绩效管理试卷1及答案

1、一、单项选择题（每题3分，共30分）1 、（B）是在绩效取向的薪酬制度中相对不重要的方法。A.对比分析法B.自我评估C.同事评估D.目标管理法2、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有（D）方面。A. 3 个B. 4 个C. 5 个D. 6 个3、绩效面谈的质量和效果取决于（C）。A. 考评者和被考评者的准备程度及被考评者的临场状态B. 双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度C. 考评者和被考评者的准备程度及双方提供的数据资料的详实和准确程度D. 双方提供的数据资料的详实和准确程度及被考评者的临场状态4、下说法中错误的是（C）。A. 在工作考评中，评级人的某些特征会产生

2、主观偏向，影响考评的结果B. 工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性C. 采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确D. 评级人参与的程度对考评效果影响很大5、在绩效管理的（C），为提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。A.实施阶段B.考评阶段C.总结阶段D.应用开发阶段6、绩效管理的对象是组织中的（D）。A. 管理者B.一般员工C.特定部门的员工D.全体员工7、绩效管理的最终目标是为了（A.确定被考评者未来的薪金水平B. 帮助员工找出提高绩效的方法C. 制定有针对性的培训计划和培训实施方案D. 促进企业与员工的共同提高与发展8、由管

3、理者与每个员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查，对这些目标完成情况的绩效评估方法是（B）。A.关键事件法B.目标管理法C.行为锚定评价量表法D.平衡量表法9、绩效标准要尽可能得具体，或是行为化，下列选项中，你认为最适合作为订单处理员的绩效标准的是：（D）。A. 能够并且愿意处理客户的订单B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可C. 所有客户订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度D. 所有客户订单必须在4小时内处理，且正确率为98%10、在制订绩效管理方案时，应根据（A）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。A.绩效管理目标B.绩效管理方法C.绩效管理程序D.绩效

4、管理对象二、多项选择题（每题3分，共30分）1 、一般来说，绩效指标应当具有（DE）。A.广泛性B.先进性C.特殊性D.代表性E.典型性2、关键绩效指标的审核主要可以从以下几个方面进行：（ABCDE）。A. 工作产出是否为最终产品B. 关键绩效指标是否是可以证明和观察的C. 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致D. 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标E. 是否从客户的角度来界定关键绩效指标3、要素计点法是目前比较常用的职位评估方法，它也有不足之处，在于ABE)。A.设计复杂B.成本较高C.不能够经常调整D.不能够量化E.对管理水平的要求较高4、绩效管理的作

5、用包括ABCDE)。A. 为人员培训与开发提供可靠依据B. 为薪酬的确定提供依据C. 是员工工作岗位调配、提升与晋级决策的重要前提D. 有利于企业基础管理的健全与完善E. 可以用来进行人力资源管理的专题研究5、硬性分配法在以下哪种情况下适用？BCDE)。A. 员工数量在20名以内B. 不需要很准确地区分员工C. 假设员工的能力呈一正态分布D. 由一个评定者来评定E. 员工数量在20人以上6、以下不属于绩效考核基本步骤的有BCE)。A.建立绩效标准B.考核指标验证阶段C.考核结果校正D.结果反馈E.确立绩效工资7、属于绩效评估系统中绩效反馈内容的有BCE)。A.工作分析B.面谈C.制定绩效改进计

6、划D.对考评数据作出分析E.进行绩效改进指导8、招聘的成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它主要包括ABCD）。A.招聘总成本效用分析B.招聘成本效用分析C.人员选拔成本效用分析D.人员录用成本效用分析E.招聘总结成本效用分析9、岗位评价的方法主要有（ACDE）。A.排列法B.对比法C.分类法D.要素比较法E.要素计点法10、关键绩效指标包括（ABC）。A.特征性绩效指标B.行为性绩效指标C.结果性绩效指标D.实用性指标E.特殊性指标三、辨析题（每题3分，共15分）1、对企业内所有员工，绩效引领的方式和步骤是一致的。（X）2、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就

7、越多。（V）3、人力资源部在绩效评估中起到了“顾问”的作用。（，）4、制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。（X）5、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。（，）四、论述题（每题6分，共18分）1、阐述绩效计划的制定流程题解（1）职位工作职责界定。（2）设定关键绩效指标。（3）工作目标设定。（4）权重分配：关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配；关键绩效指标权重的确定；工作目标权重的确定。（5）确定目标的指标值：关键绩效指标值的设计；工作目标完成效果评价级别的分类。（6）指标检验。（7）制定能力发

8、展计划。2、反馈的注意事项，并举例说明。题解一、反馈中的“主人翁”部分（一）让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。如：“这使我的工作容易了很多。谢谢。”“这种状况让我担心，因为我的工作依赖于这些数字的精确性。”（二）下一步请员工来“做主”。如：“你怎样看待这种情况？”“你认为需要做些什么明行为计划/跟进计划达成一致。二、在提出反馈之前，而明确：（一）注重最近的事实和行为；（二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？（三）现在是谈话的最好时间吗？三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致：不要总是寻找负面的行为；应给所有下级提供反馈；（二）做一个好的倾听者：询问具体事项并不断确认；为了

9、理解而倾听；（三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作；不要存有戒心；（四）不要做出带有个人色彩的评论。3、请具体论述绩效面谈的技巧。（1）建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进未来。（2）明白告知本次面谈的目的。（3）对照目标、标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。（4）肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前、未来的不足之处。（5）面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。（6）勿将考评与工资混为一谈。（7）避免算旧帐。（8）不要与他人作比较。（9）给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。（10）尽量不要罗嗦，不

10、要说教。（11）具体指出与你要求较接近的事例。（12）说话期间不受干扰。（13）谈话中心应是绩效本身而不是其它，例如部属的“性格”等。（14）客观地向部属提供建设性的改进方法。（15）让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。（16）谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。（17）面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：彼此信赖瓦解了；主管或下属有急事要前往某处；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结果之前未能达到。五、案例题（每题7分，共7分）某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一

11、直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。”其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。实施半年后，林茹特意找到

12、孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的审判权。”孙艳说。考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI,到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决

13、策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成的稿件数字

14、、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑“平衡”的问题。“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就免不了成为员工与部门经理之间的结果博弈战。”林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。”孙艳对此感到束手无策。在中层

15、管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。孙艳对此非常茫然，“我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来了。”孙艳的担心很快就变成为现实。不到二个月，绩效考核又回到“设定目标填写表格签字交表”的形式。“我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？孙艳为自己的工作感到不值。“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。”问题：请分析案

16、例，在此IT公司推行绩效管理过程中，有哪些问题存在？你的建议是什么？题解1问题（1）中层对绩效考核的理解不恰当。林茹理解为首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。（2）中层在考核中的定位不对。此公司没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么没有一个清晰的导向，是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？（3）缺乏人力资源部和其他部门各层级的高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。2建议：（1）绩效实施之前要有充分的宣传，让中层意识到他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任和意义，使管理人员及员工才会对绩效考核抱有热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。建议通过推动绩效考核，使员工分享管理责任，员工个人可以参与管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，把绩效考核当作检查自己工作的一次机会。部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。（2）在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承