建设公司施工项目策划管理办法

1、1 / 41中国化学工程第四建设公司施工项目治理方法2 / 410 0七 年 五 月1.总则1.1为提高公司施工项目治理水平，促进施工项目治理的科学化、 规范化和法制化，适应市场经济的需要，特制定本方法。1.2本方法是规范公司施工项目治理行为，明确公司各层次与人员 的职责和相关工作关系，考核评价项目经理和项目经理部的差不多 依据。1.3施工项目治理实行项目经理责任制和项目成本核算制，不断改 进和提高项目治理水平，实现可持续进展。1.4施工项目治理，除应遵循本方法外，还应符合国家法律、行政 法规及有关强制性标准的规定。1.5联合经营项目、承包经营项目参照本方法执行。3 / 412.项目治理内容与

2、程序2.1项目经理部的治理内容由公司经理（分公司经理、工程处主任）向项目经理下达的“项目治理目标责任书”确定，并由项目经理负 责组织实施。在项目治理期间，由发包人或其托付的监理或公司治 理层按规定程序提出的，以施工指令形式下达的工程变更导致的额 外施工任务或工作，均应列入项目治理范围。2.2项目治理的内容包括：编制“项目治理实施规划” ；项目进度治 理、项目质量治理、项目职业健康安全与环境治理、项目成本治理、 项目人力资源治理、项目材料治理、项目机械设备治理、项目技术 治理、项目资金治理、项目合同治理、项目信息治理、项目现场治 理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修。4 /

3、 412.3项目治理的程序依次为： 选定项目经理； 项目经理同意公司（分 公司、工程处）托付组建项目经理部；公司（分公司、工程处）与项目 经理签订“项目治理目标责任书” ，项目经理部编制“项目治理实施 规划”，进行项目开工前的预备，施工期间按“项目治理实施规划” 进行治理， 在项目竣工验收时期进行竣工结算， 清理各种债权债务， 移交资料和工程，进行经济分析，做出项目治理总结报告并送公司 有关职能部门（项目、财务、审计），公司组织考核小组对项目治理 工作进行考核评价，兑现“项目治理目标责任书”中的奖惩承诺， 项目经理部解体，在保修期满前，公司依照“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保修。5 /

4、 413.项目治理实施规划3.1项目治理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工 之前编制完成。3.2项目治理实施规划依据下列资料编制：1.施工合同；2.项目治理目标责任书；3.公司有关的文件、质量环境安全治理体系文件；4.国家有关的法规、标准；5.现场工程情况，发包人提供的信息和资料；6.公司同类项目的相关资料。3.3项目治理实施规划应包括下列内容：1项目概况2.项目实施条件分析3.施工布置4.项目治理目标（工期、质量、安全、成本、环境）5.项目组织结构6.人力资源打算6 / 417.施工机械打算8.施工进度打算9.技术组织措施打算10.保证进度目标的措施11.保证质量目标的措施12.

5、保证职业健康安全与环境目标的措施13.保证成本目标的措施14.技术经济指标分析4.项目经理责任制4.1一般规定4.1.1公司在进行施工项目治理时，实行项目经理责任制，项目经 理责任制作为项目治理的的差不多制度，是评价项目经理绩效的依 据。4.1.2项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目治理目标责 任书确定的责任。4.1.3公司应处理好公司（分公司、工程处）治理层和项目治理层和 劳务作业层的关系，并在“项目治理目标责任书”中明确项目经理 的责任、权力和利益。依照工程项目的不同地区、不同规模、不同 类型、不同取费标准，不同安全文明工地要求等，分不制定各项治7 / 41理目标、各种类型人职员资标

6、准、奖惩方法，做到标准明确、量化 考核。对一些专门工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区不对待，制定相应的成本目标，以保证工程项目 的顺利进行和不阻碍项目施工人员的收入。4.1.4公司治理层应加强打算治理，保持资源的合理分布和有序流 淌，并为项目生产要素的优化配置和动态治理服务。4.1.5公司（分公司、工程处）治理层对项目治理层的工作进行全过程 指导、监督和检查。4.1.6项目治理层应做好资源的优化配置和动态治理，执行和服 从公司（分公司、工程处）对项目治理工作的监督、 检查和宏观调 控。4.2项目经理4.2.1选择项目经理采纳以下三种方式1.竞争招聘制；招聘的范围可面向企

7、业，也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩 讲演，择优选聘。2.经理委任制； 委任的范围一般限于公司内部人员， 其程序是经理提名，组织人事部门考察，党政联席会议决定。8 / 413.基层推举、内部协调制； 由公司基层单位向公司推举人选， 由组织人事部门集中各方面意见， 进行考核后， 提出拟聘用人选， 报公司领导研究决定。4.2.2项目经理应由法定代表人任命（分公司、工程处治理的项 目，项目经理确定后应报公司批准， 由法定代表人签署任命书） ， 项目经理依照授权的范围、期限和内容，履行治理职责，对施工 项目自开工预备至竣工验收实施全过程、全面治理。4.2.3项目

8、经理必须取得 “建设工程施工项目经理资格证书” 或“注 册建筑师资格证书” 。4.2.4项目经理应同意公司（分公司、工程处）的领导，同意公司各 级职能部门的检查与监督。施工发生重大安全、质量事故或项目经 理违法、违纪（或项目发包人要求）时，公司（分公司、工程处）可 撤换项目经理。需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规 定报告相关方。4.2.5项目经理应按工程总造价的0.51.5%交纳风险抵押金，风险 抵押金依据工程量进行测算，最高不超过15万元。4.2.6项目经理应具备下列素养：1.具有符合施工项目治理要求的能力,善于进行组织协调与沟2.具有相应的施工项目治理经验和业绩；3.具有承担施工

9、项目治理任务的专业技术、治理、经济和法律、 法规知9 / 41识；4.具有良好的道德品质；5.躯体健康。4.3项目经理的责、权、利4.3.1项目经理应履行下列职责：1.代表公司实施施工项目治理，贯彻执行国家法律、法规、方 针、政策和强制性标准，执行公司的治理制度，维护公司的合法权、人益；2.执行项目承包合同规定由项目经理负责履行的各项条款；3.履行“项目治理目标责任书”规定的任务；4.组织编制“项目治理实施规划” ；5.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理；6.建立项目质量治理体系和安全治理体系并组织实施；7.在授权范围内负责与公司治理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理等的

10、协调，解决项目中出现的问题；8.按“项目治理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、 分包单位以及职工之间的利益分配；10 / 419.进行现场文明施工治理，发觉和处理突发事件；10.参与工程竣工验收，预备结算资料和分析总结，同意审计；.11.协助公司进行项目的检查、监定和评奖申报；4.3.2“项目治理目标责任书”是公司（分公司、工程处）与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等治理目标及承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的 文件。“项目治理目标责任书”包括下列内容：1.应达到的项目进度、质量、成本、职业健康安全与环境目标；2.项目经理部使用作业队伍的方式，项

11、目所需材料供应方式和 机械设备供应方式和核算方法；3.公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及项目治理目标评价的原则、内容和方法；4项目经理部应承担的风险；5.项目经理解聘和项目经理部解体的条件及方法；6.其他双方商定应明确的事项。4.3.3“项目治理目标责任书”在实施过程中， 应进一步完善和提高， 关于11 / 41某些目标可依照项目情况进一步细化，关于某些明显不符合实 际的目标也可进行适当调整。4.3.4项目经理具有下列权限：1.参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；2.经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择 聘任有关人员，对项目部人员的任职情况进行考核监督，决定

12、奖罚 乃至辞退；3.在公司财务制度同意的范围内， 依照工程需要决定资金的投 入和使用，决定项目经理部的计酬方式、分配方法、分配方案等；4.按照公司的有关规定选择、使用作业队伍；5.主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项治理制度， 负责工程项目的生产经营活动，调配并治理工程项目的人力、资金、 物资、机械设备等生产要素；6.有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权；7.在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权。4.3.5项目经理的利益12 / 411.项目经理按规定标准享受岗位效益工资,项目竣工各项指标 和整个项目都达到项目治理责任书中指标要求的， 一次性兑现奖罚，其奖励为风险抵押

13、金额的2倍。项目终审盈余时，公司按利润超额 比例10%予以奖励。2.经考核和审计未完成“项目治理责任书”中确定的项目治理 责任目标的，依照奖罚条款扣减风险抵押金，如属项目经理直接责 任，致使工程项目质量粗糙，工期拖延，成本亏损，造成重大安全 事故的，除全部没收抵押金外，还要处以一次性罚款（工程总造价的1%），性质严峻者按有关规定追究责任。13 / 415.项目经理部5.1一般规定5.1.1建筑面积在io万m以上的群体工程；面积在3万m以上的单 体工程；或工程总造价在3000万元以上的各类施工项目由公司经理 批准组建，并由公司治理。5.1.2建筑面积在10万m2以下的群体工程；面积在3万m2以下

14、的单位工程；或工程总造价在3000万元以下的各类施工项目可由分公司、 工程处组建和治理，报公司项目治理部备案。5.1.3联合经营项目由公司经理批准组建，由公司进行治理。小型 施工项目公司经理可托付分公司、工程处进行治理。5.1.4项目经理部直属项目经理的领导，同意业务部门指导、监督 检查和考核。5.1.5项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。5.2项目经理部的设立5.2.1项目经理部的组织形式依照施工项目的规模、 结构复杂程度、 专业特点和地域范围确定，并应符合下列规定：1.大、中型项目宜按矩阵式（见注1 ）项目治理组织设置项目经理2.小型项目宜按直线职能式（见注2）项目治理组织设置项目经

15、 理部14 / 41注1矩阵式项目治理组织：结构形式呈矩阵状的组织，项目治理人员由企业有关职能部门 派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。注2直线职能式项目治理组织 结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成 员（或部门）只受一位直接领导人指挥。5.2.2项目经理部的人员配置应满足施工项目治理的需要，职能部 门的设置应满足施工治理的需要。5.2.3项目经理部按下列步骤设立：1.依照公司批准的“项目治理规划”确定项目经理部的治理任 务和组织形式；2.确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位；3.由项目经理依照“项目治理目标责任书”进行目标分解；4.确定人员、职责、权限；5.依

16、照公司的有关规定制定项目经理部的规章制度和目标责 任、考核奖罚制度。5.2.4项目经理部自行制定的规章制度与公司现行的有关规定不一 致时，应报送公司或其授权的职能部门批准。5.2.5项目经理部组成后，应向公司项目治理部填报“工程项目施 工立项申15 / 41报表”和“施工项目单项工程和单位工程划分汇总表”5.3项目经理部的运行5.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查 执行情况和效果，并依照反馈信息改进治理。5.3.2项目经理应依照项目治理人员岗位责任制度对治理人员的责 任目标进行检查、考核和治理。5.3.3项目经理部对作业队伍和分包人实行合同治理，坚持履行合 同，并应加强

17、操纵与协调。5.4项目经理部的解体5.4.1项目经理部解体应具备下列条件：1.工程差不多竣工验收；2.与各分包单位差不多结算完毕；3.已协助公司与发包人签订了“工程质量保修书” ；4.“项目治理目标责任书”差不多履行完成，经公司审核合格；5.已与公司办理了有关手续；16 / 416.现场最后清理完毕。5.4.2施工项目在全部竣工并交付验收签字之日起30天内，项目经 理部向公司项目治理部写出项目经理部解体申请报告，同时向公司 其他有关部门提出善后留用和解除合同人员名单和时刻，经公司审 核批准后执行。5.4.3施工项目解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组， 工作小组由技术、预算、材料、财务人

18、员组成。负责剩余材料处理、 工程价款回收、财务帐目清理移交、临时设施的处理以及解决与业 主有关的遗留问题。善后处理工作不宜拖得过长，一般为3个月左 右。5.4.4公司项目治理部为施工项目经理部组建和解体善后工作的主 管部门，负责施工项目经理部解体后工程项目保修期内的问题处理， 包括因施工质量问题造成的返（维）修。5.4.5项目经理部解聘外来人员时，按照劳动法和国家、地点 和公司的有关规定办理。5.4.6项目经理部的工程结算、工程价款回收及其他的债权、债务 处理，由项目部留守工作小组在一定时刻（一年）内尽快结束。如在 规定时刻未能全部收回，又未办理任何符合法定的手续时，其差额 部分作为项目经理部

19、成本亏损额计算。5.4.7在解体时，施工项目经理部与公司有关的职能部门产生矛盾 时，由公17 / 41司主管领导进行裁决。如项目经理与劳务、专业分公司产 生矛盾时，按业务分工由公司相关部门进行裁决。裁决的依据为双 方签订的合同及有关的签证。18 / 416.项目成本治理6.1一般规定6.1.1项目成本治理包括成本预测、打算、实施、核算、分析、考 核，整理成本资料与编制成本报告。6.1.2项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部治理职责权 限内能操纵的各种消耗和费用进行成本治理，项目经理部承担的成 本责任与风险在“项目治理目标责任书”中明确。6.1.3成本治理按下列程序进行：1.公司（分公司、

20、工程处）进行项目成本预测，掌握生产要素的市场价格和变动状态；2.项目经理部编制成本打算，确定成本实施目标；3.项目经理部实施成本打算，进行成本动态操纵，实现成本实 施目标；4.项目经理部进行成本核算和工程价款结算， 及时收回工程款；5.项目经理部进行成本分析；6公司有关部门进行成本考核，编制成本报告；6.编制成本资料并按规定存档。6.2项目成本打算6.2.1公司（分公司、工程处）按下列程序确定项目经理部的责任目 标成19 / 41本：1.在施工合同签订后，由公司（分公司、工程处）职能部门依照 合同价格、施工图和招标文件中的工程量清单及取费标准，确定正 常情况下的企业治理费、财务费用和施工成本。2.将正常情况下的施工成本确定为项目经理的