岗位职责第讲分清职责共同负责

1、（岗位职责）第讲分清职责共同负责20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有第 5 讲分清职责共同负责【本讲重点】没有偷到油的三只老鼠工作中的推诿扯皮对付推诿扯皮的俩种方法没有偷到油的三只老鼠壹天，于厨房角落的壹个洞里，三只老鼠白、黑、灰这三种毛色的老鼠壹起商量偷 油的事情。三只老鼠彼此争执不休，壹个个赌气地不理对方了。 三个老鼠最终也没有再吃到油，其原因就于于互相扯皮，不肯担负责任。于现实的工作 生活中，互相推诿责任，相互扯皮也同样是影响工作效率的壹个重要原因。工作中的推诿扯皮图 5-15-1 工作中的推诿扯皮绩效管理是以工作为基础的。我们平

2、常于划分部门和岗位的职责时，需要注意职责不能 重叠，也不能留有空白。有重叠就容易导致相互推卸责任，存于空白又会出现无人负责。要 坚持“横向到边，纵向到底”的原则。如果这个基础不好，也就是分不清楚责任，那么，改 进、提高也就无从说起。就像我们盖壹栋楼壹样，如果基础打不好，这幢楼必然就不牢靠。 工作中大量存于的推诿扯皮现象会使绩效管理形同虚设。【情景片段】场景：办公室内 , ,俩个人于交接工作人物甲：新的工程部经理 人物乙：原工程部经理 甲：“这回你调到集团下面的分公司去做老总，恭喜呀。 ” 乙：“哪里哪里！不过我很开心，我终于能够离开这个位置了。 ” 甲：“这话怎讲？” 乙：“老弟，不是我打击你

3、。这个位置可难做呀！你刚来，要有充分的心理准备。这个部门是因为公司 这些年进行 GMPGMP 改造， 有大量的工程项目上马， 才开始组建的。 不仅工作量大不说， 仍经常得罪人。 以前， 公司每回考核，均是我的成绩最低。不过虽说成绩低，我也问心无愧。咱们公司采用的考核方法是中层干部 互相提意见，我的工作量比较大，而且要和大多数部门打交道，出现问题的可能性自然也当然高了，所以经 常被投诉。”甲：“你能说的具体点儿吗？” 乙：“你知道吗？每次工程项目做完了，我把厂房、设备交接给车间，他们会于验收时百般刁难我；施 工前和过程中让他们提意见及要求他们不提， 验收时却使劲提意见。 好不容易验收完成了，按说

4、就没有我的 事情了吧。但过俩天，壹出了点儿什么事，他们就找我们部门的麻烦，说工程和设备质量不过关。经常捅到 上面去，搞得我很被动。 ”甲：“是吗？这可是个问题。 ” 乙：“对呀，这就像我们去找裁缝做衣服，衣服完成了，当时试穿时也合身。谁知没几天，纽扣掉了壹 个，你说这是当初裁缝没有缝好衣服呢，仍是穿衣服的人用力过大而揪掉了纽扣？兄弟，壹个字，难，你 就慢慢地熬吧。 ”点评：这个问题很有普遍性，基本上每个公司均存于这样的问题。这个问题最基本的解 决方法是分清楚责任，也就是说，于工作程序上把责任分清楚。工程项目部门能够是壹个项 目型的部门，部门内有壹些项目组，项目组的成员能够由各个部门抽调；另外，

5、对于项目的验收能够由别的部门来组织关联部门从不同的角度共同验收，就能够于壹定程度上解决了工程部门和其它部门的纠纷了。对付推诿扯皮的俩种方法企业要理清职责，才能有效地进行绩效管理。如果管理者遇到推诿扯皮的现象，运用以 下俩种方法解决是很有效的：重建流程，分清责任；共同担当，轮流负责。1.重建流程，分清责任部门和员工间出现推诿扯皮现象的壹个重要原因是工作流程存于着问题，部门和员工 的职责划分不清。因此，重新审视工作流程的运转过程，改变不合理的运转流程，明确各 个岗位的职责，是克服推诿扯皮现象的首选方法。【情景片段】背景：B B 公司是东北壹家生产手喷油漆的公司。以前主要依靠经销商进行销售，为了于激

6、烈的竞争中脱 颖而岀，公司当下决定自建销售渠道。他们从珠江三角洲开始试点，于那里设立了营销C C 公司，除了负责开发终端客户，仍负责将手喷漆送到客户手中。场景 1 1 :办公室女上级（不快地）：“公司设置营销公司的目的本来是想更加贴近市场、增加销售额，当下的情况是销售 额没有增加，运营费反而大大增加了。这到底是怎么回事呢？”张经理：“”场景 2 2 :办公场所送货员：“凭什么扣我的分，要说送货不及时，车辆使用率低，我们仍不是于听调度员调遣吗？他们怎 么说，我们怎么做，干嘛岀了问题全往我们头上扣？”调度员：“反正我是根据配送计划通知送货员送货的。至于他们送不送，我可管不了。”张经理：“”场景 3

7、 3 :办公室张经理：“兄弟，你这次壹定得帮帮我。你于顾问公司工作这么多年了，必然见多识广，我的问题，你肯定能解决。”顾问：“得，就别奉承我了。我们就直接进入正题吧！于电话里听你讲了个大概，当下你把你们公司的 业务流程，再具体给我说壹下。”张经理：“你见，我们公司的业务流程是这样运作的，我们主要依靠四种岗位，它们是业务、电话接线、送货、调度等，四种岗位的员工们密切配合形成壹个完整的业务流程网来进行运作：接线员负责接收订货电话且把电话反馈给调度员；调度员负责接收业务员和接线员的订货信息且将它们转化为配送计划，通知送货员按照客户要求的货名种类型号、数量等各种要来及时送货；送货员负责从调度员那里接收

8、配送计划且按调度单送货；业务员就负责开发新客户、向老客户收款、对客户进行需求征询，且对客户的订货信息 反馈给调度员。你见，这不是各负其责吗？搞不懂怎么又会岀问题呢？”顾问：“那考核呢？你们怎么对他们考核？”张经理：“我们公司壹贯以考核推动工作进步，每个岗位均有关键指标。岗位名称关键业绩指标电话接线员需求信息准确性调度员车辆效率 送货及时性送货员车辆效率 送货及时性 客户满意度例如说电话接线员的关键业绩指标是需求信息准确性；调度员则是车辆效率和送货及时性；送货员仍是车辆效率、送货及时性以及客户满意度。”顾问：“暂停，上面的指标好像有重复嘛！调度员和送货员同时承担了送货的及时性和车辆使用率这俩个关

9、 键指标。是不是这样？”张经理：“是啊！”顾问：“问题找到了。”张经理：“什么？”顾问：“你见，有俩种岗位均影响到送货的及时性和车辆使用率，放于考核上，就很难操作。因为分不 清到底是由调度员仍是送货员的岗位应该负主要责任，绩效考核就会面临很大的争议。”张经理：“说的是！那我们应该怎么做呢？”顾问：“给我点儿时间，我会找到办法的。”场景 4 4 :办公室顾问（神采飞扬，推门进）：“办法有了。”张经理：“真的？”顾问：“嗯，我通过对业务流程的分拆、合且，调整了组织结构，改变了岗位职责，这样也就改变了每 个岗位的考核指标。因此，避免了由多个岗位同时负责壹个指标的问题。你来见，这是我设计的新的运作流

10、程：我们首先要引进壹套先进的信息系统，通过利用信息化工具，能够去掉调度员的岗位，很多计算、调度 的工作均改由计算机来完成。例如说接线员直接往信息系统里输入订货信息；送货员直接通过信息系统查询送货信息。这样做既快捷、又方便，而且流程的改变，也导致了岗位职责的变化：业务员只负责开发新客户 且将客户信息录入数据库，电话接线员专门负责接收客户信息且将信息录入数据库，而送货员只负责送货和收款了。”岗位名称主要岗位职责业务员开发新客户将客户信息录入数据库电话接线员接收客户信息，将信息录入数据库送货员送货收款张经理：“这样壹来，真的简化了好多程序。那绩效管理也有很多变化吧 ？” 顾问：“对呀！岗位职责的改变

11、，同时也改变了各个岗位的业绩考核指标。”岗位名称关键绩效指标接线员需求信息准确性送货员车辆效率 送货及时性 客户满意度 回款业务员新客户开发顾问：“每个岗位均有自己的关键绩效指标。接线员为需求信息准确性；送货员为车辆效率、送货及时 性及回款。业务员为新客户开发。所以说，老兄，仍是流程上的问题。原有的考核指标存于重叠现象，导致 了责、权、利不清晰，难以考核。新的流程会帮助你彻底解决这些问题，你就放手干吧！”场景 5 5 :办公室张经理：“兄弟，太感谢你了，自从采用了新的流程之后，扯皮明显地减少了，工作效率也得到了大幅 度地提高。约个时间，回头我请客，让我好好答谢你壹下！”点评：张经理的顾问就是通

12、过对不合理的工作流程进行改造，从而解决了令张经理头疼 的问题。通过流程的改造，分清职责能够大大减少扯皮的事情，进而大幅度地提高工作效率。从订单的接收到实现销售，最后赢利是壹个穿透企业内部各个部门之间的过程。于这个 过程中，只有各个部门相互协调和密切配合，互相支持，企业才能最终实现赢利。为了达到 这个目的，很多企业运用了诸如部门职能说明、岗位说明书、流程等壹系列的管理工具，希 望通过这些管理工具，使得各个部门各司其职，协调配合。可是，于实践中很多工作是很难 划分职责的。有些人认为对很难分清楚的职责就不要进行考核了。可是有些指标不考核，或 者说没有人具体负责，会给公司带来很大的损失。所以，即使对于

13、这些很难划分职责的工作， 管理者也必须对它进行考核。2.共同担当，轮流负责于实际工作中，有壹些职责确实是很难划分清楚的，需要几个部门或几个人来共同负责。可是于实践中发现壹个问题，就是企业的很多部门共同负责时，结果就是谁均不负责。究其 原因，这是本位主义的思想于做怪一一反正不关本部门的事，让别人去管好了。这样，解决 问题的热情就会受到很大影响。解决这个问题的关键就于于轮流负责一一通过建立几个部门轮流承担职责的机制来解 决这个问题。轮到哪个部门负责时，必须组织大家壹起为这件事情出力。于考核上，加大考 核期轮值者对于共同指标负责的权重，迫使轮值者站于全局角度，且于考虑其它部门工作的 情况下，组织完成

14、共同负责的工作内容，这样就能够从机制上来根本解决这个问题。表 5-15-1 共同负责责任权重示例指标名称员工离职率责任部门责任权重强关联部门人力资源部50%50%弱关联部门公司发展部20%20%用人部门30%30%【自检】请你阅读以下情景，且回答关联问题。A A 企业是壹家生产生物制品的上市公司，公司所处的行业非常好，市场前景很不错，于当地是非常有影 响的壹家企业。企业效益好了，自然也想引进优秀的人才，于是纷纷从大专院校、海外招聘很多优秀的员工 进入公司。可是，这些员工进入公司后不久，有许多人又纷纷离去。公司总裁召开会议，对此进行研究。总裁：“最近，咱们公司离职现象很严重，从离职报表上反映，离

15、职的原因主要有四个方面：薪酬待 遇问题；工作量不充分；企业文化氛围不好：没有晋升通道。我想听壹下大家的意见。”人力资源部经理：“我们好不容易招回人来，可是用人部门却不知道珍惜，没有人的时候说人不够，工 作人员素质不高；而来了人又说新人眼高手低，做不了事情，真是的，反正最后均成了我们人力资源部门的 责任。”用人部门：“要用的人找不回来，公司就是这个待遇，留不住人我们也很着急。我们也想留住这些人才呀！” 企业文化部：“我们于公司中努力倡导好的企业文化，尽量想让这些新员工能够于壹种宽松的文化氛围 内努力进行工作，可是我们因为权力有限, ,致使能做的事情也自然有限，人员流失我们也着急。”1.1. 分析各个部门的回答，你认为A A 企业出现离职高的情况，究竟应该由哪个（哪些）部门负责？A.A.人力资源部（）B.B.具体用人部门（）C.C.企业文化部（）D.D.有关的所有部门（）2.2.如果您是 A A 公司的老总，