坚持改革创新提高传统资源开采型企业竞争实力

1、1 / 59坚持改革创新，提高传统资源开采型企业竞争实力当今世界的发展日新月异，科学技术的进步一日千里。 面对来自新经济、新文化、新知识、新技术的挑战，作为传统资 源开采性行业的大型国有企业， 兖矿集团通过技术进步、 资源整 合、体制变革、 资本运作的联动， 企业综合实力发生了重大变化， 初步探索出了一条中国国有煤炭企业培植核心竞争能力，参与国 际竞争和跨越式发展的路子。2001年，煤炭产量完成363 8万吨，比上年增长2 0%;煤炭总销量完成3 4 5 8万吨，比 上年增长15%;煤炭出口完成1 3 3 2万吨，比上年增长3 1%；销售收入完成10 9亿元，比上年增长17.9% ;非煤 销售

2、收入完成4 0.6 7亿元，比上年增长8.22% ;实现利 税23.14亿元，比上年增长80.23%。利润、利税、综 采单产等主要指标连续6年保持全国煤炭行业第一。2001年10月， 国务院有关领导专程到兖矿视察工作， 对兖矿的工作给 予了高度评价，希望兖矿建成“两个基地” （煤炭供应基地和煤 炭出口基地） ，成为“两个主体”（投资主体和煤炭深加工主体） ，在煤炭工业结构调整中挑大梁面对党和国家交给的重任， 结合兖矿所走过的路程及未 来发展2 / 59方向，我觉得做好以下工作方是我们的制胜之本。一、从长远发展战略着眼，未雨绸缪，是提高企业竞争 力的首要环节在瞬息万变的市场经济中，一步走错，则谬

3、之千里。正 确的、及时的发展战略成为企业竞争力的最关键要素。 兖矿集团 之所以能够在短短10年时间里， 从国家千万吨特大型煤矿中的 末位一跃成为行业“龙头企业” ，首先得益于战略领先，未雨绸 缪，着眼于长远发展。20世纪90年代初，兖矿集团以大型化、集中化、系统化、国产化为主导方向，进行综采放顶煤技术开发创新，获得 了巨大的突破；在行业中最早地提出 “以煤为本，煤与非煤并重”， 将非煤产业置于战略地位来对待。我们自觉地认识到变革对于企业发展的巨大推动力， 在不能吃“偏饭”的情况下，积极地“挤”进全国100户现代企 业制度试点企业行列，为推动企业变革找到了借助力。3 / 59从1996年开始，我

4、们就开始着手研究进入资本市 场、上市融资的路子， 组建了在中国极具赢利能力的煤矿上市公 司兖州煤业股份公司，并选择在极具国际市场考验的纽约、 香港上市，成为中国煤炭行业中惟一境外上市的国际化公司。同时，我们汲取一些企业“贪大求快”的沉痛教训，制 定了质量效益型发展思路，从自身机理入手，强身健体。正因为 发展战略的准确把握， 使得兖矿在市场瞬息万变中一步领先， 步 步领先，在竞争中不迷失， 掌稳了航船之舵， 稳健驶向胜利彼岸。二、立足于技术创新，形成核心技术能力，是提高企业 竞争力的根本之路.传统资源型企业在技术创新的表现形式上与 家电、电力产业有其明显的差异性。作为传统产业、资源开采型 行业的

5、技术创新， 主要不是体现在为千家万户提供高科技含量的 产品上，而是更多地体现在企业的生产过程中， 体现在提高产量、 提高效率、降低成本上。先进的煤炭生产技术，是煤炭企业核心 竞争力的关键，它不仅可以大大提高煤炭生产效率、降低成本、增加产量、 增强赢利能力， 而且可以带动管理的再造和产业结构 的调整，为制度的创新和机制的转换奠定扎实的基础， 并对输出 核心技术、资源整合、放大竞争力、 拓展发展空间提出新的要求。 为解决煤炭产量徘徊不前、 综采分层开采能力有限的问题， 兖矿 集团选择综合机械化放顶煤技术作为攻关重点， 自觉作为技术创 新的主体，作为技术创新投入的主体、研究开发应用的主体。4 / 5

6、9综采放顶煤技术将原来需要多次采出的厚煤层改为一 次采出，极大地简化了生产系统和生产环节， 提高了集中生产能 力，综采工作面年产由此前17 4万吨提高到3 3 0万吨，最高突破5 5 0万吨，原煤生产效率由1 .671吨/工增长到1 6.0 1吨/工，提高了8.58倍，超过德国、波兰等发达产 煤国家的水平， 吨煤成本下降10元以上， 多项技术处于国内和 世界领先水平，并荣获国家科技进步一等奖。目前，兖矿集团又成立了国家级技术中心， 组建了博士 后流动站和8个依托生产经营实体的科研研究所， 初步形成了决 策层、管理层、开发层三位一体的技术创新体系格局。三、从发展非煤产业入手，调整产业结构，是提高

7、企业竞争力的必要保障作为资源开采型行业，必须面对一个不容回避的问题， 就是作为一次性不可再生的能源， 伴随开采必然逐步减少直至枯 竭，矿区的存续有着固定的时间概念。但是，作为资源开采型企 业则不一定随着矿区的衰竭而死亡，而可以通过产业结构的调 整、核心竞争力的扩展，实现企业的长盛不衰。从表面上看来， 非煤产业的发展不能构成集团煤炭主业的核5 / 59心竞争力要素， 但实 际上，非煤产业， 不仅对今天兖矿集团核心竞争力的构建起着极 其重要的支撑作用，还将是未来兖矿核心竞争力的关键。在2 0世纪9 0年代初，兖矿集团就针对资源开采型企业的客观现实，提出并实施了“煤与非煤并重”战略，进行产业 结构调

8、整，以抓好支柱项目带动产业结构优化， 以市场机制促进 增长方式转变。在矿井“青壮年”阶段利用煤炭开采的积累，大 力发展非煤产业，作为将来新的支柱产业。“九五”期间，我们先后自筹资金近8亿元用于非煤产业的 发展，其中15个生产经营单位形成了非煤产业年收入1亿元以上的规模。5年吸纳安置了煤炭生产一线人员和待业青年12600多人。集团非煤从业人员达到5.2万人，占到集团总人数12，为煤炭提高生产效率、解决“人往哪里去”的问题提供 了现实的途径。 仅2001年一年， 就投入资金2亿多元， 新建、 扩建非煤项目22个， 推进了非煤产业结构的优化升级和技术进 步，加快了非煤产业上规模、上档次速度。兖矿集团

9、正在进入到一个从以煤炭为主转移到以建设 非煤产业6 / 59为主的全新时代， 非煤产业逐步进入到向大规模、 高档 次以及巨型项目转变，向结构整体优化、突出主导产品、重点技 术改造、做大做强、创造品牌的阶段转变，以煤炭资源为依托， 以形成完整的产业链条为标志，构建煤化工、煤电铝、建筑建材 等非煤支柱产业， 进一步提高了兖矿集团的综合竞争力和抗风险 能力。四、从体制改革和资本运营出发，自我变革，是提高企 业竞争力的重要基础工厂制形态下， 中国国有企业与国外企业相比， 有一个 相当大的差距在于我们的体制不活、产权不清、政企不分、目标 不明、决策不力、机制不到位、不重视资本运营，进而导致企业 的整体竞

10、争力较差。因此，对于中国国企而言，企业体制应当成 为竞争力的要素之一。同时，作为传统企业，我们长期重视产业 经营而忽视资本经营，企业增长缓慢。我认为：改造传统产业，需要以产业经营为基础， 以资本运营为手段， 进行企业经营方式的大胆变革和创新。几年来， 兖矿能够获得跨越式的发展， 在相当大程度上 得益7 / 59于探索了一条独特有效的自我变革路子。1996年，兖矿作为煤炭行业惟一的全国百户现代企业制度试点企业最早改制 挂牌；1997年，兖矿推动了有规模效益的煤炭资源整合，进 行股份制改造，并于1998年实现境内外三地两只股票发行成 功；1999年，兖矿又作为国家120家大型企业集团试点之 一，最

11、早获得方案批复。在这个过程中，我们借助国家试点的大 旗，从实际出发，认认真真、扎扎实实地推动了企业内部多层次多样化变革。一、探索建立规范与高效相结合的科学决策机制。 根据 国有独资公司的实际， 抓住法人治理结构特别是董事会建设这个核心问题，把董事会职权定位在“五个重大方面”上，管好重大 发展战略和中长期规划，管好重大组织结构调整和重大人事问 题，管好重大经济政策和改革工作，管好重大投融资活动，管好 重大建设项目。 同时，实行董事长、 总经理和党委书记三职分设， 建立专职董事制度和较为完备的议事、咨询、办事机构，形成董 事会重大战略决策和总经理日常生产经营决策分层次的决策体 系，形成董事会议事规则 、总经理办公会议事规则等规范 制度，初步解决了国有资产所有者到位等一些难点问题，做到决 策科学、执行有力和监督有效，使制度创新落到了实处，切实转 换了经营机制。8 / 59二、探索构建母公司国有独资与次一层次多样化