比亚迪股份有限公司的SWOT分析以及对策的研究【精选文档】

1、比亚迪股份有限公司的SWOT分析以及对策的研究【精选文档】比亚迪股份有限公司的SWOT分析以及对策的研究  摘要：比亚迪股份有限公司拥有IT、汽车和新能源三大产业。2003年,从IT电池领域进入汽车制造业,并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。将SWOT分析应用到比亚迪股份有限公司的现状分析与对策研究中，能够分析比亚迪的内外环境与外部环境，并对比亚迪今后发展战略的提出相关建议。关键词：比亚迪股份有限公司；SWOT分析；对策目录引言1一、比亚迪股份有限公司发展状况1(一）IT领域1（二）汽车领域1（三）新能源领域2二、SWOT分析研究进展

2、3（一）SWOT分析研究进展3(二）SWOT分析存在的问题4三、比亚迪股份有限公司的SWOT分析4（一）比亚迪股份有限公司的内部能力分析41.比亚迪股份有限公司的优势分析42.比亚迪股份有限公司的劣势分析53。比亚迪股份有限公司内部能力评价6(二）比亚迪股份有限公司的外部环境分析61。比亚迪股份有限公司的机遇分析62.比亚迪股份有限公司的威胁分析7四、比亚迪股份有限公司的发展对策8（一）STOW分析8（二）比亚迪股份有限公司发展对策的定位9(三）比亚迪股份有限公司发展对策的选择10五、结语11参考文献13致谢16引言 SWOT分析是一种被广泛运用的战略分析方法，是为决策情境提供系统方法和支持并

3、分析内外部环境的一种常用工具。它是通过对组织内部、外部的条件进行综合和概括，分析组织的优势、劣势、机遇、威胁，进而为战略制定和战略规划提供依据。SWOT分析只是战略规划过程的早期阶段，而战略规划过程的最终目的是发展并采用一个能够很好适应内外部因素的战略.比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。但随着企业的不断发展壮大及市场环境的不断变化面临一系列的挑战,本文以此为出发点，通过分析比亚迪的内外环境与外部环境,对比亚迪股份有限公司进行SWOT分析，并对比亚迪今后发展战略的提出相关建议。一、比亚迪股份有限公司发展状况(一）IT领域作为一站式手机零部件供货商，比

4、亚迪生产各种优质的手机零部件。作为业界领先的ODM供应商,比亚迪依托垂直整合发展模式,为客户提供包括产品设计、制造、测试、装配及售后等全方位服务。公司IT产品及业务主要包括充电电池、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、微电子产品、液晶显示屏模组、光电子产品、柔性电路板、充电器、连接器、不间断电源、直流电源、太阳能产品、手机装饰、手机设计、手机测试、手机组装业务、笔记本电脑设计开发、测试及制造组装业务等.公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善,主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。（二)汽车领域发展至今，比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北

5、京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，形成了集研发设计、模具制造、整车生产、销售服务于一体的完整产业链组合.比亚迪汽车在车型研发、模具开发、整车制造等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式,以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标,立志振兴民族汽车产业.除了传统汽车外,业界期待已久、全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车F3DM双模电动车，于2008年12月15日正式上市.这款双模汽车整合汽车制造、电池技术、电机系统、车载电子技术等多项顶尖的高科技技术，是节能、环保、时尚和科技的典范。2011年10月26日,比亚迪e6先行者电动车正式上市

6、。 2014年是新能源汽车真正普及的消费元年,比亚迪秦全年销售14747台,成为新能源汽车年度销量冠军，公交电动化也在稳步推进.在此基础上,比亚迪提出“542战略”，为后续新能源汽车划定全新的性能、安全、油耗标准。2015年一月比亚迪宣布其首款542战略车型唐于前日开启预售。为消费者在插电式混合动力车型上提供了更多的选择，也为比亚迪汽车销量开辟了一个新的增长点。作为电动车领域的领跑者和全球充电电池产业的领先者，比亚迪迅速掌握了关系电动汽车成败的关键一环-动力电池核心技术,并已经拥有实现大规模商业化的技术和条件,能够开发更为节能、环保的电动汽车产品,实现性能的提升和普及应用。（三)新能源领域 比

7、亚迪股份有限公司提出了电动车、储能电站、太阳能电站的“三大绿色梦想”,解决石油问题带来的全球环境污染和经济问题，电动车在城市公共交通和个人交通方面,具有广阔的发展前景。比亚迪股份有限公司2008年12月15日发布了不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM，为解决能源紧缺、二氧化碳减排和环境污染三大问题起到了巨大推动作用。储能电站依托先进的铁电池技术,电池储能电站可以满足能源存储、削峰调谷的需求,通过均衡用电，解决智能网在建设中的储能难题，形成对智能网的技术支持,对风能、太阳能等新能源功率波动进行平滑。电池储能电站作为一项新兴技术，将给电网储能领域带来革命性的技术更新，具有巨大的社会效应和经济效应

8、。太阳能电站中采用独创的技术和工艺,大幅度降低了太阳能应用成本,让太阳能发电获得与煤电相当的成本，解决了一直严重制约太阳能产业发展的硅片生产供应问题,加速了太阳能发电普及过程,对新能源产业健康发展具有重大且深远的意义。二、SWOT分析研究进展（一)SWOT分析研究进展SWOT分析是美国的安索夫在1956年提出来的，作为一种战略分析方法，SWOT分析能够迅速掌握企业的竞争态势,是一种系统分析的工具，此理论主要是将组织内部和外部环境形成的优势、劣势以及机会和风险四个独立的因素有机的联合在一起进行分析,从而最大限度保证组织战略达到最优化.其中在SWOT分析法中，S（strengths)主要是指内部环

9、境优势,而W（Weaknesses）主要是指组织内部环境的劣势,而O(opportunities)主要是外部环境中机会，T（Threats）主要是指外部环境存在的威胁。目前，此种理论已经广泛应用于组织以及企业的竞争分析以及战略研究中1。在深层次战略计划过程中，为了从SWOT分析中获得更多的参考价值，已有学者做了探索性的研究。Weihrich（1982)提出了TOWS矩阵,这有助于系统的识别威胁、机遇、劣势、优势之间的关系，并且提出了在这些关系基础之上的产生战略的一个结构。Proctor（1992)基于Weihrich的TOWS矩阵提出了一个计算机包。Flett(1989)从概念的角度介绍了一种

10、思想方法,他的方法混合了Kipling的“5个W"（What，When，Where，Who，Why)，McCarthy提出了“5个P”（Product,Price,Place，Promotion，People）以及SWOT分析。Kotler(1988)提出外部因素可以根据它们的吸引力和成功的可能性(机遇）以及严重性和发生的可能性(威胁)进行分类.内部因素可以根据它们的业绩和重要性界定等级。Wheelen和Hunger（1995)将内外部战略因素归结为“外部因素分析总结”EFAS（Externalfactorsanalysissummary）和“内部因素分析总结”IFAS(Intern

11、alfactorsanalysissummary）。说明了内部因素和外部因素是怎样被确定权重和等级的,以阐明好的管理是怎样根据这些具体因素(等级)对于公司的重要性而对它们作出反应的。权重从0（不重要）到1（非常重要)，且权重之和为1，等级从1（劣质的)到5(显著的）。这两者的乘积是一个加权得分,它表明公司将对目前的以及预期的环境中战略因素作出怎样的反应。除了EFAS和IFAS之外,Wheelen和Hunger（1995)还对SARS(StrategicFactorsAnalysisSummary)进行了等级划分和权重确定,SFAS包括最重要的内外部战略因素。此外,除了对单个SWOT因素进行等级

12、划分和权重确定之外，Hemmi（1995）建议确定4种群的权重，并且用这些权重作为单个因素的额外乘数去评价它们总体的重要性.然而这些方法并没有为确定各因素的重要性提出系统的分析技术。在第二部分定性分析的基础上，第三部分试图将层次分析法(AHP）融入SWOT分析,以期为SWOT分析建立一个较为完整的定性分析与定量分析相结合的系统分析框架。（二）SWOT分析存在的问题 SWOT分析存在着一些不容忽视的问题，在运用SWOT分析时,缺乏全面评价战略决策情境的方法；仅仅指出了优势、劣势、机遇、威胁组群中的因素数量，而没有明确最有意义的群体。除此之外，SWOT没有包含分析决定因素重要性的方法，也没有提供评

13、价SWOT因素与决策选择之间适应性的方法。因而,SWOT分析的可靠性和科学性主要取决于定性分析以及计划过程中参与者的能力与专门知识。由于计划过程中可能涉及到众多的标准,并且它们之间是相互依赖的,因此计划过程常常是复杂的,简单的SWOT分析是不够的。Hill和Westbrook（1997）研究发现在20家作为案例研究的公司中没有一家把单个的SWOT因素进行排序，只有3家公司在新使命陈述中考虑到了SWOT分析因素。由此可知:一般SWOT分析的结果往往只是表面的不精确的列举，或者是对于内外因素不完全的定性检查.三、比亚迪股份有限公司的SWOT分析（一)比亚迪股份有限公司的内部能力分析1. 比亚迪股份

14、有限公司的优势分析（1)自主研发的技术优势。比亚迪成立之处，就开始实施这一战略。比亚迪公司进军电池行业时就决定要从核心技术做起,并自主确定自己的核心竞争力-成本。遵循这一核心竞争力比亚迪公司自主设计生产线，以手工替代机械,从本质上减低了成本，并且使得生产线具有很强的灵活性。比亚迪进入手机配件行业则通过多元化发展,通过向顾客提供一站式部件供应服务,再次确定其在手机部件行业的领先地位。比亚迪在电池,IT行业取得一定成就后，利用自己优势培育出另一产业-汽车制造业.比亚迪公司在汽车的研发过程中,申请国家专利1000多项，从而确保了自身在技术上的自主性。 (2）自主品牌战略优势。区别于其它国内

15、汽车公司，比亚迪突破了传统汽油汽车的限制，看准国内外汽车发展形式利用自身在电池产业的优势大力发展电动力汽车。如果电池有足够的电力储蓄,有较短的充电时间，有低廉的制造成本,有安全稳定的性能，那么电动汽车行业将步入高速成长期，开创出一片巨大的“蓝海”。比亚迪自主研发的铁电池,比丰田、通用汽车所研发的电池有着明显的优势，从而为其发展开创出一片蓝海。 3、集中内部优势资源,实施技术集成战略.(3）集中资源优势。比亚迪公司充分利用内部IT、电池等优势资源,繁衍出一个又一个新的业务，不断在技术上集成和发展,从而开拓出电动汽车这一新的业务，使其在汽车领域拥有独特的技术优势.2. 比亚迪股份有限公司

16、的劣势分析(1）技术劣势。汽车电池存在一定缺陷,专利隐患、低导电率、低电容、低温性能差以及成品率低，是磷酸铁锂电池技术面临的主要问题。在电动汽车结构和安全领域处于劣势,比亚迪汽车公司在电动汽车结构和安全领域与国际先进水平存在差距，逊色于外国的戴姆勒等公司。比亚迪汽车还是有许多的问题,尤其是在质量上,大的问题不多,小的问题不断,耐用性和性能都不能和其他大品牌比。比亚迪在车型的设计上处于劣势,多款车型被指模仿其他车型没有自己的特色。汽车电池生产成本还很高,大规模推广应用还有赖于更成熟的廉价的技术研发。在运动跑车方面无品牌优势,汽车技术起步晚，积累较少模仿跟随较多车型创新优势少。其成本控制与日韩等汽

17、车品牌存在差距 。除汽车外的其他业务受经济危机的影响大，业绩下滑严重,影响新车研发费用 。随着业务增长,毛利率与利润率快速下降,说明公司还是处在挑战者位置,没有定价权.（2)营销渠道劣势。比亚迪公司的分销渠道主要以网络型分销为主，其他多种分销渠道为辅的形式存在。由于各中间商均直接向厂商提货，许多中间商受厂商的制约,导致对经销商提车任务量由厂家主宰，经销商存在较大的风险，比亚迪公司的网络型渠道模式面临动摇,动摇的根本就在于比亚迪厂方长期对经销商的商务政策中给了经销商太多的压力。对于汽车行业来说,厂家销售网络持续扩张造成僧多粥少现象,盈利资源变得越摊越薄，各经销商白热化竞争持续

18、扩大。在这种背景下，经销商和厂家之间的关系还依然处于一种计划经济时代所产生的依附及附庸的关系，厂家虽然不断强调“经销商和厂家属于合作伙伴"，但一切从生产企业利益出发的不平等合作模式根本没有任何改变，而这种模式已让不少汽车经销商陷入亏损的泥潭并造成血本无归。目前商业资源的优化极大依赖于制造企业的产品格局,产品权在汽车制造企业手中，让汽车经销商处于企业的阴影之下，这种产品权的缺失也是中国汽车经销商集体软弱的深层原因.比亚迪不断加快分网销售步伐的目的，在于缓解目前销售渠道可能会遇到的车型过多压力。3。比亚迪股份有限公司内部能力评价比亚迪股份有限公司把自身IT产业及电池产业的财务收入作为依托

19、，使比亚迪汽车具备了在相当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资金的能力。比亚迪股份有限公司的IT产业在国际上领先的地位也有助于比亚迪在海外投资销售中建立优秀企业形象,以较低成本在海外资本市场筹资.此外，随着金融危机的扩大，生产成本成为了比亚迪内部环境中最为重要的因素,成本控制能力成为取胜的关键，而成本控制能力的关键就是自主研发能力.比亚迪的成本控制能力是国内自主品牌企业中的佼佼者,在世界上也处于领先的地位。相比国外竞争对手,近几年比亚迪在规模扩张、产品发展、技术创新、品牌影响力等方面取得了较大的进步，但在规模经济、市场份额和保有量仍有差距.（二）比亚迪股份有限公司的外部环境分析1。比亚迪股份有限

20、公司的机遇分析 （1)法律支持带来的机遇。我国的政府执行机构力量正在不断增强。社会主义市场经济体制确立以来，特别是“入世"前后,为保证对外开放的市场经济的有效运行，中国政府已经建立、清理了相关的法律和法规,并不断加以健全和完善。同时，政府机构改革也在不断进行中,其结果必将使执法机构越来越健全完善,执法力度也将越来越严格,这些都是在中国进行营销的企业必须给予重视的重要政治法律环境趋势（2)国家规划带来的机会。随着我国节能减排工作的大力推进，对油耗大户汽车行业将造成越来越大的影响.汽车产业发展政策提出，国家引导和鼓励发展节能环保型小排量汽车，汽车产业要结合国家能源结果调整战略和排放标准的

21、要求，积极开展电动汽车、车用动力电池等新型动力研究和产业化,重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术,电动汽车产业的发展具有越来越大的市场。 （3）政策支持带来的机遇。政府出台一系列新能源汽车发展的利好政策、新能源产业联盟的成立以及相关行业技术标准的即将出台，使得中国新能源汽车进入了一个前所未有的发展期。随着一系列新能源产业扶持政策和行业技术标准体系的出台，中国电动车市场化一定会有很好的发展前景.随着新能源汽车产业列入国家七大战略性新兴产业和“十二五”期间国家对新能源汽车发展扶持力度的加大，比亚迪未来将驶入一条高速发展的快车道。(4）社会消费环境带来的机会。一是人均国内生产总值提

22、高,部分居民经济上已经具备了汽车消费能力；二是政府为扩大内需，调整了消费政策，被压抑的汽车消费潜力逐步转变为现实购买力;三是加入WTO 后人们的预期改变了，持币待购的汽车消费能力逐步释放；四是中国人“从众心理”的消费习惯起作用,推动了一些城市的汽车消费热潮。汽车对于中国社会的影响正在进一步增大，涉及到工业、交通、生活速增长。大众汽车消费对社会的影响，远远超出汽车产业本身。汽车不仅是经济增长的推进器,在轿车大规模进入家庭后，还将改变人们对距离和时间的概念。在这个过程中,人们的生产和出行方式、居住选择、城市和乡村结构、生活方式、休闲方式、消费结构、商业模式也将随之改变，进而影响到就业结构

23、、社会关系、沟通方式、活动节奏,以及知识结构、文化习俗等,并将逐步形成中国的“汽车文化”。2.比亚迪股份有限公司的威胁分析（1)竞争对手的威胁。比亚迪股份有限公司在发展过程中，在外部环境中存在着发展机遇的同时也潜伏着一定的威胁。首先是来自竞争对手技术的威胁。比亚迪股份有限公司所出的二次充电电池、手机部件及组装和汽车行业均是充分竞争的行业，比亚迪股份有限公司主要业务在国内外市场均面临激烈的市场竞争。越来越多的国内自主品牌汽车如江淮汽车、长城汽车相继进入轿车生产领域并且也有一定的企业如奇瑞、吉利也开始设计并制造新能源汽车。还有来自竞争对手价格的威胁,一方面，竞争对手的规模优势可以降低单位产品成本，

24、其结果就是竞争对手虽然以相同的价格出售其产品但却能获得更多的利润,或者在维持单位产品利润不变的前提下能够扩大市场占有率。另一方面，随着来自于国内外的竞争对手近年来通过不断的行业整合等手段扩大经营规模，扩充市场份额，比亚迪股份有限公司的市场地位可能受到一定的挑战，进而可能会对比亚迪股份有限公司未来的收入及盈利能力产生一定影响。 （2)宏观经济环境的影响.外部宏观经济环境对比亚迪股份有限公司的影响是另外一个不可忽视的威胁。欧洲主权债务形势不断恶化,金融危机余波未尽；同时,我国总体通胀水平处于高位,为控制通胀压力，紧缩的货币政策在短期内仍会维持,企业融资面临一定困难。比亚迪股份有限公司的主营业务受国

25、内外经济环境变化的影响较为直接,国内外宏观经济及融资环境的不确定性，可能会影响比亚迪股份有限公司的主要业务的发展。此外,利率与汇率的变动有时也会对科技型中小企业的发展产生一定的负面影响。由于受国家宏观经济政策的调整、购置税优惠等有关促进政策的退出以及自身所需调整的影响，2011年增速大幅回落,由2010年高速增长转为平缓增长，且呈现逐月回落的走势.根据汽车工业协会的统计,2011年汽车产销量约为1,842万辆和1,851万辆，分别较去年增长约0。84%和2.45%，比2010年分别回落31.60个百分点和29.92个百分点。同时,来自合资品牌汽车的竞争进一步加剧，2011年自主品牌乘用车及自主

26、品牌轿车的市场份额皆呈下降趋势。（3） 知识产权的风险。比亚迪股份有限公司是一家自主创新的高科技企业,商标、专利和专有技术等知识产权对公司各项业务的发展均具有重要作用。虽然已采取合法有效的措施保护各类知识产权，专门成立知识产权及法务部负责专利、商标等知识产权的相关事务。但是，不能保证目前及未来所采取的保护措施能够完全防止侵犯本集团所拥有的知识产权的行为的发生，而该等行为将可能会影响本集团的经营情况。四、比亚迪股份有限公司的发展对策（一）STOW分析 通过对比亚迪股份有限公司内、外部环境关键因素的分析总结,得出比亚迪股份有限公司SWOT矩阵分析图,并分别制定了SO、WO、ST和WT战略.详见图1

27、。(二)比亚迪股份有限公司发展对策的定位 内部能力外部因素S优势1. 先进的设备与技术2. 良好的骨科关系3. 广泛的业务范围4. 品牌与专利等无形资产竞争力5. 良好的融资形式6. 稳定的成本控制能力7. 雄厚的人力资源8. 财务资源充足W劣势1. 规模与世界大型制造企业有差距2. 对不确定性因素的定位能力差3. 营销网络不齐全4. 生产工艺不完善5. 自己状况不稳定O机会1. 国际市场的排放标准不断增加2. 政府政策支持3. 法律支持4. 国内外需求强5. 国内外汽车产业发展的能源、生态环境约束6. 国内钢铁市场比较完善7. 社会消费环境带来的机会SO战略1. 加快国内发展2. 寻求海外销

28、售市场3. 投资建厂，扩大生产规模，增加产能4. 开发新产品5. 加快对国际市场的进军速度6. 向上游不断渗透7. 调整产品结构WO战略1. 发展经济规模2. 增加销售网点3. 放缓产业料条速度，保证企业资金链平稳4. 学习利用先进资源,完善生产工艺5. 强化企业文化T威胁1. 汽车消费市场的管理制度有待完善2. 国内对新能源汽车的安全标准较高3. 受到消费条件与消费环境制约4. 国内外激烈的市场竞争5. 国内其他自主品牌企业如奇瑞、吉利也开始设计并制造新能源汽车6. 国内外宏观经济及融资环境的不确定性7. 知识产权的风险ST战略1. 以中高端产品开拓海外市场2. 巩固国内市场,降低外国企业对

29、国内市场造成的冲击3. 发挥成本优势,降低替代品和同类行业的威胁4. 提高生产技术，降低竞争者带来的压力5. 发挥人海战术的优势6. 采取合法有效的措施保护各类知识产权WT战略1. 主要精力放在国内市场2. 加强对成本的控制3. 提高产品质量，增加消费者的信心4. 发挥自身核心竞争力,提升在同行内的竞争力5. 加强自主研发6. 整合汽车、IT业务群的优势图1比亚迪股份有限公司AWOT矩形分析（3） 比亚迪股份有限公司发展对策的选择 根据比亚迪股份有限公司发展战略的定位，将制定的战略分为3个层面实施。第一层为重点战略，也是定位战略，即近两年公司首要的发展战略。具体包括：(1）开发国内外新市场。目

30、前比亚迪股份有限公司已经在全国范围内建立了营销和推广网络,为了扩大公司在全国范围内的影响力，需要进行市场细分，挖掘新市场。增加在国外市场上的影响力,增加在国外市场的占有分额.(2)加强研发工作。自主研发能力的高低主要体现在核心技术上，只有在核心技术上有了发言权,自主品牌才有发展的未来.模具是汽车的核心技术,比亚迪以掌握核心技术、核心制造能力和严格的成本控制、质量控制起家。 （3）开发国际市场。近年来,周边国家如俄罗斯、东南亚等国家和地区对新能源产品的需求急剧增加。公司要加强国际市场对新能源需求的调研与分析,招聘海外销售人员，开拓多地域国际市场，将公司特色品牌推向世界。(4)多角化经营,开发多种

31、产品。新能源汽车企业间的竞争日益激烈，制定多种经营战略势在必行。比亚迪股份有限公司有必要利用自身优势在加强核心业务的同时增强关联产业的开发,以降低因竞争而使公司利润降低的风险。(5）完善销售渠道。比亚迪虽然说在渠道上占有很大的优势，但是它错过了购车的高峰期，在市场上销量不够，涨幅太小。在我国来说，30岁左右的人是购车的主体，但现在处于这个年龄段的有购车能力的人已经基本上有了自己的车。而汽车属于耐用品,一旦有了汽车少说也得用上五六年才会换，因此比亚迪只有在下一次购车高峰来临即处于这个年龄段的人换车以及新的一批人买车时发挥自己的渠道优势,这样销售业绩会得到更大的提升。第二层为基础战略,是科润公司根

32、据当前形势要贯彻的战略。它直接深入到公司内部,涉及到每个人、每件事，影响着公司的成长与壮大.具体包括：（1） 调整产品结构，培育新的拳头产品。比亚迪股份有限公司目前只汽车、IT的市场占有率较高，为提高公司的核心竞争力，公司需要调整产品结构。要抓紧理顺重要能源资源产品的价格关系，建立能够反映市场供求关系、资源稀缺程度、环境损害成本的价格形成机制，逐步建立健全生态补偿机制，促进企业和全社会降低消耗、减少排放、保护环境。（2） 降低公司运营成本.近几年,公司的运营成本不断增加。因此，公司有必要通过推行现代企业管理制度,加强内部管理，形成规范有效的公司管理结构,降低和控制生产、销售和人力成本的消耗，保

33、持净利润的增长. （3)强化企业文化。比亚迪股份有限公司作为新兴能源企业,需要摒弃旧思维和老的管理模式，建立和完善各种规章、制度、操作规程及工作标准，树立正确的经营思想和明确的企业目标，以规范员工行为、价值观并统一思想，以此树立良好的公众形象，使公司围绕新的统一品牌形成良好的企业文化。 (4)战略联盟。在发展的过程中，为了避免经营风险和过度竞争,科润公司有必要在技术、销售等领域与竞争对手进行合作，实现源共享并促进科技创新,达到双赢的目的.第三层为后备战略，即公司并购战略。比亚迪股份有限公司已经发展到一定阶段、具有一定资本、资需要扩大规模时,可以兼并比较弱小的关联公司，拓展下游渠道,更好地实现产

34、、供、销一体化战略，扩大市场份额，同时增加对上游的渗透,从而提升公司的市场竞争能力。五、结语 随着中国汽车消费市场的成长和成熟，营销大战也在中国汽车营销领域中日趋激烈,各种先进的营销理念和营销方式也纷纷涌入中国，随着市场活动的日渐频繁,在营销中也出现种种新的问题和挑战,作为民营企业的比亚迪股份有限公司也不能例外，机遇和挑战并存.应用STOW能够对比亚迪股份有限公司的综合情况进行客观公正的评价,通过识别企业的强项与弱项,机会与威胁的相关因素，发挥优势,克服弱点，充分利用有利的机会,避免威胁,综合分析企业内外部环境因素对企业战略的影响，达到内外部环境的协调和最佳配合.参考文献1甄伟丽.逆向创新模式

35、研究以比亚迪股份有限公司为例J。科技进步与对策，2012，(05):18-22。2LiangJing.DecisionofOffshoreOutsourcingintheInternationalSupplyChainManagementD.Hunanuniversity。2014.3李西,胡冰洁。低成本创新战略以比亚迪股份公司电池产业为例J。科技管理研究，2012，（06）:7-9+15.4范宗辉.比亚迪汽车:渠道危机与改进策略J。商场现代化，2011,(19）:35-36。5王霄.比亚迪投资价值分析报告J.金田，2013,(07）：370。6张闻.比亚迪样本被电动汽车改变的命运J.中国汽车

36、界,2011，（11):6263.7巩治国.比亚迪汽车营销策略分析D.吉林大学2010。8付辉.比亚迪困局J。新晋商，2011,（12）:42-43.9郭燕青,时洪梅.比亚迪新能源汽车开发中的创新方式研究J.管理案例研究与评论，2010，(06）:469478.10唐柳杨，丁彬。经销商退网比亚迪四面楚歌J.中国市场,2010，（38）：36.11FrancescoFantozzi，PietroBartocci，BrunoDAlessandro。Publicprivatepartnershipsvalueinbioenergyprojects：Economicfeasibilityanalysi

37、sbasedontwocasestudiesJ。BiomassandBioenergy,2014,(09）：14-18.12郭燕青，时洪梅。比亚迪新能源汽车开发中的创新方式研究J。管理案例研究与评论，2010,(06）:469478。13YanXiaoming.BMW'sMarketingStrategyResearchonElectricVehicleinChinesesVechilceMarketD.Beijinguniversityofpostsandtelecommunications.2014.14Y。H.Chen,S。C。Chen,C.L.Tsay.Businessstrategiesinthebankingindustry:HowtoconstructthemostappropriatestrategybyapplyingtheBSCandAHPJ.JournalofStatisticsandManagementSystems,2010,13（5）:9791001.15E。I。Nikolaou,D.Ierapetritis，K。P.Tsagarakis。Anevaluationoftheprospectsofgreenentrep