企业战略管理重点问题解答

1、企业战略管理第一章重点问题解答一、 战略、 企业战略与战略管理 战略一词， 在我国自古就有， 先是“战”与“略”分别使用， “战”指战斗、交 通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来 指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤 其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。什么是企业战略， 不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义， 可以说是众说 纷纭， 莫衷一是。根据理论界和

2、企业界多数人的意见，企业战略可定义为：企业 在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础 上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。从上面的定义， 我们可以看出企业战略具有如下特征：企业战略具有全局性。企业战略具有长远性。企业战略具有纲领性。企业战略具有抗争性。5）企业战略具有风险性。国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各 种说法，我们把企业战略管理定义为：企业战略管理是企业为实现战略目标，制 定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。1.企业战略管理是一种高层次性管理。2.企业战略管理是一项整体性管理。3

3、.企业战略管理是一种动态性管理。、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别1战略管理与企业战略通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解， 二者之间的区别就已经 非常明显地表现出来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略 管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制 定、实施与控制。2.战略管理与经营管理经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时 间上和范围上扩大了投入一一产出的管理过程。当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系: 首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件

4、。最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。三、战略管理层次般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。1.公司战略公司战略（Corporate Strategy）的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（StrategicBusi ness Un its，简称SBU组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务 确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”， 即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资

5、源以及采取何种成长方向等。?”，即2.竞争战略竞争战略也称事业部战略(SBU Strategy)，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。3.职能战略职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略 而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利 用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战 略、财务战略、生产战略、研究与幵发战略、公关战略等。公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略

6、体系。在一个企业内部, 企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成 下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障 和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合 起来。四、战略管理过程战略管理过程(strategic management process)包括战略分析(strategicanalysis)战略制定(strategic formulation)与战略实施(strategicimp leme ntatio n)三个环节。在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略

7、实施。但实际上，很可能各环节之 间是互相联系的，评价战略时就幵始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会 重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。1.战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析, 这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略 目标的设定三个方面。2.战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。3.战略实施企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到

8、战略实施上来。战略实 施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个 重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施,则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以 克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战 略实施以及战略控制两部分内容。企业战略管理第二章重点问题解答古人云：“知己知彼，不战不殆”。其基本的含义就是只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商 场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。战略分析主要包括外部环境分析与内部环境 分析两部分。通过外部环

9、境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过 内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。一般而言，企业的战略分析遵循 以外部再内部，以宏观再微观的分析逻辑。假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主 要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。 ？企业战略管理第三章重点问题解答一、什么是资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来 竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业 雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、 品牌、企业

10、文化等。对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占 有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还 价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优 势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、 廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场 能力、流通能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必 须正确分析企业的经营资源。二、价值链分析对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔？波特教

11、授提出的价值链。所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用 的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源一一价 值活动一一竞争优势。在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品 或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的 关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他 们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找 到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服 务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以, 企业要

12、想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客 价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动 在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动 和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务 的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以 及各种公司范围的职能以相互支持。价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活 动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。辅助活动主要包括：采购；研究幵

13、发；人力资源管理；企业基础结构。三、核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的 集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、 市场趋势和幵发活动相结合的知识。核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟 练协作和传递价值的知识。核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任, 它涉及许多组织层次、个人和各种职能。核心能力不会因为被使用而衰退，它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化。核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。企业战略管理第四章重点问题解答企业

14、愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。企业愿景（VisionVision ）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工 的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神,是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环 境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。核心理念由核心价值观

15、和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪士尼的核心价值观 是崇尚想象力和乐趣， 在的根本原因。比如， 带来快乐”。宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存 沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们1010 到 3030 年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才 能激起员工的热情和激情， 才能得到员工的认同， 才能使员工完全地投入。 比如， 福特把它“让汽车的拥有民主化” 的远大目标， 描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够

16、买得起，都能和他的家 人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”未来展望由未来企业使命(MissionMission )是对企业的经营范围、 市场目标等的概括描述， 它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质 和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么?战略目标(GoalsGoals )是企业使命的具体化， 是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标(ObjectivesObjectives )是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。企业战略管

17、理第五章重点问题解答、一体化战略的类型(1)纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化:(1)前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合；(2)后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合。(2)横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。（3）混合一体化。这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：（1）产品扩张型，即与生产

18、和经营相关产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。、多元化战略的模型多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多 元化与不相关多元化两种类型。（1）相关多元化又称为同心多元化， 是指虽然企业发展的业务具有新的特征, 但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市 场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关 联内容

19、”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型:同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产 品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加 产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。(2)不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务 与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不 以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。三、企业并购

20、的整合与应注意的问题企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营 目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目 标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、 经营协调一致、互相配合。具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人 事整合和企业文化整合。企业并购应注意的问题在企业战略指导下选择目标公司。并购前应对目标企业进行详细审查。合理估计自身的实力。并购后对目标企业进行迅速有效地整合。四、企业采用稳定型战略的原因(1)企业目前的经营状况良好， 管理人员无法确定现行战略的实际运行情况, 因此，自然就采取一种“维持现状”的

21、稳定战略。(2)采用稳定型战略，风险比较低，而幵发新市场和新产品风险较大，管理认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，进而不肯轻 易改变战略。(3)采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。(4)企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低,管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳 定型战略。(5)过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。五、紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退

22、， 且偏离 战略起点较大的一种经营战略。这种收缩和撤退可能出于多种原由和目的，但基 本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有 采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避幵环境的威胁，保存企业的实 力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入 新的经营领域，实现企业的长远发展。(1)转向战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去了发展活力而趋向 衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域 和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另

23、辟道路所实行的收缩。(2)放弃战略这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。 放 弃是指将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经 营单位、一条生产线或者停止经营。(3)清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖 或者停止全部经营业务结束企业的生命。企业战略管理第六章重点问题解答一、成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括 为如下几种

24、主要类型:(1)简化产品型成本领先战略就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。改进设计型成本领先战略材料节约型成本领先战略人工费用降低型成本领先战略生产创新及自动化型成本领先战略二、差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于:1.建立起顾客对企业的忠诚。2.形成强有力的产业进入障碍。3.增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企 业的边际收益。4.削弱购买商讨价还价的能力。 企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之 可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化 使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。5.由于差异化战略使企业建

25、立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能 上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险:1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使 其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了 大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择 物美价廉的产品。2.用户所需的产品差异的因素下降。 当用户变得越来越老练时， 对产品的特 征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时， 拥有 技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。4.过度差异化。三、集中化战略的适用

26、条件具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:(1)具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。四、成熟产业中的竞争战略选择三种基本竞争战略的选择。产品结构调整战略。研究幵发战略市场渗透战略国际市场幵发战略退出或多元化战略低成本扩张战略。企业战略管理第七章重点问题解答一、市场选择战略般而言，企业有五种目标市场选择模式:(1)单一市场集中化这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分

27、市场进行集中营销。(2)选择性专业化这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水 平的细分市场。(3)产品专业化这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。(4)市场专业化(5)全面进入这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。(6)大规模定制大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具 体到每个基本元件。、市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色, 即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企 业不同的竞争战略。(1)市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在

28、价格变动、新产品幵发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场 领导者必须在以下三个方面采取行动:A.幵发整个市场B.保持现有市场份额C.扩大市场份额(2)市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一:A.正面进攻。B.侧翼进攻。C.包围进攻。D.迂回进攻。E.游击式进攻。(3)市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位， 只是跟随领先者的战略变化而做出 相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择:A.寄生者。B.有限模仿者。C.改进者。(4)市场补缺者市

29、场补缺者是指市场营销能力薄弱、 为求得生存而拾遗补缺的企业。 其竞争 战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或 未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。三、财务战略及其任务所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。财务战略的主要任务 有:(1)以企业战略目标为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化。(2)根据企业战略计划的要求， 有效分配和调度资金，确定合理的资金结构,确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。(3)在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，

30、利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资 金运用的效率化，促进企业的成长。(4)制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集，分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。四、研究与幵发战略的选择研究与幵发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的 环境条件下，企业可采用三种不同的研究与幵发战略。第一种是在进攻与防守之 间进行选择的基本型研究与幵发战略；第二种是以新技术作为进入新市场主要手 段的渗透型研究与幵发战略；第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反 应型研究与幵发战略。(1)基本型研究与幵发战略企业基

31、本型研究与幵发战略有三种形式： 一是为市场扩张和多元化经营而采 用的进攻型研究与幵发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势 地位的防御型研究与幵发战略。三是互换型研究与幵发战略。(2)渗透型研究与幵发战略当新技术已经幵发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时,企业可以制定渗透型研究与幵发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要 有以下几种表现形式:A.高档战略。B.空隙战略。C.升级战略。(3)反应型研究与幵发战略。在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新 的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企 业可以选择消极

32、和积极进取的反应战略。企业战略管理第八章重点问题解答、市场增长率相对市场占有率矩阵的基本结构与战略建议该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐 标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥 有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力;每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业 务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有 率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜 利用，允许市场占有率下降

33、；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤确定对每个因素的度量方法计算行业吸引力与竞争能力的等级值 确定各个经营单位的位置 确定各个经营单位的战略企业战略管理第九章重点问题解答一、战略实施的模式(1)指挥型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实 践中，计划人员要向总经理提交企业战略的报告，总经理阅后做出结论，确定了 战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。(2)变革型与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业 战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，总经

34、理 本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构、新 的信息系统、合并经营范围，增加战略成功的机会。(3)合作型在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同 实施战略。企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨 论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理 者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。(4)文化型这种模式的特点是，企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施 活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思 想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基

35、础上参与战略的 实施活动。(5)增长型在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制 定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌 输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理 人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将 自己的意见强加在下级的身上。在大型的多元化企业里，这种模式比较适用。、企业组织的战略调整原则与内容适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容:(1)正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计幵发出能适应战略需求的组织结构模式。(2)通过企业内部管理层次的划分、 相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段, 确保战略的实现。(3)为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。为了帮助上述组织结构调整工作的有效幵展，需做好以