联想的组织变革

1、1 / 29联想的组织变革现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股） ， 其前身是19 8 4年11月中科院计算所投资2 0万元在计算所 传达室成立的计算所新技术进展公司（简称“新技术公司” ）。公 司成立之初，要紧业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有 关项目，1 9 8 5年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计 算机也极度为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想 迅速成长。1987年4月，新技术公司和海淀区供销社签订联营协议， 成立中科院计算所计算机技术公司。 新技术公司出资120万元， 占股6 0%，供销社以1 4 0 0平方米土地折资产8 0万元，占 股40。成立该

2、公司使联想获得了中关村大街宝贵的土地资源， 而且由因此联营企业，公司行为更为规范。以后该公司就成了联 想在北京乃至大陆业务的实际运作中心。1989年，该公司增 资到3000万元，新技术股份升至89%，供销社仍是以土地 为股，增值至3 2 0万元，占股11%。同年公司改名为北京联 想计算机集团公司。以后常简称该公司为北京联想，有时也将该 公司和新技术合起来简称大陆联想或北京联想。北京联想是联想集团组织变革的动身点。成立香港联想1 9 8 8年4月，新技术公司与香港导远公司、香港中国新 技术转让公2 / 29司各出资30万港元在香港成立了香港联想控股有限 公司（简称为“香港联想” ）。新技术公司投

3、资成立香港联想的要 紧缘故之一是想进军海外，当时中国计算机市场在国际市场中的 份额不到1；二是利用香港有利的国际性的信息、电子器件购 销及融资中心的区位优势；三是国内当时政策经常变化、环境不 理想（如利率高、对市场的管制时松时紧）；四是想生产PC机然 而得不到批准。早在1985年技术公司就和香港的吕谭平先生 开始了信息交流和商业往来，开始探讨合作的可能。吕谭平先生 熟悉国际市场，新技术公司有较强的技术实力，优势互补，因此1 9 8 8年4月诞生了香港联想（注册完成于该年6月）。香港联想进展专门快，初期要紧做贸易，专门快进入主板制 造业，1 98 9年开始生产2 8 6 PC机，90年代以后要紧

4、做 主板及各种板卡，制造业约占销售收入的60以上，销售收入 到1993年已达243亿，1994年2月香港联想上市。 上市后公司股本达7.6亿港元。1 9 9 2年、1 9 9 5年香港联想先后在深圳、惠阳建立了自己的板卡基地，目前已成为世界 第5大主板生产商，板卡市场以国际市场为主，北美、欧洲占98%香港和北京联想一直有紧密的人事关系：柳传志任香港联想 董事局主席，吕谭平先生任副主席兼总经理，倪光南曾同时任大 陆联想、香港联想3 / 29的总工；有紧密的业务关系，香港联想在大陆 的分销业务专门多是通过大陆联想、要紧是北京联想做的，惠阳 基地实际是大陆香港联想共同建设的。然而，两地联想无控股关

5、系，差不多上独立经营。二、京港整合，形成真正一体化的联想集团从1998年到中期开始， 联想开始进行大陆联想和香港联 想资产重组整合，到1998年初这项工作全部完成。整合的结 果是新技术公司改为联想控股公司，北京联想公司作为联想控股 的投资注入到香港联想因而成了香港联想的子公司，联想控股从 仅持香港联想4 0%股份的非控股股东成为持有香港联想7 3.4%股份的控股大股东，大陆和香港联想真正成为整体并进 行了业务整合，如香港和北京联想的原自成体系的系统集成、贸 易分销业务被合并，整个集团形成计算机、贸易经销、板卡、系 统集成四块差不多业务。进行京港联想整合的要紧缘故是随着业务进展，京港联想在 经销

6、代理、系统集成等领域都程度不同地出现业务竞争；由于无控股关系，双方独立性强，协调专门困难；香港联想由于主板用存储器的大幅降价和治理不当，19951996年度巨额损 达1.7亿港元，19961997年仍处于亏损边缘，投资 者要求香港联想改进的压力专门大；香港联想是上市公司，整合 后有利于整个联想集团通过香港资本市场融资，降低联想的负债 率。现在，大陆联想也有实力以自己为主整合两地联想。4 / 291996年往常大陆联想规模一直小于香港联想（1995年大陆、香 港的收入分不为11.5亿元和3 7亿港元），19 9 4年以后大陆联想PC机事业成功成长，1996年度超过IBM，位居大 陆第一，收入达2

7、 5亿元，已和香港联想2 4.8亿港元的收入 持平，并呈接着高速增长的势头。大陆香港联想的整合，使联想 集团真正成为一体化的集团，有可能在整个集团范围内，在中国 和全球市场进行统一运作。三、公司组织结构：从简单结构到事业部体制 公司组织结构的变化要紧受制于公司经营事业结构、经营战 略的变化及公司资源特点。短短的15年，联想从一家11人的 小企业变成有8000多人、产品线专门宽的大公司，其组织结 构也发生了巨大的变化。1、创建期（19841987）的简单结构。1985-1987年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开 发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培 训、维修、门市

8、和技术实体。公司内设IBM代理北京中心和集 体所有制的商店各一个。这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结 构。总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活 性和快速决策。当时人员少（职工数1 9 8 5年51人，198 7年18 2人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉 卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保5 / 29证彼此之间的沟通； 资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实 行监督和操纵。实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况差不多适当，其结构是：（1）初步形成了联想的面向市场、 同时内部相对集中 的组织思路。（2）总体看企业组织结构比较

9、合理高效、统一，为企业早期的 资本积存和产品开发提供了组织保证。（3）培养了一批治理和业 务骨干。2、成长期的组织结构：直线职能制。19881993年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。联想称这种体制为“大船结构”模式。这种组织结构强调明确岗位责任、权 力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥， 专业化分工”。组织结构的要紧内容及特点如下：(1)统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统， 一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一治理； 内部实行目标治理和指令性工作方式。(2)各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分各专业部，

10、 任务明确，流水作业， 实行“船舱式”治理。(3)公司实行集团领导，董事会下设总裁(经理)室。(4)逐步实现制度化治理。6 / 29(5)思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想实行直线职有制的要紧缘故如下：(1)规模变大。1 9 8 7年，联想实现销售收入7 0 0 0万元，职工人数达182人，已完成了初步创业，开始收入成长 期。随着规模的扩大，接着实行高度集权，一抓到底的“平底快 船”治理模式，使高层治理者捉襟见肘，结果是降低决策效率， 因而需要发挥职能部门的作用和分级治理及分工。(2)实现公司进展战略的需要。1988年初，公司提出6个战略目标：抢占市场，营业额1.3亿元；开发海外市场，

11、向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设 点办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出23个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部治理体制改 革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合 同制。为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的 作用，使领导工作集中于差不多决策上，有效利用企业资源。（3）防止资源分散。联想的大船结构有对下的承包授权， 但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。1987年底197 / 298 8年初，中关村街刚刚进展起来的几百家公司，许多都提出要 分散经营。有人提出联想应该像科海那样总公司下面设大堆 小公司，虽每个公司都做重

12、复的事，然而都赚钞票。柳传志为首 的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业治理上的一大 弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候， 形不成产业，也无从谈起进军海外市场及PC机业。实践证明，实行大船结构体制，对联想集中资金、人力和进 口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。它的另一 个意义是为共同进展的信念和价值观制造了条件。联想的企业文 化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。3、大公司时期的组织结构：事业部制。随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线制的“大船结构”已难以适应企业进 展的要求。1992年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分不建立了事业部，特不

13、是香港全面实行了事业部。随之产生 的“大船”变“舰队”的指导思想，提出了旗舰领导，打算治理， 独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。1992年下半年开始，在汉字系统事业部、小型机事业部 实行事业部制。汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售 服务脱节的情况，由公司总裁室决定于1992年秋季成立的。1993年，该部全面实行事业部制，8 / 29从开发、生产、销售到售 后服务统一规划，统一治理，使汉卡业务有较大进展。公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的：那确实是 完成利润上缴数。小型机事业部采取一系列措施调动职员的积极 度性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在

14、1993年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营 业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上 海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。1993年，联想集团第一次没有完成打算指标，微机打算 销售3万台，实际只销售了2万台。在这种背景下，弓I发了联想治理思想大讨论，1994年工作会议总结事业部经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为差不多组织形式的体制，即 向所谓舰队结构体制转变。公司原有经营部门按产品划分为14个事业部。在公司总体战略部署和统一经营打算指导下，事业部 对产供销各环节实行统一治理，享有经营决策权、财务支配权和 人事治理权。公司设立销售总监、财务总

15、监、成立审计部，健全 人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标治理”及 过程监控。1994年3月19日，联想集团微机事业部正式成立。杨 元庆出任微机9 / 29事业部总经理， 曹之江、袁保玑任事业部副总经理， 事业部总经理被给予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供 应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部， 形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。联 想决定调整大船结构实行事业部制的要紧缘故，首先是大船结构 在企业规模扩大后，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显 露；大船结构将权力集中在总部，包括研发营销在内的决策层不 能贴近的市场，适应不了激烈的竞争；

16、高层治理者因精力和能力 所限，阻碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不 利于培养干部，特不是培养领军人物。联想全面实行事业部意义重大，也极为成功。这是联想走向 成熟的重要标志；在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍” 的治理三要素思想逐步形成。联想微机事业部成立后，联想的要紧业务，特不是PC机业 务迅速成长。 事业部以微机销售为龙头， 统一指挥，消除“内耗”， 全方位降低成本，当时就完成了4.5万台的销量，取得较好的 成果，开始建立全国性的分销体系；1996年微机事业部领先 在中国市场上掀起降价 “狂潮”，联想台式电脑当年的销量跃居中 国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势

17、地位。4、大陆香港联想整合，建立事业部加强地区平台的建设：1997-199810 / 29年度大陆香港联想的整合，为联想事业部体 制的进一步完善提供了重要的条件。整合要紧集中在三个方面：（1）资产业务的重整， “同类项归并”。联想的事业部在集 团内部得到真正的统一。 联想形成6大事业部 （或公司），其中电 脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是差不多的经营事业部 或者讲是差不多的战略经营单位（SBU）。（2）进一步完善公司总部和事业部的集权/授权体系。第一，差不多事业部对产供销各环节实行统一治理，享有经营决策权、财务支配权和人事治理权。第二，在财务方面，贯彻大财务的治理思想，总部实行统一 财务

18、，对外只有一个帐户， 事业部财务部门由总部实行统一治理。 总部有投资治理方法和预算制度， 有统一的财务治理及接口制度。 大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修 改和高速预算由总部决定。第三，在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任 命；部门经理、副经理由事业部内部决定任命，总部备案。高级 干部培训由总部负责，一般治理干部和技术培训由事业部负责。 薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。招聘由 总部和事业部共同负责， 由事业部决定聘用， 但职员档案在总部。11 / 29第四， 在经营方面， 事业部有经营自主权， 但大的业务变化、 大的经营举措要请示总部，如科技进展公司要做新的业务代 理网络产品，必须通过总部；又如原只代理惠普一家的激光打印 机，现要代理