精品资料（2021-2022年收藏的）标杆房企万科、万达最新组织架构及变革特性

1、主要房企最新组织架构及变革特性集团总部一、 万科集团（2014-）区域本部城市公司2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部3、随着发展，部分城市公司项目部制向片区制转变，并开始下辖异地事业部（如上海万科）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审

2、批。4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。5. 万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下：事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允

3、许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）张江项目第二事业部 万科城城花新园 虹桥时一区 翡翠别墅 第三事业部 松江梦想派金域华亭嘉定悦城尚源佘山陇原 商用事业部（销售型）徐汇万科中心七宝国际早城翡翠滨江一期商办（铜山街）万乐城金域国际广场翡翠滨江二期商办（中房滨江）  商用事业部（持有型） 七宝万科广场  虹桥万科中心 南通事业部 

4、濠河传奇金域蓝湾嘉兴事业部 海上传奇金域缇香金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。1. 简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。2. 职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。3. 事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； 传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； 新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。4. 创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，

5、在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。二、 绿地集团（2015-）集团总部1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：Ø 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。Ø 同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：项目类别定义：直管项目a) 300m 及以上超高层项目；b) 五星级及以上等级

6、酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目；c) 集团持有、运营纯商业建筑面积在5万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重要的商业综合体项目；d) 特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目。重点项目a) 200300 米各类超高层项目；b) 四星及以下等级的酒店项目；c) 商业持有建筑面积在 3 万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目；d) 一线城市中心城区10万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区20万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊30万平米以上，三四线城市50万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目；e) 具有较大创新意义产品的各类型项

7、目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。标准化及快推项目a) 不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目。总部技术条线管控机制：进度半月度上报：月中（15日）+月末（30日），事业部自评预警（绿色-黄色-红色三级）季度抽检：集团针对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查，评分通报（一个项目被通报 2 次或事业部共计被通报 5 次以上，记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分）质量直管项目集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程重点项目事业部具体管理与实施，集团对主要设计阶段及重要节点进行控制性管理：【非酒店重点项目】：Ø

8、 定位启动会阶段Ø 规划设计方案阶段Ø 扩初或方案深化Ø 施工图阶段Ø 施工图深化设计阶段Ø 立面选样阶段Ø 样板区、样板楼开放阶段Ø 总体竣工交付阶段【酒店重点项目】：Ø 定位启动会阶段Ø 设计及相关顾问单位招标阶段Ø 建筑设计方案阶段Ø 室内设计阶段Ø 样板间Ø 整体施工阶段Ø 总体竣工交付阶段（后评估）标准化及快推项目事业部主导推进，集团进行4关键阶段管控： 各阶段质量成果管理评比结果将予以通报，并计入事业部技术总监年底考核成绩Ø 定位启动

9、会阶段Ø 规划设计方案阶段Ø 样板区开放阶段Ø 总体竣工交付阶段后评估集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作，项目分期开发中首期项目竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作条线持续发展集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评：制度建设及标准化、团队创新、团队建设及人才培养2. 架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完整。但绿地总部特别强调“条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。突出体现在营销、工程两个条线。【举例

10、】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：月度季度年度评价指标预销售金额指标完成率回款金额指标完成率预销售金额指标完成率排名分（40%）回款金额指标完成率排名分（25%）回款金额集团占比排名分（15%）预销售面积集团占比排名分（15%）总监综合管理（加减分）预销售金额指标完成率排名分（25%）回款金额指标完成率排名分（25%）回款金额集团占比排名分（10%）预销售面积集团占比排名分（10%）季度考核算术平均分（25%）总监年度综合管理（加减分）集团每月公示排名，但不作考核；每季度、年度考核，内部均公示排名，并与奖惩、晋升降职挂钩3. 绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上

11、海事业一部）实质为四级架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。4. 绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。年度、季度各事业部均要排名，核定等级。进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向着清晰的利润考核导向转变。年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%。反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：1) 成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏差。2) 财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监控。3) 运

12、营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014年销售额302亿，地域覆盖上海西部、江苏东部、浙江全省。其最新组织架构如下：相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下：1. 绿地一部的“城市公司”相当于上海万科的“事业部”，目前尚未完全实体化，但这是未来趋势。2. 从绿地集团层面的管理思路看（“成熟一个，下放一个”），未来事业一部存在按区域中心分拆的可能，以盘活提效。三、 碧桂园集团（2014-）碧桂园将下属区域公司分为三类，在组

13、织架构上存在差异，如下：碧桂园2014下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：1. 管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式从直接操作向监控服务转变2. 区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（2327个）3. 子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端价值链前端）：碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。通过总部“精英团队做

14、定位”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。模式如下：【特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作监控服务）：碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：近期（1-2年），总部去操作化，精干高效；中期（2-3年），减少评审/审批。区域做实做强。四、 万达集团（2014-）万达集团总部设置10个中心+4个部门，下设两大集团：万达商业地产集团： 分北中南三个区域管理，成立多个专业公司万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式：1. 集团4大功能：建标准、定前端、管执行、强资源2. 项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成

15、项目目标Ø 产品标准化：总部商业规划院（即商业规划部，两块牌子、强调内部协同）Ø 开发模块化：商业地产集团总部，北/中/南区项目管理中心内设计划部、成本控制部、信息工程部、质量监管部Ø 商业同盟化：外部联盟（商管公司、酒店管理公司）、内部联盟（自身发展多元产业）万达文化地产集团：2012年末新成立，尚处于整合发展阶段五、 华润置地（2014-）1. 2011年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构，2011后，组织架构转为三级：“总部-大区-城市公司”。 以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快速开发。目前全国设置9个大区。2. 华润置地的“大区总

16、部”层级并非单独存在的层级，其与大区所在地的城市公司（即“中心城市”）共用管理平台，即“一套人马，两块牌子”。3. 大区层面“商业地产管理部”、“酒店事业部”、“客户服务部”、“法律部”为非标准设置。前两者基于特定业态；客服职能部分大区直接设置在城市层面；法律部是2014以来集团风控要求收紧后各大区增设的新部门。4. 各大区在非中心城市层面部门设置差异较大，对单项目城市公司近来部分大区正逐步精简化，将开发板块设置大部制，如江苏大区，目前下属城市公司仅设置项目管理中心、营销管理部、财务部、人事行政部、客户服务部、物业公司。5. 置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管

17、未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。对地产业务以指导、支持、监控为主。6. 大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的地区总部。行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。7. 城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”：区域管理平台色框内为区域与中心城市公司共用部门以辽宁大区为例，包含沈阳公司（中心城市）、

18、大连/长春/哈尔滨/鞍山公司（非中心城市）上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系，特点如下：1） 大区-中心城市公司管理平台共用，重点在于大区管控职能做实，而不是层级做实2） 大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理3） 对大区和中心城市共用的部门，其职能分为两部分：区域管控职能、本地管理职能。以辽宁大区合约部为例，一方面负责区域成本标准建设，对非中心城市公司进行目标成本审核和动态成本监控；同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理，“两种身份”。总部平台区域公司专业公司六、 中海地产（2014-）中海地产组织架构变革历程：Ø 2008年前：“总部分公司”的两级管理模式。Ø