义乌珠宝行业薪酬管理

1、义乌珠宝行业薪酬管理珠宝行业薪酬治理咨询题是企业治理中最为敏锐的话题，因为它不但 涉及每个职员的利益，也是职员自我价值的一种普遍体现，更是企业对职 员价值认可程度的一种表现形式。科学合理的薪酬治理制度，不仅能有效 激发职员的工作主动性，还能在竞争日益猛烈的人才市场吸引到优秀的人 才，造就一支高素 ?珠宝行业薪酬治理咨询题是珠宝企业治理最为敏锐的话题，因为这涉 及每个职员的切身利益， 薪酬的咨询题解决不行， 有可能变成治理人员 “心 愁”的情况。薪酬不合理，可能造成职职员作主动性不高，效率低下，核 心职员频频跳槽，企业天天忙于到处聘请人员，但又难以吸引到优秀的人 才，优秀的人即使选过来，干的时刻

2、也可不能专门长，最终可能造成“劣 币驱除良币”的现象，留下的人员大多数都不是专门优秀的，直截了当后 果是企业经营业绩不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企业 若能设计科学合理的薪酬治理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性， 不仅能有效激发职员的工作主动性、主动性和制造性，促使职员不遗余力 地为企业目标努力奋斗，提升企业经营业绩，而且在实现企业成功的同时， 职员也造就了自我，实现了自我价值。此外，合理的薪酬体制还能在竞争 日益猛烈的人才市场吸引到优秀的人才，使企业补充到新奇的血液，并能 留住一支高素养、具有快速学习能力、有利于打造企业核心竞争力的人才 队伍。薪酬治理在企业经营过程中的作用

3、是如此重要，那么，中国本土企业 在构建科学合理的薪酬治理体系方面，需要解决哪些要紧咨询题呢？通常 来讲，企业需要解决以下四大核心咨询题，并最终使薪酬结果体现三大公 平性。四大核心咨询题一是按什么来给？薪酬的支付依据是什么？即薪酬设计中按照何种价值导一直进行分 配？是按工龄、学历、职称或是与老总的关系？依旧按岗位价值、奉献、 业绩表现、能力等？二是给多少？薪酬按照什么标准来给？与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比, 采取如何样的薪酬策略？是采取薪酬领先策略、跟随策略依旧落后策略？三是如何给？薪酬的结构是如何样的？固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的 比例应该各占多少？不同结构比例的薪酬有截然

4、不同的鼓舞成效。四是何时给？薪酬的各个不同组成部分在什么时刻来支付？按月、按季度、按年度 依旧按其他时刻间隔来发放？即时支付依旧递延支付？这些咨询题都需要 慎重对待。体现三大公平一是体现内部公平。薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的职员获得的工资应正比于 其岗位对公司做出的奉献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部 不公平，可能造成职员不中意倾向增加，阻碍工作主动性，或者是造成公 司内部不合理流淌，职员将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗 位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。二是体现外部公平。薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同 等规模的不同公司中类似岗

5、位的薪酬水平应差不多相同。薪酬外部不公平, 不具有外部竞争性，容易造成人员流失，同时阻碍外部人才引进，专门难 吸引到优秀的核心人才。三是体现自我公平。在同一企业中处于相同岗位的职员获得的工资应与其付出成正比，要 体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致职员敬业精神 弱化，工作主动性不高，容易丧失斗志。现状：分类依据不同，模式多样化在本土企业薪酬治理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、 技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱, 无所适从。但实际上，这些薪酬治理模式的称谓是从不同的视角和考察维 度来进行分类的，其中要紧包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪

6、酬等 级数量等为依据的分类方式。以薪酬支付依据来分类的薪酬治理模式 本土企业薪酬治理模式以薪酬支付依据来分类，要紧分为以下六种差 不多的薪酬治理模式：1. 科层等级型薪酬模式 个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪 酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传 统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企 业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对 人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国 人“不患寡，而患不均”的心理，容易同意。科层等级型薪酬治理模式在 我国国有企业和事业单位沿用多年，

7、有它存在的合理性，但也暴露了许多 咨询题：薪酬分配平均主义严峻，不能体现企业不同工作岗位之间所承担 的风险、压力和奉献大小，不利于调动大伙儿的主动性；且工资晋升通道 单一，容易造成不擅长治理的业务或技术骨干往治理岗位挤， 导致显现 “彼 得现象”（把不称职的人员擢升到更高的位置） 。科层等级型薪酬模式比较 适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设 置有专门大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。2. 价值导向型薪酬模式 薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变， 是该薪酬模式的要紧特点。要实现价值导向型薪酬模式，第一要对企业的 岗位进行全面

8、梳理，并做好岗位分析的人力资源治理基础工作，接着应用 科学的岗位价值评估工具（目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国 际职位评估标准法）对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定 薪酬。按照岗位价值定薪酬，能够专门好地体现岗位工作所承担的风险和 承担的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性咨询题。 因此该薪酬模式专门适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能专门好地实现薪酬分配内部公平性咨询题， 是我国本土企业近年一直倡导的薪酬治理模式，国家在国有企业和事业单 位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。然 而由于该薪酬模式定薪

9、标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造 成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位 薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。3. 绩效导向型薪酬模式 以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是 该薪酬模式的要紧特点。该模式具有较强的鼓舞作用， “多干多拿，少干少 拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。因 此该模式更多地应用于对企业的经营业绩阻碍专门大的核心类岗位，如销 售类的工作岗位等。然而依据绩效来定薪酬，可能会造成职员收入存在较 大的波动，职员安全感不强，难于发挥薪酬的保证作用，且绩效有时候往 往不易准确、量化考核，同

10、时在绩效评估导向上考虑不周时不利于职员的 合作。4. 市场驱动型薪酬模式 市场价格多高，就拿多少钞票，参照市场价格定工资是市场驱动型薪 酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上排 除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。因此市场驱动型的薪酬模式 专门适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。然而该薪酬模式解决了 外部竞争性咨询题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公 平咨询题。5. 能力决定型薪酬模式 能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪 酬水平是能力决定型薪酬模式的要紧特点。该薪酬模式有助于鼓舞职员持 续提升自身的能力，进而扩展组织的能力

11、水平。因此该薪酬模式专门适用 于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。然而能力并不代表绩 效，可能与工作并无直截了当关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义 的培训成本。6. 忠诚度型薪酬模式 薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的要紧 特点。该薪酬模式鼓舞职员忠于企业，长期为企业服务。然而司龄的长短 并不代表对企业的奉献大小。该模式在日本早期应用甚广，然而我国的本 土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。以上各种薪酬治理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中专 门少是采取单一模式的，一样依据不同企业性质、不同的进展战略、不同 的进展时期或是不同的岗位类型

12、灵活组合采纳。以薪酬结构比例为依据分类的薪酬治理模式 依据固定薪酬和浮动薪酬比重的不同，本土企业薪酬治理模式又能够 分为高弹性薪酬治理模式、高稳固性薪酬治理模式和调和性薪酬治理模式。 以此分类的三种薪酬治理模式特点、优缺点如表 1。以薪酬等级数量为依据分类的薪酬治理模式 依据薪酬等级数量，本土企业薪酬治理模式分为宽带薪酬治理模式和 窄幅薪酬治理模式。宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式， 是对传统上有大量薪酬等级层次的窄幅薪酬的一种改进。美国薪酬治理学 会对宽带薪酬的定义为“指对多个薪酬等级以及薪酬变动范畴进行重新组 合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范畴” 。

13、由 于宽带薪酬模式淡化职位概念，传导以绩效和能力为导向的企业文化，并 有利于企业内部职员岗位的轮换，近年在本土企业中的应用越来越普遍。 而窄幅薪酬治理模式尽管在提供较多晋升机会上能起到一定程度的鼓舞， 但在企业组织结构扁平化的大趋势下，该模式在企业中的应用逐步减少。趋势：分层分类治理，灵活组合应用按照亚当斯密的分工理论，专业分工能够大大提升整体的工作效率， 本土企业一样都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的 工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心咨询 题，并最终体现三大公平性？本土企业薪酬治理进展的趋势是，以岗位为 基础，针对企业不同层级和类型的职员采纳不同

14、的薪酬治理模式，这也是 现代企业薪酬治理的进展方向。第一从三大公平性来看，本土企业薪酬治理体系为了体现内部公平性、 外部竞争性和自我公平性，一样差不多上通过以下途径来实现：一是规范 岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具 进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即 岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平 性，是对基于岗位薪酬治理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性， 通过各种途径猎取外部薪酬数据，以所调查猎取的外部数据为依据，结合 自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位 的稀缺人才采取薪酬领

15、先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场 的薪酬治理模式应用。三是同一岗位工作的不同人职员作业绩的不同，得 到的回报是有所不同的， “干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立 以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效 工资，这是基于绩效的薪酬治理模式应用。此外，本土企业薪酬治理的实 践中，基于能力的薪酬治理模式结合以上模式的应用也日益普及。本土企 业对该四种薪酬模式综合应用的模型日益广泛，该综合模式概括为 3P+M 模型（见图 1）：薪酬有保证和鼓舞的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪 酬的这两大功能，按照岗位所属治理层级和岗位业务性质的不同，灵活采 纳高

16、弹性、调和性或高稳固性的薪酬治理模式。因为岗位层级和类型的不 同，对组织绩效的阻碍程度有较大的差不。薪酬弹性程度有较大的区不， 因此薪酬结构比重的合理设计能专门好调动大伙儿的主动性。固定薪酬和 浮动薪酬比例的合理设计，本土企业一样从岗位阻碍和岗位弹性两个维度 考虑（详见图 2）。岗位阻碍：该岗位绩效的变化对企业经营绩效所产生的可能阻碍。岗位对企业经营绩效阻碍大的岗位应采纳高弹性薪酬治理模式，反 之采纳高稳固性模式。岗位弹性：岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异。岗位弹性大的也应采纳高弹性薪酬治理模式，反之采纳高稳固性模 式。本土企业按照岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模

17、型的特点， 设计具体各治理层级（经营决策层、高层治理、中层治理、操作层）和不 同系列岗位（治理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类）的薪 酬结构比例。图 3 以治理类的岗位薪酬设计为例讲明。经营决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，浮动工资 比例应该较大。高层治理层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，浮动工 资比例应次之。中层治理层及操作层：一样对区域业务单元或职能部门的部分指标负 责，浮动工资比例过小，鼓舞作用不明显；比例过大，职员稳固感减少， 因此适宜采纳相对较小的浮动薪酬比例。因此，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工 资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据职员的同意程度和 自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过 岗位如此分层分类地来设计不同的比例，既能专门好地发挥出薪酬的保证 功能，又能体现薪酬的鼓舞作用，鞭策职员为了实现企业的进展目标而努 力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。关于薪酬的等级设计方面，在扁平化组织结构要求的推动下，当前大 多数本土企业都开始应用了宽带薪酬的理念来设计薪酬的等级，并为不同 系列的岗位打通了薪酬的晋升通道。在研发、营销等核心岗位的人员，即 使不从事治理岗位的工作