

23、价值观一个企业核心价值观决定着企业 能活多久，它并不应该像某些企业写 在墙上的口号，它是企业的战略抉择 和是非判断的基点，它表达了公司存 在的意义，明确了公司倡导什么，反 对什么。企业的核心价值观不能只装 在企业家一个人脑袋里，它必须准确 传达给每一位员工，并渗透到员工的 灵魂中。只有公司的核心价值观被全 体员工所认同，企业内部才能创造一 种共同语言，才能从思想到行动形成 一股合力。那么，如何通过薪酬分配 来强化企业的核心价值观呢可以从两 方面来考虑：一是从各种分配形式的 设计方面来考虑，如公司强化绩效导 向的文化，则奖金的设置比例要大； 如公司强化能力导向的文化，则基本 工资的设置比例要大；

24、二是从考核与 分配的结合方面来考虑，有效的分配 必须建立在客观的评价之上，各种评 价要素及权重的设计，就可以强化不 同公司的文化特征，如公司强化员工 之间的团队协作，则考核要素中就加 大团队协作的考核权重。3薪酬分配必须能够支持企业战 略的实施价值分配的基础是什么是价值创 造。因此，价值分配必须以价值评价 为依据，根据员工对企业战略实施的 实际贡献来分配价值。其基本评价点 为：（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先 战略，则价值分配必须强调内部经营 管理效率的提高；如果一个企业采取 的是产品差异化战略，则价值分配必 须鼓励员工的创新行为。（2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行 为，

25、必须加强各部门的协作效率，因 此必须根据各类人员对公司总体目标 的实际贡献度进行客观的价值评价， 并在价值分配上保持内部的相对公平 性。4薪酬分配必须有利于培育和增 强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不 可预测性，因此许多企业开始运用基 于资源的竞争战略，即通过培育企业 内部的核心资源优势，使得竞争对手 在短期内难以模仿，从而赢得竞争优 势。企业核心能力包括：技术创新能 力、管理创新能力、市场响应能力、 资源配置能力、员工学习能力、响应 变革能力、自我批判能力等。一个企 业应该深入分析企业发展所依靠的核 心能力是什么，并在价值评价中给予 认可，对于公司内的关键岗位，在薪 酬分配上应给予

26、倾斜。5薪酬分配必须有利于营造响应 变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界，惟一不 变的是变化本身，企业要求生存求发 展，必须不断地进行变革。而变革必 然会给员工带来精神压力和利益变 化，员工对变革的阻力是一种自然的 现象。如果在价值分配上不倡导变革 的文化，不对员工响应变革的行为给 予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给 予处罚，则变革就没有群众基础，变 革只能是流于形式或中途夭折。基于以上薪酬分配目的的系统分 析，企业在设计薪酬制度时必须体现 企业个性化特征，必须以企业整体战 略和核心价值观为基础，而不能简单 地搬用其他公司的薪酬制度。应在整 体薪酬分配结构中考虑各项分配制度 的独特作用和相互

27、关系。再从技术层 面上来有效设计各项分配制度，使制 度能有效运用。基于战略的结构化薪酬体系，提 出了从战略、制度、技术三个层面来 系统化思考具有企业个性的结构化薪 酬体系设计模型，如下图所示。战略层面： 每个企业的存在都有 其自身的意义，有的是为成就一项事 业，有的就是为了赚钱，有的为了做 大，而有的只想在某一领域做强。这 种不同的价值取向必然决定了企业是 关注长期利益还是短期利益，在对员 工的评价上企业是鼓励创新还是因循 守旧。人力资源战略必须与企业的发 展战略和价值导向匹配，这样才能驱 使人的行为朝企业倡导的方向转变。 在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计 薪酬制

28、度才能达到薪酬分配的根本目 的。制度层面：制度是战略与理念落 实的载体。在战略指引下，制度设计 的方向更加明确，制度的存在才有了 意义。在薪酬制度设计时要避免孤立 地去考虑单个制度，这一错误很容易 犯。因为企业在由小到大发展过程中 遇到的问题不同，因此薪酬制度设计 的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业 发展过程中逐步形成的，如去年设计 了工资制度，今年设计了奖金制度， 明年还要设计股权制度。企业在设计 这些制度时往往没有去考虑工资、奖 金、股权之间的关联性，而且设计这 些制度的人可能也是不同的。因此， 不能对薪酬制度进行系统化结构设 计，可能会造成各种制度都强调一种 导向，而不是发挥各

29、项制度的个性化 作用。各项分配制度的设计要有个性 化，但薪酬系统的组合要发挥整体效 能，其最终目标是：实现企业的战略 目标、提升企业的外部竞争能力、促 进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作 层面的事情，但许多人力资源专业人 员经常陷入技术误区，采用各种所谓 先进的科学方法来设计制度，而没有 从战略层面来思考制度设计。因此， 经常发现企业老总对人力资源部设计 的制度没有感觉。技术是制度设计时 运用的方法而不是出发点。但如果没 有技术也很难设计出能够有效运作的 制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分 割的有机体。它是一个企业薪酬体系 设计的系统工具。基于战略的结

30、构化薪酬体系设计模型企业追求与使企业发展战企业核心价【各人力资源战略与机丿、丿 71 'i-i7 1,薪片酬理少丨/、1 P甲念与政薪酬理-薪酬念度-法律环境实现战略薪酬管理社会与部公平>=>目标职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级量化绩效与薪酬的纽带当我们平时对某些事情做描述的 时候，常常使用带有比较色彩的形容 词，女口： “这个人长得真漂亮”，“衣 服料子真好”，等等。然而究竟有“多 漂亮”、“多好”，却是不得而知的， 因为“多漂亮”、“多好”属于模糊 的概念。生活中这样的例子很多，因 此人们也就习以为常了。然而管理却不能够过于模糊。H James Harringto

31、n 指出， “量化 管理是第一步，它导致控制，并最终 实现改进。如果你不能量化某些事情， 你就不能理解它；如果你不能理解它， 你就不能控制它；如果你不能控制它， 你就不能改进它。”这段话十分确切 地表述了量化在整个管理过程中的重 要性。美国人事与发展协会（IPD）和产 业协会（IS ）曾对一些具有代表性的 美国企业进行了专项调查，得出的结 论如下：“对于高层管理人员，在建 立正式绩效管理系统的组织里，有一 半以上的组织在绩效要求的实现程度 和工资之间保持着直接的联系。对于 白领雇员，与评估结果相联系的工资 是最常使用的方式，而且随着雇员层 次的上升，这种方法被采用的频率也 有所提高。而对于体力

32、劳动者，则很 少把工资同绩效直接联系起来，对他 们而采取最多的是奖金制度。”通过 上述结论可以看出，管理量化的主要 方向之一是对绩效的控制和改进，而 其最终的表现体现在薪酬上。于是找 到了量化的两个关键点：薪酬与绩效, 并用量化方式加以互为转化。炒作红火并流传颇广的平衡计分 卡模式( the Balanced Scorecard )， 提出了从财务、 客户、内部经营过程、 学习与成长四个方面来控制企业的绩 效。然而哈佛学院的 Robert Simons 教授在其所着的战略实施中的绩效 评估和控制系统中对它进行了比较 客观的分析，他认为“平衡计分卡的 四个视角应用是一个模板，而不是一 种约束。没

33、有数学法则来证明这些指 标是充分和必要的。”同时他又认为 “企业很少使用少于这四个视角的指 标，但根据不同的行业环境，还需要 其他方面的指标。”无独有偶，美国 Schemata和Lingual二位合着的企 业量化管理实施 一书中， 作者写道： “真正成功的量化管理公司远远不是 建立一个简单的量化计分卡'，他 们需要做更多的工作。”二位作者同 时指出了他们包括四大阶段的构想：首先是定义战略过程。 包括形成明 确的过程目标、确保对战略的认同、 定义“经营理论”以及确保高层领导 的承诺；其次是设计量化手段阶段。 包括测试“经营理论”、确认有效可 靠的量化措施、设定绩效目标和发展过程领导者；第

34、三是量化分解阶段。 包括确定分解结构、 对战略进行沟通、 培训“分解”的领导者、各量化系统 的衔接和衡量行为联系；第四是植入 量化体系阶段。包括统一管理过程、 理顺人力资源系统、信息系统联系和 提炼“经营理论”。笔者认为以上的 四个阶段是对“平衡计分卡”模式的 有效解释和补充，能弥补平衡计分卡 的不足。沃尔特斯则更为明确地提出以五 个绩效指标来衡量真实的绩效。这五 个指标分别是：对实施战略目标的贡 献度；对质量的衡量，对数量和容量 的衡量；对效率和货币价值的衡量以 及对外部和内部顾客满意度的衡量。 Champag ne & McAfee则更简化地提出 了员工绩效同薪酬之间对应关系实施

35、的五个基本要件；即建立工作标准、 记录每个工作的任务数量、决定每周 工作的时数、记录每一员工实际工作 时间以及以标准时数除以实际工作时 数来计算每个员工的工作效率。总而言之，量化绩效是整个HR管理过程中的难点，需要根据企业实际来不断完善和提高。如何不让年终考核流于形式对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为快到年终，许多企业的人事部门 开始为年终的绩效考评做准备。 然而， 从笔者接触的企业看来，大部分企业 的年终绩效考核是流于形式。最近， 一家知名管理期刊的调查表明：“如 何建立有效的绩效考核系统”被列为 困扰中国企业的 10大管理难题之首

36、。 其原因包括：管理者应付了事；绩效 目标难以衡量；管理者缺乏相关的训 练；拉不下面子；打分标准不一：只 问结果，不管过程等等。还有一个更 为根本性的原因企业对绩效考核 和绩效管理本身的认识就存在偏差。绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评 估，而忽视了对绩效管理全过程的把 握。于是，我们经常看到的是“匆匆 过客”般的绩效考核：又到年终绩效 考核的时间了，人力资源部照例将一 些固定的表格发给各个部门经理，各 个部门经理则需要在规定的时间内填 完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中 圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评 语，然后就表中的内容同每位下属谈 话十几

37、分钟，最后在每张考核表上签 上名。这次考核工作就算万事大吉了 每个人又回到了现实工作当中，至于 那些表格去哪里发挥作用了，也就不 了了之，也没有人再关心它们。其实，绩效管理不只是针对 过去做考核或评估，重点要解决如何 能够达到目标为何有些工作没做好哪 些工作做得好应该如何改善才能做得 更好强调主管如何帮助下属找出瓶 颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程 中的一个环节。绩效管理与绩效考评 的主要区别如下表：绩效管理绩效考核一个完整的管理辅导过程管理过程中的 局部环节和 手段侧重于信息沟通侧重于判断和和绩效提高评估伴随管理活动的只出现在特定全过程时期事先的沟通与承 诺事后的评价将绩效管理等

38、同于绩效考 核，必然造成“瞎子摸象”一一只看 到了需要评估部门和员工表现的一 面，而忽视了其他更为重要的目的。 事实上，单纯地为了评估员工表现做 绩效考核，主管和下属就像“审判” 和“被审判”，双方都费力不讨好。 久而久之，当然大家都不愿做绩效考 核，即使做，也是应付着做，这样绩 效考核流于形式就不难理解了。、设立绩效目标由于对绩效管理的片面认识，人 们经常将绩效评估从完整的绩效管理 中割裂开来，从而会误导绩效管理的 目的。绩效管理的目的包括三个方面， 即战略目的、管理目的和开发目的。 一个有效的绩效管理系统首先要根据 公司的战略目标制定各部门和员工的 目标，成为落实公司战略的手段。其 次，绩

39、效管理系统应贯彻指导、评价、 区分、激励、沟通等管理措施，使管 理有效。最后，绩效管理应着眼于人 力资源的开发，使员工持续成长，绩 效持续改善。绩效管理的六步法企业不仅要完整地看待绩效 管理的全过程，即从绩效考核转变为 绩效管理，而且要树立“绩效管理是 基本的管理过程”的理念，并围绕此 理念展开绩效管理的各项活动。我们 将绩效管理这一基本的管理过程归纳 为六个步骤：设立绩效目标着重贯彻三个 原则。其一，导向原则，依据公司总 体目标及上级目标设立部门或个人目 标。其二，SMAF原则，即目标要符合 具体的( Specific )、可衡量的(Measurable)、可达到的( Attainable

40、)、相关的( Relevant )、 基于时间的 ( Time-based )五项标准。 其三，承诺原则，上下级共同制定目 标，并形成承诺。、记录绩效表现对于这一环节，许多企业怕 繁琐而往往不愿意认真执行。其实， 管理者和员工都需要花大量时间记录 工作表现，并尽量做到图表化、例行 化和信息化。一方面为后面的辅导和 评估环节提供依据，促进辅导及反馈 的例行化，避免拍脑袋的绩效评估； 另一方面，绩效表现记录本身对工作 是一种有力的推动。 中国有句俗话“不 怕管，就怕算”，绩效记录也是一项 算的功夫。三、辅导及反馈绩效管理中，企业往往更重 视考核，而忽视绩效辅导这一重要环 节。主管应通过观察下属的行

41、为，并 对其结果进行反馈表扬和批评来 帮助他改善业绩。值得注意的是，对于下属行 为好坏的评判标准事先需要与下属沟 通，否则，无论你的表扬还是批评都 不会真正改变他的行为。有人认为绩 效辅导就是要时刻监督、检查员工的 工作。这不能一概而论。正确的做法 是：只是在下属需要的时候，才密切 地监督他们。一旦他们能自己履行职 责，就应该放手让他们自己管理。四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考 核或评价环节。在绩效管理过程中， 评价是一个连续的过程，而绩效评估 是过程中依据设定的评估方法和标准 进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长 时间才能体现出来，以及绩效评估等 级的敏感性，越来越多的企业倾向于 半

42、年或一年评估一次。六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方 向，制定绩效改进目标、个人发展目 标和相应的行动计划，并落实在下一 阶段的绩效目标中，从而进入下一轮 的绩效管理循环。五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属 对绩效评估结果进行沟通并达成共 识，而且要分析绩效目标未达成的原 因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面 谈的心理压力和畏难情绪，加之管理 者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通 技能，往往使反馈面谈失效甚至产生 负作用，这是需要注意克服的。也许有人会说，我们连绩效 考核这一环节都做不好，要做好完整 的绩效管理的过程岂不更难其实，管 理问题一般是系统问题，依靠“头痛

43、医头，脚痛医脚”的方法不能奏效， 需要采取系统的解决问题。绩效管理 系统作为一个完整的管理过程，如果 只是把精力花在绩效考核上，确实难 以见到成效。唯有将各个环节运作良 好，才能使绩效管理行之有效。如何找到真正的培训需求数据表明，有 35%的人意识到培训 的重要性。受访者认为，只有通过不 断的学习，才能提高自己的综合素质， 适应社会的发展需要。大学毕业生进 入社会工作满 3 年，如果在此期间没 有参加任何的培训、学习，就不能称 其为“人才”了，因为已经落伍了。 目前在西方的白领阶层流传着一条知 识折旧定律：一年不学习，你所拥有 的知识就会折旧 80%，因而越来越多 的人期望通过不断的学习来提升

44、自 己。现在许多企业都希望通过培训来 协助企业完成既定的目标，这不仅需 要一套完善的培训体系来支持，还需 要有效的实施。但在操作过程中，培 训经理或培训主管都会遇到许多相同 的问题：A.培训课程结束时填写的反 馈问卷的结果显示，大家对讲师及培 训课程的效果表示满意，但却不能在 实际工作中运用，且工作绩效并没有 发生改变。B.在一个培训课程开展前， 员工们踊跃报名，其场景可观，但到 实际开课时参加的人员却寥寥无几， 有时甚至连培训课程都无法按计划进 行等等，为什么会出现这些问题呢主要是没有做好培训需求分析没有 找到真正的需求。因为“要我读书” 和“我要读书”的效果会有很大的差 别。其实培训需求调

45、查及分析是培训 是否有效、是否能顺利进行的基础。 为什么要做培训需求调查及分析呢主 要是要找到培训活动的焦点（企业与 员工均关注的问题）；其二、挑选适 当的培训方法；三、确定可以进行改 进的方面；四、发现未被完全利用的 潜能；五、使员工能具备适应公司业 务发展所需要的知识和技能。而找到 真正的需求是培训需求与分析的关 键。如何找到真正的需求呢我们先看 两个案例，共同分析一下：案例A:张某是某知名软件公司开 发部的高级工程师， 自 1995年进入公 司以来，一直表现得十分出色。每每 接到任务时总能在规定时间内按要求 完成，并时常受到客户方的表扬。在 项目进行时还常常主动提出建议，调 整计划，缩短

46、开发周期，节约开发成 本。但在最近的几个月里情况发生了 变化，他不再精神饱满地接受任务了， 同时几个他负责的开发项目均未能按 客户要求完成，工作绩效明显下降。 开发部新任经理方某根据经验判断导 致张某业绩下降的原因是知识结构老 化，不再能胜任现在的岗位工作了。 立即向人力资源部提交了关于部门 人员培训需求的申请，希望人力资 源部能尽快安排张某参加相关的业务 知识培训，让张某开阔一下思路。 HR 部门接到申请后，在当月即安排张某 参加了一个为期一周的关于编程方面 的培训、研讨会。一周结束回到公司 后，状况没有出现任何改变。案例B:小张是天元公司总经理的 秘书，工作出色。每次总经理交办的 任务总能

47、认真完成。工作效率高，且 办事周到。工作 3 年以后，总经理觉 得小张不能总作总经理秘书，应该让 她有所提升，故安排小张到党校参加 了为期 3 个月的脱产“管理培训班” 的学习。小张回来后，人力资源部安 排小张到行政部报到了，职位是行政 主管。可是 3 个月过去了，发现小张 的绩效比以前有所下降，工作也不积 极了。看过以上两个案例， 不知道大家有 何看法下面我们来分析一下:案例A:人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关 键。张工工作绩效下降的关键是对新 上任的方经理的领导方法不满意，同 时认为自己是公司的老员工，不论是 工作能力还是技术能力都可以胜任部 门经理的工作，但公司却没

48、有给他晋 升的机会。其实导致张工工作绩效下 降的真正原因是：A.与新任经理的关 系不太融洽； B .认为自己没有得到晋 升的机会，而不是因为知识结构的老 化。案例B:人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工 作绩效下降的原因是:小张认为自己 的地位改变了。原来在作总经理秘书 时，自己表现得很出色，自己的地位 是没有人能够替代的。但现在自己被 调到一个陌生的岗位，工作起来再也 找不到原来的感觉了。其实导致小张 工作绩效下降的真正原因是：A.工作 态度没有转变过来； B .没能适应岗位 的变化。通过以上两个案例我们可以看出： 当绩效出现问题时，我们不能简单地 认为是缺乏培训的结果，应

49、该深入了 解其真正的原因。其实导致绩效下降 的原因有3个方面：A.由于组织结构 设置、内部流程等方面存在问题；B. 员工与上级的关系、工作地点或环境 发生变化等；C.岗位或工作内容发生 变化、态度、知识或技巧没能适应转 变。所以人力资源部门的人员需要做 出必要的判断后，方能拨云见日。大家在寻找真正的培训需求时，可 以参考我提供给大家的工具，希望对 大家有所帮助。图式:技能：现在技能:知识:识:内部机通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需 求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。企业领导的十大特质下进行有效决策建立远景：确立企业发展方向是领 导

50、人最主要的能力之一。如果此项能 力很差，企业将会迷失方向。信息决策：在复杂多变的经营环境 中，企业领导人放弃信息分析与理性 决策，成为一种倾向。但不等同于拍 脑门。优秀领导必须能够在模糊情景配置资源：把有限的资源配置到能 够产生最大效益的人员、项目与任务 中，是企业运行的一项基本任务。有效沟通：在沟通中应该具有一种 化繁为简的才能，使用简洁通俗的语 言。同时还要善于倾听。在组织变革 中，领导需具备足够的热心和耐心。激励他人：在持续的竞争压力或企 业变革中，员工需要的是不断的激励。 领导必须建立有效的激励机制，使员 工产生归属感。人才培养：在成功的企业中，培养 他人的能力，是判断行政总裁成熟度

51、的重要标准。承担责任：即使是一个优秀的企业 领导人，在不确定性的经营环境中也 不可能总是一次就把事情做成功。诚实守信：有效的领导者是那些有 效地管理不确定性的人，而诚实守信 则是有效地管理不确定性的第一条原 则。成功领导者们的“最大的成功”在于能号召多少有本事的人甘心为他 们做事。这种号召力不只是他们手中 的权力，或是施以实惠，更多的是依 靠自我纪律与诚信。事业导向：成功的企业领导者一定 具有强烈的事业心，把企业的事业当 作自己的事业，全身心地投入到事业 当中去。快速学习：许多成功的企业家都曾 经经历过各自事业的低潮或逆境，其 实失败并不可怕。成功之路往往不是 简单地写在管理大师们书籍中，而是

52、 由企业家们在一次次失败中领悟、学 习出来的。如何选择培训顾问众多的培训顾问公司和培训顾问给企业带来了近乎奢侈的选择余地，但低质培训服务带来的消极后果也让 企业难以承受，于是往往是慎重再慎 重，挑选再挑选。其实看来最复杂的 问题可能有最简单有效的解决方式这 就是：建立一个明确的标准。首先，问问自己，希望培训顾问 给你带来什么呢提供最新的培训专家技术培训其 实是一次发展和更新的机会。谁都不 想花大笔的培训费却得到陈旧甚至发 霉的东西。而培训其实是一种产品， 具有一定的生命周期，需要根据实际 情况进行不断的调整和改造。所以培 训师可以白发苍苍，他讲授的知识技 巧必须新鲜生动，跟得上时代，最好 还能

53、领跑于同业。低成本解决方案低成本不等于低 价格。有些企业有重复培训的需求， 有些只有一次性培训的需要。明智的 培训机构都愿意以“薄利多销”的方 式和企业有长期关系，可以根据情况 和培训师商量价格。企业内部无法教授的技术和课程 企业内训往往比外请培训花费少，所 以能通过内部教员解决的培训尽可能 不请外来的和尚。而且，外请培训的 课程也最好是量身定做，有针对性。选择专业的培训顾问首先要考虑 他们的信誉如何，如何与你订立合同， 能通过什么培训帮你解决特殊的挑 战。最好选择专业培训机构支持的管 理培训顾问。他们是培训行业的正规 部队，有和大批类型各异的企业打交 道的经验，了解企业的实际需要，把 注意力

54、放在实用的技巧和诀窍上，所 以他们的课程往往能使学员在很短时 间得到实际的帮助。同时，你也要注意一些培训顾问可 能带来的风险。第一点当然是费用上，在每小时基 础上，比员工内部培训更多费用。其 次，同业往往和你的企业有相似的培 训需要，培训顾问可能为你的竞争对 手服务，使内部机密遭受风险。第三, 培训顾问，尤其是来自不同文化背景 的培训顾问，可能完全不理解你的企 业文化。一旦和企业的经营理念发生 冲突，只会起反作用。最后一点应了 然于心的是，不管培训成功与否都要 付费，支出和回报可能不成比例。万 一如此该怎么办请看下篇培训效果不理想该怎么办尽管企业费尽心机选择了比较理 想的培训顾问，但也有可能因

55、为种种 不可预见的原因而导致培训不太理 想。此时，对于企业来说，生米已成 熟饭，企业只能尽一切办法、最大限 度地去减少其损失。对症下药首先，不管问题出在何处，当培 训效果不理想时，企业可以考虑跟顾 问协商减低事先说好的费用或停止以 后培训。比较有效的是要求顾问提供 一项免费午餐和学习的研讨会，在一 个比较放松的环境下，增进顾问与学 员之间的沟通，与顾问一起研究学员 的评估报告，以找出问题所在，对症 下药，并加以改进。其次，如果问题真是出在顾问方， 而企业一向喜欢此顾问公司的服务， 但对其中个别培训师失望，亦可以要 求替换培训师以完成接下来的任务， 并不断地重新评估该计划及其培训材 料的有效性。

56、正如定义目标与目的一 样重要，必须实施个评定学生表现 的测评系统和专用指标，以保证达到 培训的目的。亡羊补牢未必悔之晚矣而作为一项长期培训计划，更为 果断地是如果初期培训效果不好，企 业应立即更换顾问公司而非寄望他下 一次做好，以免重蹈覆辙。增进沟通另一方面，企业可以坦诚地为顾 问所做的不适合的行为或其他问题， 向受训学员道歉，向他们表明这不是 公司的本意，以免引起受训学员的不 满，弄巧成拙，对公司以后所提供的 培训不感兴趣或抵触觉得是一件毫无意义的事情。接下来，企业应该向学员说明接 下来的应对计划，对少数学员的不良评估，应加以分析了解。学生反馈在监测培训过程中通常是有价值的。以史为鉴最后，要

57、说明的一点的是，失败 的培训并不一定一无所得。企业完全 可以把此次糟糕的经验当作学习机 会，认真总结教训，使下次做得更好, 防止不必要的损失再现。要知道，有 些经验是千金难买的哟。 单位补充养老保险计划怎么做可以参照执行参加单位补充养老保险确实有不 少实惠。那么，单位补充养老保险计 划应该怎么做首先得考虑单位补充养老保险的 适用范围。目前，单位补充养老保险 主要适用于本市城镇职工基本养老保 险覆盖范围内的各类企业和实行企业 化管理的事业单位，差额拨款的事业 单位在本单位条件许可的情况下，也第二得遵守单位补充养老保险的 原则。单位补充养老保险是法定基本 养老保险的补充，由单位根据自身经 营效益状况自主决定，政府支持鼓励 单位为职工办理补充养老保险。单位 实行补充养老保险必须同时满足三项 条件：一是完成生产、经营任务，经 营状况稳定，有资金来源；二是管理 基础好，民主管理制度健全；三是单位及职工按本市规定按时足额缴纳基本养老保险费。第三，建立补充养老保险制度需制 订实施方案。实施方案主要包括以下 内容：单位补充养老保险的组织机构； 补充养老保险费的筹集办法；职工享 受补充养老金的条件；补充养老保险 的计发办法；补充养老保险工作在单 位内的管理分工体系和群众监督机 制。单位补充养老保险所需资金可以 由