整理咨询师的工具箱

1、译者序如今管理咨询类的书可说是铺天盖地，在“群书渐欲迷人眼”的 情况下，如何选择一本好书确实是个问题， 好在有人想到了这个问题， 帮我们提炼出管理咨询实践中经常会碰到的问题， 以及解决这些问题 的方法。那就是由美国坦普尔大学教授梅尔-西尔伯曼约请了四十多 位业界顶尖高手联手编撰的咨询师的工具箱 。本书最大的特点就是实用而且方便， 书中没有什么高深的理论或 拗口的专业术语，给出的 45 种工具是本身作为咨询师的作者们多年 经验和智慧的结晶。 如果你在与客户的沟通是否卓有成效、 如何规划 和分析调查、如何激励他人、如何召开有效会议、 如何进行业绩分析、 如何规划和实施评估战略、如何激发创造性思维这

2、些问题上有疑 问，读了本书， 你一定会找到答案；如果你需要在提高客户组织的领 导能力、培训员工渡过变革期、 如何让人们参与决策以及如何引导团 队逐步推进工作等方面需要帮助， 那么本书是个不错的帮手； 如果你 希望提高组织的效力， 也许你需要像书中指出的， 看看组织的商业战 略是否合理、 组织是不是一个学习型组织、 其战略规划是否有利于取 得竞争优势、怎样才能创立积极的变革环境在如何提高业绩方 面，你可以参考客户如何看待自己组织的表现、 近来你的客户是否更 新过工作要求、 如何使提高业绩的干预活动增值这些章节； 在如 何帮助客户解决问题、 增强团队协作以及如何进行规划和管理变革等 方面，本书同样

3、给出了不少简便易行的指导工具。借用同是咨询师的杰夫-贝尔曼的话说，要想找全像本书提供的这样有用的信息，恐怕得花费数年的功夫。它确实是管理咨询书籍市 场上不可多得的一本好书，相信广大的业界从业人员对它会有相见恨 晚的感觉。虽然本书是为管理咨询师写的，但它的读者决不仅限于此，无论 机关企业领导还是各类组织的管理人员都有可以此为参考， 建立起咼 效团队，提咼组织业绩。在本书翻译过程中，得到了邵磊、龚浩敏、高运根、左其盛、李 建咼等的多方协助以及华章公司石会敏编辑的大力支持， 在此表示衷 心的感谢。另外由于本人才疏学浅，书中定有许多不当之处，恳请读者来信批评指正，我的电子邮件地址是：gaobh谢谢!高

4、变华2002年2月于北京作为一名咨询专家，在 30 年间我为个人、团队以及大型组织提 供过各种咨询服务，帮助客户提高效率，以达到预想的目标。在长期 的工作中，我迫切地感到需要一套由专家设计的咨询工具， 具有信手 拈来、简便易行的特点，能够帮助我解决客户的难题。但是在几十年 前，咨询还是一种非常昂贵的专业服务，这样的想法是无法实现的。时过境迁， 现在许多咨询专家视同行为伙伴而非竞争对手， 而且 我又有幸结识了许多优秀的咨询专家， 这些有利条件促使我邀请到一 批经验丰富而又热情的同行们编写了这本咨询师的工具箱一书， 本书的宗旨是帮助您，甚至您的客户改善管理，提高效率。咨询师的工具箱一书包括 45

5、种工具： 13种评估问卷，用来了解客户的需求； 15 种方法工具，帮助解决客户的问题； 17 种改善 方案工具，帮助客户提高效率。为了方便您挑选出自己最需要的工具， 每章开头部分的提要帮助 您判断工具是否适用于自己的咨询案例。不仅如此，书中附有“主题 目录”将工具按照功能分成以下六类，便于您查找使用。"咨询的基本原理"领导能力和管理发展组织的效力"改进绩效v解决问题和团队工作v战略规划和组织变革手。我衷心地希望 咨询师的工具箱 一书能够成为你工作中的好帮梅尔西尔伯曼美国新泽西普林斯顿译者序前言第一部分 了解客户需求的评估问卷第1章客户的商业战略合理吗第2章客户组织

6、的激励机制如何第3章团队需要改进哪些方面第4章你的组织是一个学习型组织吗第5章客户的战略规划是否有利于其取得竞争优势第6章如何提高团队工作的有效性第7章为什么团队无法做出决策第8章客户如何看待自己组织的表现第9章客户所在组织的什么需要变化第10章如何提高客户组织的领导能力第11章客户的培训能力如何第12章近来你的客户是否更新过工作要求第13章你与客户的沟通是否卓有成效第二部分帮助客户解决问题第14章如何规划和分析调查第15章怎样恰当地选用四种组织评估工具第16章怎样培训员工渡过变革期第17章如何启动和管理变革第18章如何让人们参与决策第19章如何激励他人如何将你的下属从培训阶段转到业绩提高阶段

7、第21章如何从战略眼光设计战略计划第22章如何识别组织中的业绩问题第23章如何使提高业绩的干预活动增值有效会议怎么开如何进行业绩分析第26章如何规划和实施评估战略第27章如何引导团队逐步推进工作第28章如何循序渐进地提高业绩第三部分 通过干预活动提高客户业绩第29章深入探讨并及时解决团队问题第30章讨论组织的改变第31章如何处理管理层的抵触情绪第32章解决团队难题第33章解释个性差异应对变革第35章开创团队建设的奥林匹克第 36章 激发创造性思维第37章收集和分析数据第38章在变革与稳定中求得平衡第39章如何使培训获得成功第40章让会议开得更好第41章锻炼培训技能第42章制定章程为团队成功奠定

8、基础第43章交流期望第44章强化团队对话创立积极的变革环境第38章在变革与稳定中求得平衡主题目录咨询的基本原理第13章你与客户的沟通是否卓有成效第14章如何规划和分析调查第15章怎样恰当地选用四种组织评估工具第19章如何激励他人第23章如何使提高业绩的干预活动增值第24章有效会议怎么开第25章如何进行业绩分析第26章如何规划和实施评估战略第36章激发创造性思维领导能力和管理发展第10章如何提高客户组织的领导能力第11章客户的培训能力如何第16章怎样培训员工渡过变革期第18章如何让人们参与决策第19章如何激励他人第 21 章如何从战略眼光设计战略计划第27章如何引导团队逐步推进工作第31章如何处

9、理管理层的抵触情绪第33章解释个性差异第39章如何使培训获得成功第41章锻炼培训技能第45章创立积极的变革环境组织的效力 第 1章 客户的商业战略合理吗 第 2章 客户组织的激励机制如何 第 4 章 你的组织是一个学习型组织吗 第5章 客户的战略规划是否有利于其取得竞争优势 第8章 客户如何看待自己组织的表现 第9章 客户所在组织的什么需要变化 第 14章 如何规划和分析调查 第15章 怎样恰当地选用四种组织评估工具 第 22章 如何识别组织中的业绩问题 第 26章 如何规划和实施评估战略 第4章 你的组织是一个学习型组织吗 第8章 客户如何看待自己组织的表现 第 12章 近来你的客户是否更新

10、过工作要求 第20章 如何将你的下属从培训阶段转到业绩提高阶段 第 22 章 如何识别组织中的业绩问题 第 23 章 如何使提高业绩的干预活动增值第25章 如何进行业绩分析 第 28章 如何循序渐进地提高业绩解决问题和团队工作 第3章 团队需要改进哪些方面 第 6章 如何提高团队工作的有效性 第 7章 为什么团队无法做出决策 第21章 有效会议怎么开 第27章 如何引导团队逐步推进工作 第29章 深入探讨并及时解决团队问题第 32 章解决团队难题第 35 章开创团队建设的奥林匹克第36章激发创造性思维第37章收集和分析数据第 40 章让会议开得更好第42章制定章程为团队成功奠定基础第43章第4

11、4章交流期望第45章第46章强化团队对话战略规划和组织变革第1章第2章客户的商业战略合理吗第5章客户的战略规划是否有利于其取得竞争优势第 16 章怎样培训员工渡过变革期第17章如何启动和管理变革第 18 章如何让人们参与决策如何从战略眼光设计战略计划第 30 章讨论组织的改变第31章如何处理管理层的抵触情绪第34章应对变革第38章第39章在变革与稳定中求得平衡第47章第48章创立积极的变革环境第一部分了解客户需求的评估问卷导言管理咨询服务的质量取决于你为了解客户需求而搜集到的数据 的有效性。 搜集数据的方法有很多， 可以访问客户或者现场观察客户 的运营，但是从获取大量个人意见的角度来说， 最简

12、便的方法是调查、 问卷等评估工具。本书第一部分提供了 13 种可供实际应用的问卷，适用于各种规 模的评估需求，无论是个人、团队还是庞大的组织都可以用。本书在设计问卷时重点考虑问卷表格应容易理解， 便于完成， 在 每份问卷的前面都附有说明， 对评估的具体问题加以解释。 在排版方 面，问卷放在独立一面上，供读者复制使用，在使用方法上，所有的 问卷都采用打分法， 并配有分值说明， 有一些问卷还附有进一步讨论 的问题。从实际应用来看， 问卷是整个咨询过程的最佳指导工具。 选择好 问卷后，让客户根据自身情况打分，并针对结果进行分析。然后，将 客户分成小组进行讨论，互相比较各自的分值。需要特别提醒一点， 从问卷中获得的数据不是“铁律” ，它仅仅揭示了一些暗含的事实。可以让客户把分数与自己的预测相比较， 如果两者不相符， 更要促使 客户思考其中的原因。 误差的出现有两种可能， 一是评估方法不够精 确，二是有可能自我预测存在问题。这时需要你帮助客户开