管理学案例分析练习

1、1. 黄大佑为什么要走？助理工程师黄大佑， 一个名牌大学生高材生， 毕业后工作已八年， 于 4 年前应聘到一家 大厂工程部负责技术工作， 工作勤恳负责， 技术力强， 很快就成为厂里有口碑的 “四大金刚” 之一， 名字仅在技术主管陈工之后。 然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住 在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长， “人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山 名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。 4 年前，黄大佑 调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字， 是黄厂长亲自吩咐

2、秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉， 这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。两年前， 工厂有指标申报工程师， 黄大佑属有条件申报之列， 但名额却让给一个没有文 凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了： “黄 工，你年轻，机会有的是。 ”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中 一个目的不就是想得高一点工资， 提高一下生活待遇吗？但是几次想开口， 都没有勇气讲出 来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长 当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的” 。哪怕厂长

3、再忙， 路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途” 。这的确让黄大佑兴奋， “黄厂长的确是一个伯乐” 。此言不假，前段时间， 他还把一项开发新 产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题， 谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样， 笑着拍拍他的肩膀： “黄工，厂里有意培养你入党， 我当你的介绍人。 ”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。 第二天一早， 黄厂长办公台上压着一张小纸条： 黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于

4、深夜请分析下列问题： （1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分 别分析黄工程师为什么要走？（2）如果你是黄厂长，你该怎么做来留住黄工程师？ 参考答案要点：1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分 析黄工程师为什么要走？（ 8 分）按马斯洛的需要层次论来看，马斯洛将需要分为五级： 生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我 实现的需要。 黄工程师较低层次的生理、 安全等需要等没有得到满足 （如住房、工资、申报工程师的指标都没有解决） ，因此，即便较高 层次的需要满足（如，口头说培养李工程师入党）也难以对黄大佑起 到有效的激励。按赫茨伯格的双因素理论来看， 黄工程

5、师的保健因素都没有实现 （如住房、工资），激励因素也只是停留在口头上（如，口头说培养 李工程师入党，不同场合下的口头表扬等） ，因此，难以起到有效激 励所以，黄大佑工程师要走。2. 你认为黄厂长该如何做才能留住李工程师？要留住黄工程师，黄厂长应该： 首先满足黄工程师的较低层次的需要， 解决他的工资、 住房以及 工程师的申报等问题；其次，在他较低层次需要满足后会产生哪些较高层次的需要， 用 相应的刺激方式去进行激励，如奖金、申报工程师、更多的具有挑战 性的工作等。1. 升职后的思考学工商企业管理专业的小郭大学毕业到某机电公司工作， 公司给他安排的工作是液压装 配车间主任助理， 负责车间的质检和监

6、督工作。 由于对液压装配所知甚少， 在管理上也没有 实际经验， 所以他感到几乎每天都手忙脚乱。 可是他非常认真好学， 一方面他仔细参阅部门 所订的工作手册， 并努力向书本 向工人师傅们学习有关的技术知识； 另一方面车间主任也 对他主动指点， 使他逐渐摆脱困境， 胜任了工作。 经过半年多的努力， 他已有能力独担液压 装配的车间主任工作。 可是， 当时公司并没有提升他为车间主任， 而是在他工作刚满八个月 的时候直接提拔为装备部经理，负责包括液压装配在内的四个装配车间的领导工作。他当车间主任助理时， 主要关心的是每天的作业管理， 技术性很强。 而他当装配部经理 时，他发现自己不能只关心当天的装配工作

7、状况。 他还得做出以后数周乃至数月的规划， 还 要完成许多报告和参加许多会议， 还必须协调处理四个装配车间之间的工作。 他没有多少时 间去从事他过去喜欢的技术工作。 当上装配部经理后不久， 他就发现原有的装配工作手册已 基本过时了，因为公司又安装了许多新的设备，引入了一些新的技术， 于是，他又花了大量 时间去修订工作手册，使之符合实际。在往后的工作中，他发现，仅仅靠个人的力量不够， 因为车间的工艺设备经常更新， 于是，他开始把一些工作交给助手去做， 教他们如何去完成， 这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作做的更好， 以花更多的时间 去参加会议，批准报告和完成自己向上级的工作

8、报告。两年后，公司决定任命小郭为总裁助理，这是一个高级职务。他知道，职位的提升，意 味着对自己的能力提出了更高的要求，他不禁担忧起来，自己的未来究竟会如何？结合所学知识分析下列问题：1) 你认为小郭担任车间主任助理时， 哪些管理技能最重要？他是如何获取这些技能的？2) 你认为小郭担任装配部经理后， 所需的管理技能与过去相比， 有哪些变化？小郭又是 如何适应这些变化的？3) 如果你是小郭，你认为当上总裁助理后应该补上哪些技能才能使公司取得更好的绩 效？参考答案要点1. 小郭担任车间主任助理时，技术技能对于他最重要。他获取 这些技能主要是通过仔细参阅部门所订的工作手册，努力向书本、向工人师傅们学习

9、有关的技术知识；另一方面车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作；2. 小郭担任装配部经理后，人际技能以及相应的计划、组织、领导、控制职能对于他更重要。小郭把一些工作交给助手去做， 教他们如何去完成，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作 和帮助他的下属工作做的更好， 以花更多的时间去参加会议， 批 准报告和完成自己向上级的工作报告，以使自己这些技能和职能得以加强；3. 小郭当上总裁助理后应该补上概念技能才能使公司取得更好的绩效，因为总裁助理是高层领导者， 对高层领导者来说最重 要的技能是概念技能，即对事务的分析、判断、洞察、概括的能 力；1.巴恩斯医院巴恩斯医院的正式指挥链如下:

10、10 月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立 即做出一项新的人事安排。 从黛安娜的急切声音中， 院长感觉到一定发生了什么事， 因此要 她立即到办公室来。 5 分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了， ” 黛安娜开始申述： “我在产科当护士长已经四个 月了， 我简直干不下去了。 我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司， 每个人都有不同的要 求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看 来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情， 每天都在发生。 ”“昨天早上 7：4

11、5，我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 是杰克逊 （医院的主任护士） 给我的。她告诉我，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇 报时用。 我知道， 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以后， 乔伊斯 （黛 安娜的直接主管， 基层护士监督员） 走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她 雷诺兹医生 （外科主任） 从我这要走了她们两位， 说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一 下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立 即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后， 她会回来检查我是否把这事办好了！ 我 跟

12、你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”分析以下问题：1）有人越权行事了吗？请说明越权情况。2）你认为应该怎样改变这种越权行事的状况？参考答案要点：1. 有人越权行事了吗？请说明情况。有人越权行事了。 外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到 妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见， 有情绪， 不是直接向主管领导基 层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映， 而是直接打电话给院长， 并要求院长立 即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 （）2. 你认为应该怎样改变

13、这种越权行事的状况？（ 1）对医院进行更完善组织设计， 重要的是： 一是编制详细的部门职能说明书和岗位职 责说明书；二是制定规章制度， 并要求大家遵守。一个组织使用合法、 合理的规章条例越多， 其组织结构就越正规化。 编制出部门职能说 明书和岗位职责说明书，制定出院规，处规、科室规章制度，便于职员有章可循，也便于院 长的统一管理、检查、考核等等。（2）职权明确，职责到人，各司其职，各负其责，避免类似的越权行事。 如产科护士受产科部护士长的指挥， 调动， 管理， 产科护士长的工作由基层护士监督员 将情况反映给主任护士， 护士监督员既是各病区护士长的直接主管， 同时又是主任护士的助 理。形成一种直

14、线的职权关系， 管理调动有序。在授权的同时要授责， 否则会给滥用职权造 成机会。（ 3）黛安娜向本科室的直接主管 - 护士监督员反映问题，由护士监督员向主任护士汇 报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防 正面冲突。1. 心远书屋心远书屋成立于 20 年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小 铺面， 但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书 屋已经发展成了在全省有 30 家分店的中型企业。林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设 立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从

15、采购、广告、销售策略、存储、配送到安全， 以及公司总部的事情， 所有的问题他都要一一亲自安排。 每两周， 所有分店的经理和总部的 负责人都要参加例会， 在例会上林心远做出各种指示。 在两次例会之间， 林心远会抽出两到 三天的时间到各个分店去视察。尽管林心远付出了很大的努力， 他仍然感觉到公司中存在着一些问题。 他发现虽然每次 开会大家都仔细聆听他的指示， 但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的 意图。 在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。他 也听到了一些议论， 员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。 他觉察到员工们工作 缺乏动力，一些他手

16、下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。一天下午， 林心远的老同学肖小平来看望他， 肖小平刚参加了一个管理培训班， 林心远 和他谈了公司的情况以及自己的难题。 他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招， 但是， 从我的体会来讲， 我认为只要有钱、 好老板、 好的工作环境， 人们就应该有很高的工作热情， 可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？”分析以下问题：1）你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？2）如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？3）你会对公司组织机构的改造提出那些建议？ 参考答案要点：1. 林心远在沟通上的主要问题是： 每次例会

17、上只是林心远做出各种指示， 缺乏双向沟通， 没 有让下属明白自己的意图，没有了解下属的想法，下属缺少表达意见和建议的机会。 （5 分）2. 加强与下属的沟通使工作得以有效落实； 改进组织结构设计实现分权使效率更高； 改进激 励措施调动下属积极性和增强稳定性； 林心远应该集中精力于战略规划， 而不是对公司的各 种事情亲力亲为，应奉行例外原则。3. 建议改成直线 - 职能制结构。1. 某制药公司的目标管理一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行 一次绩效评估。 事实上， 该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。 公 司通过对比实际销售额与目标销售

18、额， 支付给销售人员相应的奖金。 这样， 销售人员的实际 薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部 抱怨生产部不能按时交货。 鉴于此， 总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经 理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。 绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货 和库存成本两个部分。公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出 改革的建议。 公司改革方案中提到修改基本薪资结构， 制定奖金系统， 该系统与年度目标挂 钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。然而不幸的是，

19、公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤 其是销售部和生产部。 生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差， 而销售部则埋怨生产部无 法按时交货。 每个部门都在指责其他部门的问题。 公司的客户满意度在下降， 利润也在下滑。 分析以下问题：1）这家制药公司的问题可能出在哪里？2）为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润 下滑？1. 这家制药公司的问题可能出在哪里？（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层 应做好目标的平衡衔接协调关系（4

20、）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协 调解决，相互谅解。2. 为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下 降？（ 5 分）答：问题在于缺乏逐层民主设定目标， 也没有进行部门的目标协调的情况下， 将 目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。1. 乔森家具公司的五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的， 开始时主要经营卧室和会客室家具， 取 得了相当的成功，随着规模的扩大，自 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。 1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率， 使得公司产品

21、深受顾客欢迎。 到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两 倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定， 每年 12 月份召开一次公司中、 高层管理人员会议， 研究讨论战略和有关的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由 董事长兼总经理约翰先生主持。 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、 生产 效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评， 要求迅速扭转这种局面。 与此同时， 他还为公 司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1.卧室和会客室家具销售量

22、增加20%；2.餐桌和儿童家具销售量增长100%；3.总生产费用降低 10%；4.减少补缺职工人数 3%；5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500 万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本， 获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年， 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。 尽管约翰开始承接父业 时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努 力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。 为了能提高公司的声望和价值， 他准备在近几年狠 抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致， 因此在会

23、议上没有发表什 么意见。 会议很快就结束了， 大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。 托马斯有些 垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。分析以下问题：1）乔森家具公司内部存在哪些问题？2）你认为约翰董事长为公司制定的发展目标存在什么问题？为什么？ 1乔森家具公司内部存在哪些问题？1）公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难；2）约翰在公司每年一次的例会上，对取得的业绩和员工的努力没有进行表扬，而是首 先指出了公司存在的员工思想懒散、 生产效率不高的问题， 并对此进行了严厉的批评， 必然 影响员工的积极性；3）约翰董事长与托马斯副总经理的意见不一

24、致，必然影响公司的经营和公司的发展。 2你认为约翰董事长为公司制定的发展目标存在什么问题？为什么？第一项目标太容易了。 因为这是本公司最强的业务， 用不着花什么力气就可以使销售量 增加 20%；第二项目标很不现实。 因为在这个领域的市场上， 本公司就不如竞争对手， 决不可能实 现 100%的增长；第三项目标和第二项目标矛盾。 因为想增加销售量， 就要加强产品设计和提高产品质量， 还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要求增加费用，而不是什么削减费用；第四项目标亦难以实现。 因为由于要扩大生产， 又要降低成本， 这无疑会对工人施加更 大的压力， 从而也就迫使更多的工人离开公司， 这样空缺的岗位就越

25、来越多， 在这种情况下， 怎么可能降低补缺职工人数 3%呢？第五项目标倒有些意义， 可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。 但未经 市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到 500 万美元呢？1. 用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘 食，牺牲了个人的正常的生活， 通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。 当宣读获得这个 奖项的人员及公司的名称的时候， 大家都兴奋不已。 公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。 这之前他们先召开了会议， 会议并没有宣布嘉奖事宜。 然后， 他们把员工召集到自助餐厅开 庆祝会， 由总裁表达

26、对每位员工的感谢， 宣布这个奖项对公司的意义。 他总结性的说到：“为 了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。 ”此时，从后面传来一句： “现在就发吧！ ” 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯 子搭建起的金字塔造型。 会场上先是死一般的寂静， 接着爆发出震耳欲聋的喊声。 员工们几 乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO子像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期

27、里，杯子就 成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。分析以下问题：1）对总裁表达对员工的感谢、发奖进行评价，这次庆功会开“砸了”的原因何在？2） 结合期望理论和公平理论，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”奖励的问题3）这个案例对你有何启示？参考答案要点：1. 对总裁表达对员工的感谢、发奖进行评价，这次庆功会开“砸了”的原因何在？及时公开地召集庆功仪式的创意是子的， 通过表扬员工的努力也是对的。 准备具有纪念 意义的奖品的初衷也无可厚非。 但是，比起半个多月员工们的废寝忘食，牺牲了个人的正 常的生活， 尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言， 最终奖励的结果确实令人遗憾。 因此， 这次庆功会

28、开“砸了”2. 结合期望理论、公平理论，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”奖励的问题1）根据期望理论， “塑料杯子搭建起的金字塔”的奖励，奖励力量不够；对不同的员工， 应根据其需要的不同给予不同的奖励2） 根据公平理论，每位员工的奖励方式一样，就相当于“干多干少一个样”， 这样的奖励方式惩罚了干得多的， 奖励了干得少的， 让干得多的明显感到不公平， 挫伤积极 性。当这种情况发生时，前者会改变他们的积极行为，后者则会固化消极行为。3. 这个案例对你有何启示？（ 4 分） 这个“塑料杯子搭建起的金字塔”奖励事例的启示是：要想达到预期的效果，奖品的价值需 要和员工的努力以及所带来的效益成正比， 要能够成

29、为真正体现出员工价值的激励象征。 对 员工这份回报应该是有形的和实在的， 并且具有纪念意义。 葫萝卜的管理文化， 必须有着表 彰鼓励个性需求的内涵。 用洋葱类的替代品掩饰没有葫萝卜的尴尬， 只会给员工留下食之无 味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。1. 汤姆的目标与控制汤姆担任 A 工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计 资料，厂里各方面工作得 进展很不顺利，他为此气得说不出话来。汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划。具体地说， 他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作的问题以及废料的运输问题。他规定：在 一年

30、内要把购买原材料的费用降低10%-15%；把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11 万美元减少到 6 万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重 要；职工超时间工作的费用也只降低到9 万美元， 远没有达到原定的目标； 运输费用也根本没有降低。他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说： “我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。 ”人事 部门负责人也附和着说： “我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的 款

31、项才支付。 ”而运输部门的负责人则说： “我对未能把运输费用减下来并不感到意外， 我已 经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%-4%。在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说： “生 产部门一定要把原材料的费用降低 10%；人事部门要把超时间费用降到 7 万美元；即使是运 输费用也要提高， 但也决不能超过今年的标准。 这就是我们明年的目标。 我到明年底再看你 们的结果。分析以下问题：1）汤姆就任后制定的计划属于什么计划？2）你认为导致汤姆控制失败的原因是什么?3）汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？参考答案要点：1. 汤姆就任后制订的计划属于什

32、么计划？1） 汤姆就任后制订的计划属于 指令性计划。2） 制订的计划 内容主要是成本控制计划。2. 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？汤姆控制失败的原因在于：1）计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；2）光有计划没有控制方法和措施；3）各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。3. 汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。1. 哈勃望远镜经过长达 15 年的精心准备，耗资 15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年 4 月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5 英 寸的主镜

33、片的中心过于平坦， 导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰 地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是， 如果有一点更细心的控制， 这些是完全可以避免的。 镜片的生产 商珀金斯埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没设置好。 校正装置上的 1.3 毫米的误 差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。 具有讽刺意味的是， 与其 他许多NSSA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在 1978年就开始了， 直到 1981年才抛光完毕， 此 后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。美国国家航天局（NASA）中负责哈勃项目的官员， 对望远镜制造中的细节根本不关 心。事后航天管理局中一个 6 人组成的调查委员会的负责人说 “至少有三次明显的证据说明 问题的存在，但这三次机会都失去了分析以下问题：1）哈勃望远镜出现问题根源是什么？2）如何设计良好的控制系统？3）哈勃望远镜的例子说明了什么？参考答案要点：1. 哈勃望远镜出现问题根源是什么？ 哈勃望远镜出现问题根源是没有一个良好的控制系统，没有进行细心地检查纠偏。如，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜