有关健力宝集团第五季的市场营销诊断

1、关于健力宝集团第五季的市场营销诊断一、企业的营销现状2002年2月6日通过股权转让、体制改革、业务重组等一 系列重大变革后， 健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领 导团队， 明确规划了健力宝集团的以后进展方向， 力把健力宝集 团打造成为中国健康产业的航空母舰。2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由 其出任健力宝销售公司总经理。据称，蒋兴洲拥有20多年的食 品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。 随 后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上1 / 452 / 45的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采纳全新的营销模式。

2、2002年4月，不惜舍掉每年五六亿元的营业额，张海下令 把健力宝下面所有的非健力宝品牌产品全部停产， 然后统一整合 到定位为“时尚休闲饮料”的全新品牌“第5季”旗下。2002年4月24日，健力宝3 10 0万元竞标“2002年世界 杯赛事独家特约播出”， 成为央视广告标王， 其意旨在依托强势 媒体广告的轰炸东山再起， 重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形 成促进作用。 并决定在世界杯期间盛大推出“第5季”， 这意味 着，世界杯期间，健力宝集团每天投在央视的广告费就超过100万元。与此同时， 通过1个月封闭式培训的销售人员迅速开赴全国 各地，建立第五季的营销网络， “第5季”大规模的招商行动也 迅即

3、开始。2002年5月15日，河南郑州裕达国贸酒店，“第5季”营 销论坛暨“第5季”产品公布会盛大进行。 尽管现在早已错过了 饮料行业招商的黄金季节，但据健力宝人报道，当天第5季的定货协议就达到1.5亿元，“真正打响了第5季的开门红”。2002年6月世界杯期间， 健力宝依靠强势的广告媒体， “第 五季”雷霆出击，在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域 全面出击，一口气推出了近3 0个品项。 并为了配合新品牌上市， 公司除了买断央视“标王”外在其他硬广告上更投入1亿元，倾 情打造新品牌，这可谓几乎集中了健力宝公司所有的资源。但第 五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、 康师傅

4、、农夫山、汇源等国内饮料巨头的坚韧狙击。尽管第五季的上市面临着较为紧张的市场环境，然而依靠强 势的广告宣传，在新品牌推出后，张海总裁曾对记者表示，在健 力宝公司股权转让之后的4个多月里，健力宝依靠“第五季”完 成产量5万多吨，实现销售收入3.7亿元，销售回款1.8亿元， 税后利润达6 7 0 0万元，超额18%完成任务健力宝的营业额、销售量和市场占有率都有了增长。2003年第一季度，实现产量1624万吨，销售收入9.46亿元，税后利润总额6439.7万元， 缴纳增值税5870万元，其中利润和增值税两项分不比2001年同 期增长157.79%和37.5%，这是三年来的最好成绩， 健力宝各品 项的

5、市场占有率一度达到10%。然而自进入2003年入夏以来，在“非典”的冲击下，在康师 傅茶饮饮料、统一茶饮料、等饮品中的夹击包围中，在“第五3 / 454 / 45季”推出不到一年，第五季的所有品项的市场占有率急剧下降，甚至跌至2，平均水平在4左右。2003年8月，健力宝公司开始全面主打一种全新的饮料“爆果汽”，并宣称是对“第 五季”的扬弃，第五季终究寿终正寝，没能“流行”多久。2004年8月，随着“第五季”的缔造者健力宝公司董事长兼总裁张海的下课而最终宣告“第五季”的全面失败。营销环境分析与SWO分析一）中国饮料市场的营销环境分析中国饮料业从20世纪80年代开始经历了5大浪潮。第一波为碳酸饮料

6、浪潮。第二波为瓶装饮用水浪潮。第三波为茶饮料浪潮。第四波为果汁饮料浪潮。第五波为功能型饮料浪潮。健力宝是第一波中最有阻碍力的品牌，由于不断地赞助中国体育运动，多次被指定为运动会专用饮料，当两乐进军中国后，众多可乐企业不兼并，惟有健力宝一枝独秀，被誉为“东方魔 水”，直至1998年健力宝一直都在领跑国内饮料市场。然而随 着中国市场经济的进展，中国的饮料市场日益成熟同时发生了 巨大的变化，呈现出以下的几个趋势：第一，中国市场上的消费者消费行为正进展变化，变化的要紧特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。 上世纪80年代 出生的年轻一代差不多成长起来，正在成为饮料的主力消费群 体。这一群人踏着父辈的创

7、业辛劳正享受着中国改革开放所带 来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求 丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引 导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的 变化。第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有许多的 老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的 重庆天府可乐、沈阳八王寺等） 。本土饮料就在如此的交替中诞 生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民 族饮料企业。第三，可口可乐、 百事可乐自1980年前后进入中国后， 以 预备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断 精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模

8、式取得了成功。 像在世界其他地点一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了 巨大的成功，成为两个巨无霸，无人能够动摇其位置。不管是 消费者依旧竞争者，都在发生巨变。5 / 456 / 45在激烈的市场竞争环境下， 健力宝单一的“东方魔水”差 不多走完生命周期，企业负债严峻，产品单一老化，渠道不通 畅，健力宝的市场表现几经变化，差不多专门难再现当年的辉 煌。1998年娃哈哈异军突起，饮料总产量一举上升到93.02万 吨，把健力宝从行业第一的宝座上拉了下来。1999年，娃哈哈 饮料产量更是跨越了一个大台阶，达到创记录的175.99万吨， 而排名第二的健力宝仅66.03万吨，排名第三的乐百氏是62.37

9、万吨。2000年娃哈哈一路凯歌高奏，饮料总量达到223.89万 吨，排名第二的河北旭日集团为103.78万吨， 排名第三的乐百 氏为90.27万吨，排名第四的健力宝总量略有回升72.16万吨。2001年，除原有的十强之外，未进入统计排名的后起之秀康师 傅、统一等国内饮料巨头不凡表现已令人不可小觑，大有后来 者居上之势。2002年国际国内要紧饮料品牌投入巨资后，市场 格局到今天差不多差不多确定。汇源果汁在领跑国内果汁市场 十年以后，2002被统一企业赶下了老大的宝座；而可口可乐的 “酷儿”尽管实际销量还不及汇源和统一，然而依照市场反映 和可乐公司独一无二的网络优势，2003必将成为果汁市场最有

10、竞争力的品牌；康师傅在南方市场的巨大成功也促使着康师傅的挥师扩张；借助“美伊”战争黄金版正一位置迅速打开知名 度的“农夫果园”有养生堂资金优势和农夫山泉的品牌联想效 应，势必也在果汁7 / 45市场下一笔大赌注； 同样的“娃哈哈果汁 我 喜爱”也正在借助2002年娃哈哈集团的全面成功大肆灌输； 百 事和都乐的联姻尽管在2002年还没有凸现出优势， 然而从铺货 率、终端、市场反映来看，百事也差不多做好了冲击的预备；2002年健力宝第五季在市场也可圈可点， 新产品“爆果汽”志 在必得； 此外， 新奇士、 华邦、 大湖等在全国尽管属于二线品 牌，然而为了市场一旦结成市场联盟或者和大财团合作，在果 汁

11、市场将会产生强劲的冲击力。二）健力宝内部营销环境分析在健力宝发生股权变更与重组前，健力宝公司实质上已处 于深重危机之中。集中表现在市场长期断货、生产与销售系统陷 入全面瘫痪，而资金困境尤为突出。其中拖欠职职员资及社保金 额2658万元，造成职员队伍整体人心浮动、士气低迷；拖欠经 销商货品总额1.6亿元，大批经销商聚拢于三水讨债，时刻最长 者已滞留两个月之久；此外高额的银行贷款，大量的供应商、运 输商欠款、包括水、电、汽在内的各种长期欠费，巨大的财务负 担已严峻阻碍到企业的生存与进展。2002年3月张海接手健力宝的时候，公司账面上只有几万元钞票。张海接手健力宝后做的第一件情况确实是找各债权银行谈 判，一方8 / 45面将繁重的“短期贷款”转变为“长期贷款”，另外则 是寻求更高的银行授信通过张海及其团队的努力，健力宝获 得了银行将近20亿元的银行授信贷款，满足了重新启动健力宝 的资金之渴。至2002年3月底，张海差不多完成了对健力宝债 务的重组，90%的“短期贷款”变更为“长期贷款”。银行融资缓解了健力宝资金短缺的燃眉之急，之后，张海 通过如下所述商业信用的贷款手段，重点是关心健力宝打造供应 链，一方面为健力宝筹措了大量的营销费用，并进一步缓解了健 力宝的财务困难，另一方面使得健力宝和健力宝的经销商结成了 利益共同体：一方面，所有供货商在给健力宝供