产品管理用户体验和产品管理

1、（产品管理）用户体验和产品管理20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有用户体验和产品管理第壹章用户体验 (UserExperience,UE) 人员日益从商业角度对他们的工作感兴趣。于他们的核心观念中， 用户体验的角色集中于理解用户的需求且创造有用和易用的产品来表达这种需求。UE 人员通常于他们的研究、 设计和创意没有获得相应的尊重时感到非常失落。 几乎每位 UE 人员 均有过和那些尽管缺乏用户交互或获取相应需求和流程的知识，却根据他们的感觉或没有理由的 观念来驳回壹个建立于研究基础上的设计的管理层打交道的糟糕经历，很多 UE 人员逐渐意识

2、到 他们有经验和洞察力来运用权威性且于他们帮助构建的产品中发挥更大的影响力。产品管理层也 对这些希望增加他们的影响且确保以用户为中心的产品开发(顺利进行 )的交互设计师、信息架构师和用户体验设计师们产生了更多的兴趣。对很多用户体验实践者来说， 成为产品经理 (ProductManager,PM) 是壹个合理的步骤， 因为他们 常常于参和用户体验中需要相同的技能，特性和能力。此外，产品管理层是壹个很多组织中共有 的角色，因此向这样壹个已存于的角色过渡是较为容易的。不过信息架构师或交互设计师如果选 择这种直接发方式来影响 (产品 )，他们也应该学会换位思考。PM 是什么？传统意义上 PM 就是壹个

3、产品的主管，为了方便讨论，我们这里将产品定义为软件、网站、网络 应用、局域网或技术产品。作为壹名领导者， PM 将对整个产品的成功负责，这其中包括用户体验。对技术产品而言，用户 体验是产品成功中非常重要的部分，当然仍包括其他方面，包括产品的销售、技术、法律、商业 模式、定位、品牌和营销等。为了保证成功， PM 必须扮演壹个领导者，而非独裁者的形象，以获得来自各个方面的支持。犹 如壹个总统会和负责防务、交通、农业等的各类官员共事壹样， PM 的团队包括营销、技术、财 务和其他领域的人。 PM 必须对用户和客户负责，通过收入、利润、用途和其他市场驱动因素来论证，而不是依靠简单的投票来产生产品管理中

4、涉及的各项任务和领域使得PM 必须精通业务的各个领域。PM 的责任PM 的基本责任是理解市场且引导开发岀适应市场的产品。由于UE 人员往往已经熟悉了他们所做设计的用户需求且具有市场知识，因此他们具有成为优秀PM 的潜力。PM 具有如下壹些较高层次的任务：?建立产品策略，集中于对产品的未来有长远的和有说服力的眼力。?将策略转化为产品路线，拥有清晰的远景和策略后，PM 就要和管理层壹道确认他们能执行策略。?撰写能支持商业策略和市场需要的需求书，路线确认了主要的方面，然后就是细化的特定可执行的需求了。?确定以合适的顺序，于合适的时间提供合适的功能特性(features)，以客户价值和市场关联程度来划

5、分这些特性。?确定和市场有适当的沟通渠道，以正确的方式向正确的人发送正确的消息，且确认客户已知晓他们的产品。产品管理和用户体验的差异尽管 PM 的责任很广阔且有战略性 ,PM 也需要通过战术来具化他们的战略.于这个层面上，他们可能存于壹些和用户体验人员重叠的问题.正如 JohathanKorman写道：当我向那些不知道“交互设计”的人们描述我是做什么的时候，首先,我说:我观察用户的需要，确定哪些产品最适合他们 撚后制定有关这个产品的行为规范，让开发团队依据这个来推动他们的工作。“人们常常说:于我的组织里，我们称之为PM。乍壹见，用户体验的角色和产品管理惊人的相似.然而你仔细观察就会发现产品管理

6、和用户体验于职责、重点和依赖度上是有区别的。职责 :PM 负责整体成功，而用户体验人员是负责界面设计能满足用户需求且易于使用 应如同销售、营销、工程人员那样关注整体的成功，尽管且不需要这些方面负责。重点 : 当 UE 人员聚焦于界面和产品体验之时 ,PM 会从整体市场反馈、特定市场规划、竞争力、技 术、收益和损耗以及可调用的资源等方面来审视这些界面和产品体验。依赖:信息架构师 (IA) 、图形设计师、易用性专员等主要集中于界面使其依赖自身或处于类似角色 的其他人壹起来完成工作 ,PM 则坚定地要求他人能执行其产品策略, 这个角色更多地需要融合壹些微妙的产品远景、策略、影响力、坚定且公平地决策等

7、,这些要求多甚于 UE 人员 .或许 JohathanKorman 最好地诠释了 PM 和其他角色如 UE 之间的差异 :PM 负责产品应该做什 么(Whattheproductshoulddo),而其他角色负责产品怎么做 (Howtheproductdoesthat).产品管理和用户体验的冲突最常见的 UE 和产品管理间的冲突发生于对该产品应该做什么和产品该怎么做的讨论上,俩者经常辩论谁应该负责定义产品特性和需求 .PM 感觉应该由他们负责 ,因为他们管理产品 ,可是 UE 人员 感觉应该由他们负责 ,因为他们花了时间来研究用户需求且直接和客户和用户互动。最终因为 PM 对整个产品的成功负责

8、 ,他们也就成了决定产品做什么的最后仲裁者.优秀的以市场为重点的 PM 能理解市场背景和客户需求 ,且于第壹手经验和已有研究的基础上决定合适的产品 特性和功能。UE 人员常常对此非常光火 ,因为他们认为自己更贴近客户和用户, 理应负责产品的需求收集和定义优秀的 PM 理应象 UE 人员那样贴近自己的用户 ,否则就会脱离用户 ,只知道坐于办公室里开大会却 让 UE 人员来做此类研究。好的 PM 能深知用户体验这个角色且理解其重要性,重视他们的投入且利用他们的研究和建议来创造优秀的产品 .UE 人员仍正如总统需要从自己的内阁成员那里获得建议壹样,PM 也应该利用自己的”内阁成员” - 用户体验、市

9、场营销、技术等 去做出决策从 UE 人员向 PM 角色的转换远不止去操作所有的界面设计,PM 壹项很重要也很有挑战的任务是负责确定产品的目标和策略，树立内于和外于的产品领导能力，创造商业模式及获得资本，从小事岀发又能着眼大局，且协调市场、工程技术、财务、销售当然仍有UE 壹起向成功迈进。于第二章，我们将向你介绍迈向产品管理的方方面面，包括你于 UE 岗位上不能够做而于 PM 角色上 需要做的事情、成为 PM 你必须做哪些准备、UE 背景的人成为 PM 后常有的缺陷等，来帮助你作出这中转变。第二章于前壹章中，我们勾勒了 PM 的职责、PM 和 UE 人员的差异以及为什么俩种角色之间会产生冲突 等

10、。当下我们来介绍当 UE 人员成为 PM 后其思考重点、职责和挑战将会发生哪些改变，离开 UE 工作岗位后你将有哪些收获和损失以及如何为这种转变做准备等。于你向 PM 的角色纵身壹越之时，最好清楚你这壹条对自身的影响。作为 UE 人员不能够做而作为 PM 必须做的事情成为 PM 后,你每天的工作将会发生巨大的变化！你必须运用你的全部知识投入到整个产品中.作为UE 人员你也许能同样做到这壹点，可是限于行政授权你未必需要和公司内的全部决策部门打交道以下就是你的壹些”新职责”：关注产品策略以客户和终端用户的需求（这也是你做岀转换决定的原因）你必须长时间地研究客户和用户，找岀用户需求和商业目标的切合点

11、。相应地了解这方面的知识且有意识地利用它。从产品的整体性上协助确定用户的焦点，不只是设计沟通、政策以及定价均必须整合成为”客户体验”的整体不够,作为产品经理你必须对关乎产品体验的方方面面负责 平衡各方力量，过去我们常常对这些方面的重要性认识确保你的产品重点是客户和用户需求非常重要，可是其他方面同样值得关注，包括但不限于：?销售目标?市场/品牌目标?技术趋势?文档管理?预算管理?市场趋势?竞争力?商业模式和回报效应（可能的人员浮动、变局影响、价格杠杆等）做好壹款产品需要于商业目标、用户需求和市场效应之间进行壹系列权衡，作为 PM,你就必须于各方之间努力做好平衡。传播产品你必须同时于内部（包括销售

12、、市场、管理层、开发者等）和外部（包括客户、用户、业界分析员和媒体）取得支持。仅仅只是开发壹款好的产品是不够的，你仍必须让人们知道它，传达它带来的好处。向组织中的其他产品提供策略投入如果你是壹间中型或大型公司的PM,你于这个位置上同样需要影响其他产品。由于你也会同其他公司内的 PM 交流，你就需要考虑公司的全部产品线，且将你的产品融合于其中。你面临的挑战和压力PM 这个新角色会让你很有荣誉感和责权感，而且新头衔带给你的影响力可能会胜过其他，但它同样是带刺的玫瑰你同样必须应付挑战和压力作为 PM, 你的权力很有限GuyKawasaki 形容 PM 是”壹个背负全部职责却没有任何权力的人”。大部分

13、为你的产品工作 的人会向不同的管理层汇报 ,很少甚至没有人会直接向你汇报。你必须梳理这些分散的资源同时指导他们的工作 ,尽管他们从各自的经理那里获得了不同的工作方向。你必须做出决定且对此负责 , 而不仅仅是建议 事实上你必须做出很多的决定仍要为此负责,也且非所有人均会认同 （你的这些决定 ） 。当然如果你的工作干的好 ,你能够向他们证明你的决定,明确地解释你的原则 ,其他人也不会显得焦急或轻视- 但这且不容易 !UE 出身的 PM 会发现所创建的体验也许不是对用户”最好”的体验,因为仍需要考虑其他重要的因素 （比如管理层的需求、商业策略、商业模式等）,让他们理解做出这样的决定或许有损用户,但最

14、终有益于产品往往需要时间。你将经常处于利害分歧的中心 销售人员希望有不同的功能、开发人员将你制定的时间表往回推、财务人员需要新的后端功能、 商业开发人员希望能为合作伙伴做壹些产品调整、设计师希望更改壹些功能的实现、用户希望增 加壹项你的竞争对手推出的新功能、管理层希望你的产品能和公司新产品进行整合。PM 就处于这样不同的争执中心 ,于壹些公司中这样的处境是很不妙的。你必须调节好这些冲突的 想法 ,制定相互之间的优先级以推动产品策略且保证皆大欢喜（至少不能让某个人动怒 ）。成功的 PM 总是围绕着整体的目标和策略来平衡各方的要求 ,决定哪些能够最大限度地支持这些 目标。 PM 对目标和策略的理解

15、越深 , 就越能做出权衡考量。有时候壹点小的让步能够得到更多的 收益 ,有时候则需要更好地梳理目标。管理层需要从你这里得到关于产品的信息PM 不只是产品开发团队的壹员 ,你是整个产品的象征。 无论你把事情做好了或搞砸了 ,也无论你是 否真的能驾御局面，你均必须为此负责作为 UE 人员能够做而作为 PM 不能够做的事情从 UE 岗位转换到 PM 岗位的人会对新职责感到兴奋和有挑战性，和此同时，他们也会失去壹些 UE工作的壹些方面：PM 不必插手过多细节这是很多之前习惯过问小事的人面临的最艰难挑战。作为 PM 很多具体的工作均应该是委派给其他人（来做），壹个花费太多时间去处理细节问题的 PM 注定没有作好他们的本职工作,PM 需要关注的是战略层而不是战术层。PM 且不追求尽善尽美和理论性的完美有壹个针对 UE 的笑话是 UE 人员经常回答问题的时候说”这个取决于”。作为