绩效考核实施动员报告---江阴天力燃气有限公司

1、绩效考核实施动员报告两位股东、各位代表：今天天力燃气管理体系又踏上了新的旅程， 创设了一类全新的管理工具。 公司绩效考核 管理体系的理论建设自去年 10 月份组织员工出外学习考察开始，经过股东酝酿，领导小组 拟制，现将理论进入到实践的阶段。理论建设暂告一段落，于 11 月 1 日开始全公司将全面 试行绩效登录、 绩效考评、绩效工资收入考核这三个全新阶段。 从本次绩效考核最突出的重 点来讲，就是 11 月份公司内每个人的绩效奖励工资将直接与每个人每天的登录结果和上级 或委托方的认可戚戚相关， 工资结构中的绩效部分来自于个人登录结果和考评结果。 作为董 事会任命的经营管理代表，我对公司全体经营人员

2、提出几点要求：一、切实把绩效考核落实到每个岗位，每一个员工的绩效工资收入中去首先， 每个人要严格并实事求是按照输入界面内容登录； 其次登录者的上级或工作委托 方必须公正、公平、及时进行考评；再次，绩效工资收入的考评人、计算机部门、审核部门 必须怀着对企业负责、对劳动者负责的态度，严肃认真、合章合规地审核各类数据和标准。 必须讲求登录数量对整个公司所起的实际作用， 不能因追求数量 * 单价 =收入公式中数量的盲 目性。二、求实的心态是检验和完善理论的法宝实践活动需要我们每一个人抱着一颗求实的心， 才能收到实效， 每个人要严格按照公司 绩效考核的规则操作，不得耍小聪明，不得随意更改指标名称、数量和

3、单价；要严格按 部门 书面申请总经理办公会议审议领导小组审核董事会批准 的程序修订规则。三、要把绩效考核管理当作是一种动态的管理方式来执行 按林老板“六十四字”的管理法则，绩效管理包含了制订目标、建立标准、跟踪考核、 科学完善等方面， 目标设定会随时间和公司发展而改变； 计划和标准会随外部政策和公司组 织的调整而变动， 世界在变万物在变， 企业也会随着发展而改变。 绩效考核管理的指标名称、 指标数量、 考核单价、考核周期、考核方法也会根据企业的实际需求而变化。作为天力燃气 的每一位员工，特别是管理人员要用动态的观念来应对本次实践，如事件单价表中的单价， 固定的用时是通过考评测出来的， 但计算出

4、的单价是前年绩效收入 *10%，前一年的收入每年 在变， 单价因此每年都要变。 公司绩效考核管理规则的完善需要通过实践来达到， 规则的实 效和实用性需要大家身体力行、 亲力亲为并融入自身的感受和体会。 理论变成真理的责任在 于各位管理人员，要坚决杜绝坐等、 旁观、以不变应万变的心态， 要想把自己的管理工作今 后做到得心应手， 就必须立即投入到实践中来， 通过不断的反馈不断的完善来提高绩效体系。四、要认清形势，服从全局，把自己当做推进公司绩效考核管理的中坚力量 实行绩效考核管理是当今世界范围内企业内部管理的最先进的方法之一， 通过目标设定 为全体员工明确了做什么的方向；通过考核方法的建立为执行人

5、明确了怎么做对企业有利、 对自己有利，有了目标才有方向，付出才有回报。今天，公司召开绩效管理实施动员会议， 是公司为跟上世界形势、 跟上时代的节拍开始的正式实践活动， 不要再抱着公司需不需要实 行绩效管理的疑惑和幻想，绩效管理公司必须且一定要实施！这是形势所需，时代所迫，是 公司可持续发展进步所需， 是公司股东的决策。 不能因为个人的不适应来推托， 更不能有一 丝问题而全盘否定， 绩效的试行为大家提供了适应的机遇、 完善的平台， 要把试行当做自己 适应环境和提升自身素质能力的舞台，积极去应对。五、把试行当做完善和提升公司绩效考核管理质量的过程 绩效考核管理是一个动态的管理方式，绩效管理体系本身

6、包括设定目标 （什么是公司目 标，如何量化） 、制定计划（时间上如何安排） 、建立标准（做到什么程度） 、考核（如何管 控）、统计反馈（今后分析依据） 、不断完善和改进这六大过程。 11 月 1 日试行只是起步， 起步后仍需根据运作效果不断提升和完善， 千万不能把它当做是固定不变的石头或金子， 动 态变化才是绩效考核管理真正的机能。 再次，一方面我们要感谢绩效领导小组一年多的辛劳， 让公司的绩效可以起步；另一方面请大家不要忘了绩效管理本身的机能所包含的科学规律， 严格按照完善程序， 使公司的绩效管理不断适应并符合公司的实际需求， 推动并促进公司的 发展与进步。六、按照总公司组织结构与职能，通过

7、实践完善和提升绩效考核管理规则 绩效管理是公司新实施的管理体系， 新体系的建设肯定会涉及前规则中的某一方或某一 面，所谓牵一发而动全身， 为防止造成不必要的麻糊， 一方面在试行期间老的规则任然有效 并严格遵守； 另一方面我们必须认真遵循总公司的组织结构与职能， 来安排各岗位界面登录 内容和考评内容， 不能让公司原有的职能有一丝遗漏。 必须按职级的划分来统筹绩效工资收 入中的岗位工资， 不能因目前的绩效包含岗位工资而把岗位、 职级抛开而不追求人员技能的 提升。七、要用饮水思源的思想通过实践完善和提升绩效考核管理董事会与总经理； 总经理与常务副总、 各总监的考核责任书中， 公司今明两年的关键指 标

8、描述得较全， 考核方式和措施也较清。 所谓关键指标是指直接影响公司生存和发展进步的 因素， 这些因素用数字化、 具体化语言化解成的绩效指标称关键绩效指标。 什么指标能使企业向政府交更多的税； 什么指标能让企业使用户和社会放心并理解； 什么指标能使企业向员 工发更多的薪酬；什么指标能让股东的投资得到回报。所有这些对社会、对政府、对用户、 对股东、 对员工有直接影响的指标一方面体现出企业的价值观， 同时更体现出企业生存和发 展的能力， 也可以说是企业的生命力，这些才是公司所有指标的根和本， 也是公司生存之道 和对社会应尽的责任和义务，只有尽到这些责任和义务， 公司才能获得全社会的认可， 才有 立足

9、和生存之地。 要充分认识到因为是为了追求这些， 所以才有其它帮助它实现指标， 俗话 说：皮之不存，毛将附焉。虽然其它指标同样重要，但在时序上有先后，关系上存在红花与 绿叶之分， 会开花的铁树大有价值， 会结果的果树才受人欣赏。我们是燃气经营公司， 最本 质的工作是提供能源，而非其他类专业服务公司，如会议次数、协调多少、报表张数、文档 打印、 合同数量多少等等与公司的好坏不一定成正比，有的正好成反比， 我们不能因此去过分追求这方面的数量（为了报酬） 。在完善和提升绩效管理时，千万不能忘了公司根和本， 要群策众力让公司的根本化作更科学合理、更众望所归的指标。八、要站在公司可持续发展、百年长青的高度

10、来完善和提升绩效考核管理试行期间， 不要仅仅因为工资而讲绩效， 不能因为有会议收入而天天去开会， 开会要有 目的，要起作用；不能因为验收有钱而一次次组织验收；不能通过盲目人为增加量来增收； 不能满足于现有的工资。 要通过绩效考核激励出每个人的工作干劲和斗志， 涌现出一批想做 事、能做事、可做成事的公司骨干出来；要把个人的“小九九”抛开，如做这件事简单、单 价高、收入可以； 那件事又难又花时间应付一下甚至不做收入也可以了， 造成做事凭个人喜 欢而非公司所需， 合算则做不合算则不做， 所有这些都应抛开， 别忘了还受公司职责的约束， 绩效管理三年时间内一定会完善， 三年后报这样心态的人肯定会无事可干

11、。 本质上讲， 人的 价值 =人力资本（付出） *工作热情 *工作能力，为了实现我们每个人的人生价值，应该多思 考怎样做才能使公司明天比今天更好， 只有企业好员工才能好， 员工好企业才能更好， 心中 要清楚什么样的企业才算好企业。 对于一线人员各部门负责人要精细确定登录人， 安排登录 工具、地点，明确登录和考评时间，确保试行有序展开。生产关系建设必须能够推动生产力的发展， 绩效考核管理规则的建设将推进公司经营活 动更好地展开，业务变大、效益更好、员工素质提升、工作热情提高、工作行为更统一、更 一致、更自觉、收入分配更合理。公司需要的结果通过绩效考核管理能更快、更好、更多地 获得， 这是绩效管理实施的真正意义。 全体员工明天开始必须立即投入到实际操作中去， 积 极主动、 亲身去感受和体会， 全面理解和体会每一个目标事件对公司所起的真实作用； 以求 实的态度、动态的思想对待每一个指标的每一件标准，不满足、多进取、积极提议、主动沟通；保持和发扬林老板过去追求进步、 善于思辨的优良传统； 积极营造黄老板最近提出的事前 PK 氛围，做到事前十个声音，事后一个声音，不要事前一个声音，事后十个声音，PK 出好的结果，以挑战者的身份融入参与到公司的绩效考核管理中来。 每个管理人员用心去思考， 用激情去实践， 只有复杂的思考才能得简单的行动，