石英玻璃项目人力资源计划参考

1、石英玻璃项目人力资源计划目录第一章 项目简介3一、 项目单位3二、 项目建设地点3三、 建设规模3四、 项目建设进度3五、 建设投资估算3六、 项目主要技术经济指标4第二章 公司概况6一、 公司基本信息6二、 公司主要财务数据6第三章 劳动定额水平8一、 劳动定额水平的概念和种类8二、 现代劳动定额的发展趋势9第四章 劳动定额统计与分析14一、 实耗工时的概念和意义14二、 产品产量定额的统计范围和要求14第五章 员工培训的组织与实施17一、 培训师的培训与开发17二、 培训前对培训师的基本要求18第六章 企业员工培训需求分析的方法19一、 培训需求的调查与确认19二、 培训需求循环评估模型2

2、0第七章 绩效考评系统22一、 绩效考评周期的确定22二、 绩效考评的程序与流程设计26第八章 绩效考评方法31一、 制订绩效改善计划的程序31二、 绩效考评方法的分类32第九章 集体合同管理分析35一、 集体合同的形式和期限35二、 集体合同的履行、监督检查和责任36第十章 职业安全卫生保护管理38一、 组织岗位劳动安全教育38二、 职业安全卫生防护设施、器具和个体用品管理台账的分类39第一章 项目简介一、 项目单位项目单位：xx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公

3、用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积44667.00（折合约67.00亩），预计场区规划总建筑面积78306.26。其中：主体工程51968.10，仓储工程11949.31，行政办公及生活服务设施8631.45，公共工程5757.40。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33179.35

4、万元，其中：建设投资26963.98万元，占项目总投资的81.27%；建设期利息302.97万元，占项目总投资的0.91%；流动资金5912.40万元，占项目总投资的17.82%。（二）建设投资构成本期项目建设投资26963.98万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24120.21万元，工程建设其他费用2046.87万元，预备费796.90万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入59300.00万元，综合总成本费用50470.29万元，纳税总额4493.57万元，净利润6433.51万元，财务内部收益率12.92%，财务

5、净现值4322.96万元，全部投资回收期6.70年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44667.00约67.00亩1.1总建筑面积78306.26容积率1.751.2基底面积28586.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩395.382总投资万元33179.352.1建设投资万元26963.982.1.1工程费用万元24120.212.1.2工程建设其他费用万元2046.872.1.3预备费万元796.902.2建设期利息万元302.972.3流动资金万元5912.403资金筹措万元33179.353.1自筹资金万元20813.083.2银行

6、贷款万元12366.274营业收入万元59300.00正常运营年份5总成本费用万元50470.29""6利润总额万元8578.02""7净利润万元6433.51""8所得税万元2144.51""9增值税万元2097.37""10税金及附加万元251.69""11纳税总额万元4493.57""12工业增加值万元16400.44""13盈亏平衡点万元26729.11产值14回收期年6.70含建设期12个月15财务内部收益率12.92%所得税

7、后16财务净现值万元4322.96所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：邹xx3、注册资本：940万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-8-97、营业期限：2014-8-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12284.399827.519213.29负债总额5891.954713.564418.96股东权益合计6392.445113.954794.33

8、表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入45461.9536369.5634096.46营业利润8283.636626.906212.72利润总额7324.605859.685493.45净利润5493.454284.893955.28归属于母公司所有者的净利润5493.454284.893955.28第三章 劳动定额水平一、 劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。（一）按定额的综合程度分类在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定额的综合程度可分为三类。1、工

9、序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。3、零件或产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。（二）按定额的考察范围分类。按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度。2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度。3、行业或部门定额水平。即同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度，此外，按照定额

10、的种类，劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。二、 现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给人们的启示巴克制是19世纪末泰罗的“科学管理制度”的进一步延伸和发展。其根本特征是：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度地提高劳动生产率。具体地说，它具有五方面的特点。1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率。2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激。3、从公司经理、厂长到每个员工都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率。4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告，以便于各级管理人员特别

11、是第一线监督人员有针对性地采取有效措施，不断提高工作效率或维持效率的高水平。5、设立专门从事增援的机动部门和人员，以保证各生产部门人员配备的合理化，最大限度地控制劳动力的使用，减少人力耗费和不必要的损失。据有关资料介绍，日本许多中小企业包括一部分大型企业推行巴克制以后，在不到一年的时间内劳动生产率就大幅度提高，有些企业甚至成倍增长，其效果极为显著。巴克制的出现，也引起西方发达国家企业的普遍重视，认为它是促进现代企业劳动生产率提高的十分有效的手段。6、根据对企业一般状况的分析，通过技术开发采用先进工艺和设备，无疑是提高劳动生产率的重要途径之一，但耗资多、费时长、风险大，所起作用是有限度的。更重要

12、的是，它过分偏重“物”的考虑，忽视了生产力中“人”这一最革命、最活泼的要素。7、从“人”这一主观要素入手，研究提高劳动生产率的可能性是非常必要的。首先，应考虑采取有效措施，减少各级管理责任造成的工时浪费，据日本某企业的调查资料介绍，因管理责任损失的工时约占总工时的8%左右。其次，应分析如何减少操作工人责任造成的工时损失，它不仅潜力大而且是工人本身可自行调节的部分，是提高劳动生产率的重要途径。最后，最积极、最重要的是靠操作工人提高作业速度，充分利用设备能力，选用最佳操作方法以增加单位时间的产量，不断超额完成定额。严格说来，通过消除管理者和操作工人的工时浪费去提高工效，还只是消极被动的，最关键的是

13、要取得“附加效果”，即不断超额完成现行定额。因为劳动定额是按具有平均熟练程度的工人的平均作业速度确定的，工人使自己的操作技能和速度超过平均并非很困难，对大多数工人来说，超额完成定额的机会时时存在。况且，加快作业速度，也并非要求工作超负荷劳动，而是限制在生理上允许的范围之内。许多事例表明，工人仅从改进操作方法、提高作业速度上，即使节约比例很小的工时，对于重复性强、批量大的产品，也能积少成多，取得惊人的效果。总之，重视人在生产中的重要地位和作用，立足于发掘全体员工的劳动潜力，是巴克制所揭示的实现高度劳动生产率的秘密。巴克制的产生、发展过程以及它的实施方法和经验，是值得我国企业波取的。现阶段，企业要

14、面向市场，参与竞争，对包括劳动定额定员在内的各项基础工作，不但不能忽视，反而需要强化。这是因为只有一流的管理、流的生产效率，才能产出高质量、低成本的具有竞争能力的产品，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。国内外许多先进企业的实践证明，在市场经济条件下，现代企业只有强化劳动定额定员等基础工作，不断提高劳动生产率，充分发掘劳动潜力，才能在市场竞争中立于不败之地。（二）劳动定额的发展趋势随着科学技术的进步，以及现代企业制度的建立，我国国有企业管理水平将会不断提高，劳动定额工作在科学化企业管理的带动下，将会出现新的变化。1、逐步实现科学化、标准化和现代化。所谓科学化，是使劳动定额的理论和方法，建立在现

15、代科学管理理论-系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等基础之上，吸收相关学科如心理学、管理学、技术学、经济学等科学理论的最新研究成果，达到新高度和新水平。所谓标准化，是以制定、贯彻劳动定额为主要内容的有组织的活动过程，将企业劳动定额工作纳入国家标准化的轨道，逐步推进企业劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化。所谓现代化，是要求劳动定额广泛采用现代先进的技术手段和计算工具，吸收现代数学的数量分析方法，建立劳动定额管理信息系统，建立各类产业部门劳动定额数学模型和数据库，广泛采用电子计算机，形成网络系统。2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统

16、化管理。所谓全员，是指企业的全部员工，无论是厂长经理、技术人员、管理人员还是生产工人，一律纳入劳动定额一体化管理的轨道。所谓全面，是以“，为中心，又注重人与物、人与环境和工作地的相互结合，实行全方位的动态管理。所谓全过程，是指在企业整个生产经营活动中都要实行定额管理，即从投入到产出的各个环节、各个阶段上都要以提高工效为中心；强化劳动定额管理，使劳动定额管理成为企业总体管理系统的重要子系统。3、由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。随着我国劳动定额标准化工作的深入开展，企业对劳动定员的重视程度也将逐步提高。如前所述，劳动定员即人员定额是劳动定额的一种发展和表现形式。实践证明

17、，传统的劳动定员核算方法存在许多不足，亟待加以完善。例如，很多工业企业近几年采用的“零基定员法”就是采用更加精确的量化指标核定定员人数的一种新探索。在市场经济体制下，企业竞争机制的不断完善，势必出现人力使用的严格控制。企业为了提高定员水平，将会引进最先进的定额方法，使定员管理定额化。第四章 劳动定额统计与分析一、 实耗工时的概念和意义实耗工时也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。实耗工时按照统计范围的不同，可分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。按照生产单位和工艺过程的不同，它又可分为车间或班组的实耗工

18、时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。正确及时地统计产品的实耗工时，有助于考察企业以及车间、班组和个人劳动定额的完成情况，衡量现行劳动定额水平是否先进合理。同时，实耗工时统计资料又是企业核算产品实际成本的基本依据。通过实耗工时的统计和分析，还可以揭示产品生产过程中影响劳动消耗的主要问题，发现薄弱环节，为进一步改善和调整劳动组织指明方向。二、 产品产量定额的统计范围和要求劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时的对比而求得的。为了保证该项指标计算的准确性，确切反映劳动定额的实际完成情况，必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内容和范围加以明确。（一）报告期产品产量的统计范围如前

19、所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量（Q，）与该种单位产品现行工时定额（t）的乘积（Q1t.）。在统计完成定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间范围上的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围。一般来说，企业在统计产品产量指标时，只有合格的产品才能予以统计，废品则不得计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。在统计产品产量指标时，不是一律将废品排除在外，而是根据废品产生的原因具体问题具体处理。 1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率，非因员工、班组和车间过失而造成的废品，应统计在

20、报告期产品产量内。这样做，既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性，又能够充分反映员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性。2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不得计入产品产量。也就是说完成程度指标计算公式中的分子项，只能是完成合格品的定额工时，不包括废品工时。（二）现行工时定额的内容企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、设备或工艺装备、原材料材质和规格，以及劳动和生产组织的变更，会使产品现行定额不能适应生产的要求。在这种情况下，应追加或补付时。这种追加或补付工时称为追加或补充定额，原工时定额则

21、称为基本定额。基本定额和追加定额或补充定额之和，是企业在特殊情况下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况出现时，计算劳动定额完成程度指标应注意两点。1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时，对非员工、班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品工时定额之内。这样做才能真实反映生产员工的劳动效率，表明其完成定额的能力。2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企业。这样处理才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。第五章 员工培训的组织与实施一、 培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是

22、影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，因人而异，因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论与实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教学中的

23、表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者不但要对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估，这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。二、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一

24、门课程，要安排好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式，要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部门的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作，不愿意发表更多的意见。3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考可能会提出什么问题，可能会出现什么情况。检查日程安排，要留出余地。第六章 企业员工培训需求分析的

25、方法一、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也

26、不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况，就应当转换策略，采取人事调整的方式解决问题。所以，要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训，需要提高的是知识、技能，还是能力素质。二、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言，培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。（一）组织整体层面的

27、分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。（二）作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据，

28、并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。（三）员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培

29、训需求分析成为定期进行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足，主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。第七章 绩效考评系统一、 绩效考评周期的确定考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩效考评周期既不能过长，也不能过短。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期过短，一方面会导致工作量加大、成本提高；另一方面会由于许多工作的绩效无法在短时间内体现，使绩效考评结果不够准确。在确定绩效考评周期时，既要考虑影响绩效考评周期的各种因素

30、，还要利用科学的方法来确定绩效考评周期。一般而言，可以根据职位层级、职位类型和绩效指标性质来确定考评周期。（一）根据职位层级确定绩效考评周期绩效考评对象职位层级越高，工作的战略性越强、复杂程度越高，对能力、智力和素质的要求也更高，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。因此，高层管理者的考评往往以半年或一年为周期，中层管理人员的考评周期为半年或季度，专业人员的考评周期一般为季度或月度，操作类人员的考评周期一般为月度。（二）根据职位类型确定绩效考评周期1、市场营销人员考评周期的确定。市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作，其考核指标主要包括市

31、场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等。这些指标也是企业重点关注的指标，及时获取这些信息并进行反馈，有利于尽早调整战略战术。因此，根据销售、市场人员的工作性质与特点，可以以月度或季度为考评周期，或者根据情况缩短考评周期。2、生产人员考评周期的确定。对于生产工人，在特别强调质量管理的今天，在考评产量的同时应当引入质量指标，并注重绩效改进的考评指标比重。这些实际上都传达了一个信息，即生产绩效需要短期反馈，以便于员工进行横向比较，找出绩效差距，确定改进方法。另外，生产工人的薪酬发放也要尽量缩短时间，这样才能起到激励的作用。要为这种短期薪酬发放提供依据，必然要求

32、短期的、及时的绩效考评。3、服务人员考评周期的确定。服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员工作的性质，因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产品，而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性，在一些以提供的服务作为其全部或主要产品的企业中，服务人员本身就是承担销售指标的人员。因此，服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的考评周期。4、研发人员考评周期的确定。对研发人员的考评是为了向研发人员提供正确的支持意见和改进建议，为研发人员的工作创造一个宽松、稳定的环境，激励研发人员进行更有成效的研发活动，避免导致急功近利的短期行为。但同时企业作为以营利为目的的经营单位，又要面对现实的生存问题

33、企业可投入研发的资金和精力都是有限的，不可能无限期等待。因此，确定研发人员的考评周期非常困难，这也是企业关注的问题之一。对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度，找出存在的问题和改进的方法，以提高研发工作的效率和效果。因此，对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。5、行政职能人员考评周期的确定。行政职能人员主要是指人力资源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。行政职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，对行政职能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支持而变得没有说服力。因此，如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政职能人员考评

34、体系的重点。根据职位和职责的履行情况进行考评，衡量一定质量要求下的工作量和工作进度，重点考评的是过程而非结果。鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，并以季度或者月度考评为主。（三）根据绩效指标性质确定绩效考评周期1、工作业绩指标考评周期的确定。工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这些指标一般都指向短期内可以取得的成果，因此对于这类指标的评价周期可以适当放短，如以一个月为评价周期。这样，通过缩短业绩指标的评价周期，可以使人们把注意力集中于这些短期业绩指标，及时调整自己的行为，以便完成短期工作任务。2、工作能

35、力指标考评周期的确定。工作能力是预测高水平绩效的重要变量，但是由于能力具有稳定性的特点，一般不会短时间内发生太大的改变，故没必要对能力类指标考评得过于频繁。通常来讲，能力指标的考评周期设置为年度比较合适。否则，无论是从管理成本来讲，还是从考评必要性来讲，都不是十分合适。3、工作态度指标考评周期的确定。工作态度也是决定业绩和产出的主要因素之一。与能力指标不同，工作态度大都是员工可以自主控制的，因此对于态度类指标的考评周期不宜过长，否则容易产生“近因效应”，即考评时更重视近期的绩效表现，这就会导致员工在绩效考评时努力表现，而在平时则不注意自己的工作态度。二、 绩效考评的程序与流程设计（一）绩效考评

36、的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在

37、群体乃至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。（1）对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩，因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法，稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效内容与单位绩效是有区别的。（2）对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工

38、而言，因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列出相对名次，形成个体的绩效结果。（3）对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来，对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较容易完成的系

39、数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始，进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。

40、（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。（2）在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主

41、要生产经济技术指标的考评。（3）在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。（二）绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。（1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有

42、效地组织考评。（2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来。4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩效考评的最终落脚点。5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考

43、评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。第八章 绩效考评方法一、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素，代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号）。在本表格的下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例，或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的

44、言谈和举止（在完成一项工作任务时）3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际，具有可操作性，并且明确负责人、执行人、检查人，时间、期限和进度，以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题，鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考，以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论，制定出一个改善绩效的行动方案。总之，绩效

45、改进计划必须具有现实性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，这样才能取得成效。二、 绩效考评方法的分类在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。（一）品质主导型1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人。2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等定性的形容词，所以很

46、难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效果较差。3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究能力、计划能力、沟通能力等。（二）行为主导型行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为

47、对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。（三）结果主导型结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于结果主导型的考评注重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。结果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的指标。第九章 集体合同管理分析一、 集体合同的形式和期限（一）集体合同的形式根据集体合同规定，集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力。集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同，是就劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。现阶段，我国法定集体合同的附件主要是工资协议。工资集体协商试行办法规定，企业