医疗药品管控神威药业李振江—内心的准则

1、多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证以落地执行的卓越畫理方盘 值得您下戟拥有 （医疗药品管理） 神威药业 李振江一内心的准则 20XX 年 XX 月 于朋友眼中的李振江基本就是个工作狂人，除了工作，别无他好。 跟他十几年共同创业的几位副总均记不起来曾和他于总部食堂以夕卜 的高档餐厅吃过饭，更别提壹起去什么高档娱乐消费场所。不吸烟， 很少喝酒，节俭，除了的壹辆宝马车外，于石家庄总部用的专车是壹 辆最普通的奥迪A6O 如果于总部工作，李振江就住于神威集团于厂区的职工宿舍，面 积不过30平米。和他的几千名职工壹起于食堂用餐，不开小灶。除 了出差他很少于晚上8点前离开办公室，几乎全部的时间均用于企业

2、的运营管理事务。 李振江的细致有时让人难以理解。比如于2006年之前，神威每 壹笔招待费的预算均需要他亲自审批；新的神威办公大楼开建时，装 修磁砖的样式和颜色均要他亲自把关过目；于2月底举办的神威参麦 注射液上市后再评价专家硏讨会上,记者见到刚刚到会的李振江仍没 有坐稳，就匆匆站起来吩咐会议的组织者给专家们倒上热茶，而不要 只给他们准备冰凉的矿泉水。 但李振江对这种细节关注的解释是他希望能够于各方面均做到 最好。他经常皇着数码相机，随时把见到的有意义的话、值得借鉴的 地方均拍下来，回来后立即学以致用。 他说不怕吃苦，吃苦就是吃补。神威推祟四千精神（为 达成目标越千山万水，想千方百计，说千言万语

3、，吃千辛万苦），而 从进入 红旗制药厂搞销售的那天起，李振江就是靠着这样的精神，年 纪轻轻就当上了供销科长，且于竞聘中胜出，27岁就承包了栾城县红 旗制药厂，且于以后的20年间，壹手打造出了香港联交所市值最大 的制药企业。 李振江认为眼光悟性是企业家最需要的素质,而且他坚持认为 这很有壹些先天的成分于里面。比如，1992年，中国加入世界贸易 组织，李振江很快就发现，从事西药生产将没有比较优势。于是他果 断进行战略转型,迅速从生产西药仿制药的红海中抽身，转而主攻现 代中药，选择注射剂、软胶曩、颗粒剂等全新现代中药剂型进行开发, 布局于老年用药、儿童用药、抗病毒用药三个细分领域。 壹开始，神威的实

4、力仍不能开发自己的独家产品，其后来赖以发 展壮大的主打产品清开灵注射液、参麦注射液、薑香正气软胶爨等品 种”无论于质量上,仍是于市场份额上”最初均没有任何优势可言。 质量是商业竞争力的关键基因片段，这不是于制造概念，而是这个企 业的基本面，李振江籍此改变了行业原有的竞争要素和格局。 李振江选择的三大目标市场均于高速增长，他打造的代表中药现 代化最高成就的技术工艺、生产能力均为国内第壹，这是神威最让业 界同行们羡慕和感叹的最大的竞争力， 也让40年前仍是壹家校办小 厂的神威，当下敢于谈论百年大计。 （二） 壹位行业分析师认为李振江是中医药现代化的真正行家，尽管他 没有中医药学的专业背景，但他对中

5、药现代化的理解却深刻实用。 很少休闲娱乐的李振江这么多年来最爱见的电视剧就是亮剑， 这部剧集也被许多民营企业家钟爱。市场上，李振江其实壹直均于演 绎狭路相逢勇者胜的传奇，于中药软胶鬟和注射剂这俩个分别代 表中药剂型最大创新和中药技术最高难度的领域拥有竞争者不可比 拟的实力和话语权。 李振江最喜欢的职业是军人。他管理企业壹如带兵”令行禁止” 简单但实效。 如果你见到神威集团的卫生间里也有制度，灭火器上刻着人名， 或者就能够理解为什么神威没有壹个清洁工的车间里却能够永远保 持清洁整齐，上下班时间工人再多也均会整齐地走于人行道内，食堂 就餐壹定会做到人走桌净。神威最终传递给业内的信息是,连这种细 节

6、小事均能认真做到”管中窥豹，对于那些质量考核标准要求，又怎 能不被严格、彻底地执行。 比严细管理更为严厉的，是神威的壹套监察制度，能够保证制度 的贯彻和纪律的严肃性。这是李振江的逻辑：于中医注射剂这种高危 药品生产领域”只有时刻保持如履薄冰地谨慎,才能出质量,出效率。 出当下公众视野中的李振江总是意气风发，于他运营的现代中药 领域里挥斥方遒；但其实他的内心经常性地焦灼不安。他于自己的微 博中呼吁整个中药行业要加强自律,这种对于产业发展的责任感实于 稀缺。 各地基药招标过程中的种种异象，新版GMP实施引发的成本上 扬， 中药原料药价格的疯涨，这些影响企业发展的不确定因素反而不 是李振江担忧的”他

7、壹如既往地信仰技术、制度，仍难得地坚持内心 的价值准则。 李振江对自己的评价:是壹个脱离了低级趣味的人，是壹个有益 于人民的人。是个好人，不是坏人。所以这个行业壹切见不得光的商 业操作均和他的阳光事业的商业价值观相悖，有很多违背其个性 的捷径、机会，他不是不能做，而是根本不愿做，也不会做。 为了生存和发展”他坚持运用技术创新的方法论把能做的事更高效地 做好。这也能够解释，为什么神威能够把商业渠道做到极致，而壹到 需要壹些暗箱操作的医院销售时，就显得有些格格不入。 很多人知道李振江强势，但下属知道他绝不固执，只要有充分能 说服他的理由，他不怕朝令夕改o他清楚地知道神威的优势和短 板所于。李振江可

8、能会计较于壹支笔的预算，但却毫不吝于经常聘请 外脑智库来为自己的企业把脉，因为他们能够点出神威的软肋和欠 缺”保证他对中药现代化的绝对专注和持续改进纠偏。 如今，李振江开始谨慎出手寻找新的产品线和发展机遇，而他也 发现，随着企业规模越来越大,管理半径已经超出了他精力所及，边 际效应很可能会递减，因为执行力超强而带来的想像力不足的毛病和 缺陷，有可能被放大。他开始要求各子公司总经理、事业部总经理、 省区经理要从以往的生产组织者、销售执行者的角色转变为部门的管 理者、规划者，神威的火车头将不再只是壹个李振江，而是由壹个个 动车组组成。 这是壹个最坏的时代，也是壹个最好的时代; 这是壹个令人绝望的餐

9、天，也是壹个充满希望的春天; 我们面前壹无所有，我们面前拥有壹切。 套用文学巨匠狄更斯百年前写下的这句名言，恰恰契合2011年 面I缶十二五开局时中国医药行业的生态圈：新医改蹒跚起步，配 套政策不断地摇摆变化，全球医药市场格局演变,凡此种种带来的机 遇和挑战且存，不同的抉择可能会让站于同壹地平线上的企业家们见 到完全不同的风景。 56岁的李振江也站于了行业变革的时间节点上。 放权 神威于谋变。 2010年底的总结大会，董事长兼总裁李振江宣布了壹项重大举 措，于2011年，神威将从组织架构、管理模式、业务流程等各个方 面进行重新的统筹规划。 这个时间节点的选择于医药经理人见来，非常具有想象空间。

10、 十二五开局之年，各地药品招标采购政策落实、新版GMP 实施、基药政策展开、新农合扩容等等，对于中国最大的中药注射剂、 软胶囊、颗粒剂生产企业神威药业来说，这的确是壹个抓住政策出台 带来的机遇， 规避政策执行过程中的风险，踏定航向破浪前行的关键 时点。 早于去年年初，对政策导向作用壹贯有着高度敏锐判断力的李振 江就开始着手聘请专业的咨询分析机构，研讨新医改背景下的行业走 势”寻找企业新的发展机遇和差距。 请外脑为企业发展出谋划策是李振江壹直以来坚持的壹个习惯。 无论是1992年由化药生产企业战略转型生产现代中药，仍是2004 年于香港联交所上市，神威每迈出决定性壹步的时候，均有知名咨询 公司的

11、身影。最终，李振江决定，以壹场变革来应对市场未来的变数。 这次变革被李振江命名为动车组计划。壹直以来，李振江是 神威发展的最主要动力，于此前的20几年里,李振江的商业悟性和 战略眼光，敬业精神和勤勉风格保证了神威极高的发展速率。 但李振江也发现了问题：企业越做越大，只有壹个发动机已经不 能满足神威高速发展的要求，领航者的壹点点疏漏或失误均可能导致 整个航向的偏离。 应运而生的动车组计划是从组织架构、管理模式、业务流程 等各个方面为动车组的形成进行统筹规划，重新制定营销、生产系统 的利润超额提成办法，缩小核算单位，确立各自的年度目标。 李振江对动车组提出的四点要求是:以结果为导向、主动执 行、关

12、注成本和不断创新。能够超越个人权利局限，克服思维困惑， 不找彳刊 可借口地去主动执行工作”从源头上控制、削减人工、材料成 本等显性成本”和组织、沟通协调成本等”隐性成本”，营销系统、 制造企业和各职能部门要通过创新不断激发部门内成员的活力，不断 创造新的价值，保持优势、缩短差距。 这被见做是李振江放权的标志”而其终极目的是使各部门、子公 司主动进行角色转变，特别是各子公司总经理、事业部总经理、省区 经理，李振江的用意是要他们从以前的生产组织者、销售执行者的角 色，转变为本部门的管理者、规划者，成为神威最大的发动机。 升级 打造神威动车组更重要的是于为神威营销战略转型服务。 壹直以来，神威均是以

13、渠道销售为主。业内普遍的共识是,神威 已经把渠道营销做到了极致。 除了外资药企以外,绝大多数国内的制药企业均属地方性或区域 性企业，其中不乏广药、上药这样的大型企业，像神威这样于全国市 场布局，且于全国范围内分布比较均衡的药企且不算多。 从壹个县级小厂起家到成长为全国中药行业5强企业，神威壹直 以来主要采取的是渠道销售的模式。这种模式最大的优点是方式简 洁”管理清楚明白。 十几年下来，神威已经拥有了壹个覆盖全国、高效可控的经销和 代理网络。 于中国2000多家优势医药商业企业中， 神威已经和其中 的1500 多家建立了长期、稳定的战略合作关系，营销网络覆盖了全 国30多个省市区，基本抓住了主要

14、的分销渠道。 于神威营销公司副总经理胡庆峰见来，拥有这套强大的渠道系 统”得益于神威壹直以来奉行阳光事业的理念和强大的审计系 统。这成就了神威阳光的渠道管控，对经销商承诺多少就是多少，实 现了客户价值的最大化。这也成为牢固维系经销商的纽带。很多长期 合作的经销商均表示，和神威做生意踏实。 基于俩方面的预期，神威提出要对现有的渠道进行升级。壹是今 后10年，医药高端市场的增长比率要远远小于社区和农村基层;二 是城市用药市场和农村基层用药于十二五结束后比例可能缩小 到3 : lo有专家预估，十二五结束以后，整个医药产业会达到3 万亿，而增长最大的就是社区和县乡市场。这里也正是神威产品比较 适合的领

15、域。 应时而动的神威成立了社区事业部和第三终端事业部,且着力打 造万名医生进神威、基层医疗单位中药注射剂安全用药培训 等活动，探视医院市场，通过增加目标医院的数量，拓宽渠道的宽度 来实现立体覆盖，这是神威又壹重要转折的开篇。神威自己的第三终 端队伍将覆盖全国主要的县区，以进壹步增加售点。和此同时，神威 的销售队伍也将迅速扩大。 此外，神威也开始向终端延伸，其招商模式也于悄然发生着变化。 细化招商单位，从过去以省为单位的招商，转变为以医院为单位的招 商。 神威产品线中，有大量的普药品种，这类产品的营销中很重要的 壹点是需要强大的渠道来拓展形象和机会，满足社会多种潜于的需 求。已经把渠道营销做到极

16、致的神威此次希望渠道升级的核心点，就 是依托渠道来通过之上多种活动和手段进行广泛地促销，变增加售点 为增加需求。俩者之间见上去似乎变化不大，可是从本质上变化仍 是很大的。这于行业里均具有壹定的启发意义。神威营销总经理王 伟告诉医药经理人。 底牌 像以往壹样”神威于这次行业拐点赢得先机的胜算是其赖以成名 的质量保障体系和强大的执行力。 就于医药经理人专访前俩天，新版GMP确认于3月1日起 正式实施。相对壹些忧心于投入成本提高影响利润的企业管理者，李 振江却显得极为兴奋和积极，这对神威来说是利好的消息，我们正 努力成为第壹家通过新版GMP的制药企业。 见得出来，只要是有利于提高药品质量的政策李振江

17、均极为拥 护，有利于提升药品质量的技术他均愿意尝试和运用。想当初，从化 药企业转型为中药制药企业的神威，由于研发实力欠缺，于专家的建 议下，李振江最终决定选择对市场销售较好的清开灵注射液、参麦注 射液等产品进行二次开发，采取质量取胜这种最艰辛、最实于的战略, 壹点点变跟随为超越。 对于把先进技术应用于中药的现代化开发中,李振江既舍得投 入，又懂得为己所用。比如1998年李振江到国外考察，发现日本对 中药制剂的提取浓缩已经靠计算机来控制。回国后，他就要求研发部 门实现中药注射剂生产的自动化控制。因为只有这样，才能减少因人 为操作习惯的不同引起的差异变化，对于中药注射剂生产安全而言， 差异本身就意

18、味着风险的增加。 2002年,神威中药注射剂生产首次实现生产过程的计算机控制, 这于国内是第壹家。后来，又几经技术优化。2007年，神威又率先 于国内把近红外远程控制技术用于中药注射剂的生产,实现了其从物 理参数控制发展到内于质量控制的升级。而这俩项创新均成为国家高 技术产业化示范项目。 这种做法后来被王伟形容为用正兵、打呆仗，以质量决胜， 避免价格肉搏，扬长避短，见似守拙，实则是妙招先手。 如果你听到壹位管道维修工和他尚于见习期的徒弟于维修三效 浓缩罐底部通蒸馆水的水管接头处卡垫时的对话，或许就会明白，神 威员工已经把对质量的重视深入到了骨子里。 维修组沈师傅（递上壹个好的卡垫）：先用纯化水

19、洗俩遍，再 用注射用水冲壹冲，然后泡壹会儿再安装。 徒弟：别小题大做了，仍洗呀、泡呀、冲呀，直接安上不就完 了，整那么麻烦。 沈师傅（厉声）道：你这是于变相杀人！你有没有想过就因为 这个小垫会导致出来的水不合格，这样的水混入药液中会有什么样的 后果，壹支针可就是壹条命。 李振江正是抓住质量管理这个中心环节，从而带动了企业运营管 理的全部链条。 神威突破了以往狭义的质量概念,不是仅仅局限于生 产过程，而是于设计、中药材和原辅材料采购、生产、销售、服务的 全过程中实行系统的质量管理。 目前，神威于市场上已经确立了质量领先、物有所值的形象,产 品的市场认可度非常高。五福心脑清软胶鬟、小儿清肺化痰颗粒

20、、舒 血宁注射液、参麦注射液、清开灵注射液等已经形成了大批忠诚度很 高的终端消费者。原辅料供应商最叹服的是：和神威合作的基础就 是质量。长期跟神威合作的经销商最切身的体会是，神威产品的库 存期非常短，销售通畅。基层医生最中肯的评价是：用别人的药有 实惠，用神威的药有疗效。 管理严格、制造领先的神威壹点点奠定了自己现代中药领航者的 地位，开始把握主动权。 神威建立了从原材料到上市追溯的六道质量控制关。于标准体系 建设上，对原辅料、中药材、各工序半成品及最终成品，均制定了高 于国家标准的内控标准。例如制造中药注射剂所使用的水，均是严格 按照美国药典的标准来制定的。于物质基础标准的研究上，按照新的

21、国家中药 注射剂注册管理办法规定，复方制剂结构明确的成分占总固 体物量的比例不能低于60% ,而清开灵注射液的这壹比例已经达到 85.79%。有些清开灵注射液的制造厂家甚至买了神威清开灵注射液 回去硏究，却始终搞不明白为什么他们澄清度做不到像神威那么好。 神威清开灵注射液等壹些品种虽然进入了市场成熟期，但其标准优势 又使其市场地位不断得以稳固。 2006年，于齐二药等药害事件发生之后，全国医药行业均处于 信任危机当中，神威却成为中宣部、SFDA于全国上干家药品生产企 业中推选出的4家注重药品质量企业之壹，被人民日报、新华社、 CCTV等中央媒体集中宣传报道。 2009年，由于安全性问题集中爆发

22、引发的公众对中药注射剂的 恐慌，李振江虽然担心城门失火，殃及池鱼，壹个企业感冒，全行业 吃药，但他从未对自己的产品质量产生过担心。 后来的市场反映甚至有点出乎他的意料，作为最大的中药注射剂 生产企业，神威未受任何负面影响,产品依然供不应求，当年仍实现 了 30%之上的增长。 如今， 神威已经拥有6个过亿元的产品，19个5000万之上的产 品。平均每天有550万名患者使用神威的药品。清开灵注射液市场占 有率达到了 80% ,参麦注射液达到了 70%o据中国工程院院士、新 任中国中医科学院院长张伯礼估计，单就清开灵注射液壹个品种，至 少有40亿元的 市场规模，神威仍有挖掘的潜力和空间。 效率 李振江的黑眼圈透露出他是壹个有着强烈危机感的人。而他也把 这种危机意识植根于神威的企业文化。 李振江把神威今日的成功归结为文化。神威文化的核心是严 细，通过传导和宣染，神威人于内部不断地强化着严细的理念。以 这种严细文化锻造出的产品质量最终成为神威最核心的竞争力。 于神威工作了将近20年的胡庆峰感慨：神威独家产品少，没 有政治背景，从壹个校办小厂起步，就是因为别人想不到的细节我们 想到了，是严细管理文化造就了神威当下的规模。 神威有上千条奖惩措施，这些不可触碰的铁律基本渗透到关系药 品质量的每壹个生产环节和职工细