关于降本增效的思考

1、最新资料推荐关于降本增效的思考关于降本增效的思考阿尔巴斯一矿刘小杰 被誉为管理大师的美国人彼得德鲁克曾经说过：企业家就是做两件事， 一是营销，二是削减成本， 其他都可以 不做； 英雄所见略同的是：股神巴菲特关注企业收入增长率的高低， 更关注企业成本的高 低，收入高低决定企业的日 子是好还是坏， 但成本高低决定大部 分企业是生还是死， 因为大部分企业的竞争是成本竞争， 只有企业 成本足够低， 才能盈利更多，生存更久。可见成本管理是企业管理永恒的话题。企业管理的一个根本任务就是如何不断降低成本，成本是企业生存和发展的重要课题， 成本的高低决定了企业的赢利速度。在现代企业管理中， 成本问题已经上升到

2、战略角度，它必将成为取得竞争优势的有力武器。企业获取竞争优势的基本战略是成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种，而有一半的战略是以成本领先为基础的。成本领先的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者， 并以低成本为竞争手 段获取竞争优势。低成本就是核心竞争力，王林祥总裁正是用这句话真正诠释了 企业的成本领先战略鄂尔多斯集团经过风风雨雨三十年的发展与壮大,已经 成长为多元化的循环经济产业集团， 企业做大做强了，其竞争也日 趋 激烈了，伴随房地产寒流的提前袭来， 预示着大多数企业在这个高 成本的冬天，考验其环境生存能力和基本生存能力、体现其核心竞争力的

3、时刻已经到来了。企业竞争已从短板理论上升到缝隙理论 ，引用内控管理的经典 言论就是压死骆驼的最后一根稻草， 不承担压死骆驼的责任，承担 责任的只能是骆驼。只有审时度势地不断减负，才能使我们的企业更具活力； 也 只有与时俱进地补缝塞隙才能使我们的企业更具竞争力。如何打造企业的核心竞争力？这正是我们须共同思考与应对的新挑战。在这个高成本的时代，美国杜邦公司采用了 别人生病我吃药的 成本控制理念， 姑且称之为西医疗法， 无疑只是头疼医头、 脚痛 医脚的疗法， 实事求是地说：一个人的补药极有可能是另一个的毒药。而作为在中国特色社会主义环境下成长起来的企业， 明显应采 用中医疗法练功（当然包括瘦身、 瑜

4、伽、金钟罩等），正如中 医总比西医神奇一样， 练功会使人免疫力增强， 也会防止由于吃药 紊乱躯体自 身的调节功能， 如果练成金刚不坏之身，何惧百毒入侵？ 从武学角度讲：看似简单的招式练到极致就是绝招！ 所以，结合企业实际情况，苦练内功、 降本增效是打造核心竞争力的最有效途径。结果是重要的， 过程也是重要的， 但方向永远最重要。有了一个正确的起点， 才可能有一个正确的过程和结果。首先，降本增效需要的是众志成城的决心。科龙前任掌舵人顾雏军也曾经说过关于成本管理的这样一句至 理名言：降本增效不需要技巧，只需要决心。虽然有点偏执， 但极具辩证法。也只有有了众志成城的决心， 才能达成共识，进而把它升华为

5、 成本文化。其次，通过制定各行业成本控制标准，用点点滴滴的细节管理来达到降本增效的目 的。古有悬梁刺股， 不仅是一种精神， 也是一种标准， 我们就需 要这样的标准。这就需要企业通过标杆成本管理法，挖掘、整合、共享各种资源，使优秀和规范的成本效益管理模式、和关键细节因素树立标杆、内部推广， 全面激发全员潜能，以提升企业的成本控制能力实现全面的降本增效， 如果各岗 位没有成本与效益标 准，何谈 节能减排和降本增效？ 在制定标准的过程中必须注重细节。控制流程可以简单化， 而标准和细节不可以简化，因为关注细 节是降本增效的必然手段。通过制定标准来形成制度，逐步成为习惯后升华为文化。也正如我们的成本管理

6、观成本控制关键在细节，细节控制关键在职工。作为集团的煤炭企业来说，降本增效标准的制定属于新课题，而且国内尚未颁布成本控制标准（仅有在建矿井的参考定额，而无生产矿井的成本定额），个人建议：借鉴伊泰集团的成本控制模式组建造价中心对二级企业进行成本定额管理， 依据自身运营的实际数据结合周边同类企业的运营成 本，制定出详实可行成本控制标准，尤其是对生产过程中的直接成本（人工、水电、生产折旧、材料、配件、维修费用等）和 间接成本（管理、招待、福利、营业费用等）进行定额式的控制， 并将控制成果按时、按量进行评价和考核，通过流程标准化进行控 制成本，同时按例外管理原则把控制重点集中在属于不正常的、不符合常规

7、的关键性差异上，并追根问源， 分析其发生的原因， 及时反馈给责任单位，迅速采取措施，及时控制不合理成本。另外，须将降本指标进行逐层分解， 赋予责任单位一定的经济 权限和利益，真正做到人人头上有指标、节奖超罚。再其次，进行持续不断地技术创新、机制与管理创新也是实 现降本增效的有效途径。就创新而言，厉以宁曾经说过：所有的创新（包括技术创新、 机制创新、 管理创新） 都不可 能离开一条让企业中的每位员工都承担起责任，这是根本的根本。3 / 8最新资料推荐值得一提的是：如果只有了降本增效的决心、标准与制度乃至习 惯，而没有责任的支撑， 终究摆脱不了江河日 下的命运。而不负责任一旦变成零成本，将会让企业

8、陷入一种不健康的循环，乃至动摇企业的稳定性。说到此，让人联想到了王林祥总裁的讲忠诚、讲责任、讲追求，没有讲责任的支撑， 讲忠诚将变得悲情、 讲追求将变得虚渺！ 另外需要说明的是， 作为特殊行业的煤矿， 在降本增效的过程中必 须有这样一种意识减少安全投入并不能降本增效。虽然效益最大化是办企业的宗旨，但效益是中心、安全是重心，安全就是最大的效益。安全更是一种伦理道德，作为企业的各级管理者， 在安全管理 的诸多环节中必须做到问心无愧！作为企业的管理者， 还须用辩证的思维去解读降本与增效。降本是企业的一部分职能，也是成本管理内容的一部分，如果将 降本看成成本管理之目 标，势必将降本视为衡量工作的准绳，

9、 从 而只讲降本而忽视其他， 更容易将降本与其他工作相脱节，忽视其 他工作与降本之间的内在互动性。正所谓：一叶障目不见泰山。在降本这一目 标驱使下， 企业所有的目光都聚焦在如何降本上，看不到成本管理的真正目 的在于增效。作为驰骋世界的丰田公司， 总裁渡边曾经以推崇拧干毛巾里的 最后一滴水的成本文化而沾沾自 喜，却也经历着召回门事件的尴 尬。留给我们的反思是：降低成本，只能降低不是必需的那部分， 降本只是手段而非目 标，成本管理的真谛是增效， 我们必须树立与时俱进的现代成本管 理理念。古人云：不积小流， 无以成江海， 不积腔步， 无以致千里。荀子曾提出：强本而节用， 则天不能贫； 养备而动时，则

10、天不能病。温家宝总理在关于节约中国的重要讲话中也提出，要在全社会生产、流通等各个领域， 注重资源节约型社会的建设。由此可见， 节约对于个人、 组织的重要性。而节约型的企业文化，可以转化成具有持久优势的生产力和竞争力，不断带动企业创造更好的经济效益和社会效益。时移则势异，势异则备变，在金融危机下，昨日的成功逻辑已经无法充分解答今天的新商业命题，而今天的成功故事里也蕴含着新的成功逻辑：通过系统化、多层次性和可操作性的降本增效策略，有效解决层次单一、缺乏系统性、停留于口号缺乏实操性等问题，并借降 低成本之机， 行打造高效运营体系之道， 苦练内功，从而建立战 略性运营能力， 最终实现企业的平稳高效运行

11、。失之东隅， 收之桑榆，我们相信金融危机不仅仅是危机， 更 是一次再生的契机，当然这一切不仅仅依靠降低成本，更是高效运 营。管理不是一成不变的， 也没有放之四海而皆准的管理方 法, 要做到行之有效的管理， 必须要与企业的实际情况结合起来， 而制 定相应的目标决策。管理一个企业， 要从实际出发。要针对不同时期采取不同措施，这也是管理的一个基本原则。对于置身竞争激烈的企业来说，唯一不变的就是改变，如果哪个 企业快速做出反应， 势必就会领先一步， 也只有主动适应变局的企 业方能常青。企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理， 提高成本管理部门的职能，建立完善成

12、本管理体系， 分析各因素对成本的影响， 树立成本的系统管 理观念，切实推行成本全员管理，采用科学的成本管理方法和手段， 充分调动成本管理工作的各项职能，采取有效措施，加强战略成本管理，运用成本领先战略及成本效益观念进行成本管理。将企业的成本管理工作视为一项系统工程。企业的一切成本管理活动，应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本 管理的认识， 增强成本观念。优胜劣汰是企业竞争的基本法则，企业要生存、 求发展，就必 须苦练内功，采取各种措施降低成本， 以低于竞争对手的成本进行 生产经营， 企业才能在竞争中立于不败之地。经济学家曾预言，2019年将是中国经济转型的关键之年,经济危机不可怕， 危机中蕴含着新一轮大发展的机遇，危机中蕴含 着产业转型升