如何加快产品开发节,缩短产品开发周期(精)

1、来说,咼淘汰。收如何加快产品开发节，缩短产品开发周期加快产品开发节奏，缩短一半开发周期，并非白日做梦。许多行业的企业已使之成为现更为可喜的是，开发周期缩短后的得益可能不止是节省时间。拿施乐公司（Xerox ）过去十年内，该公司不仅将产品开发周期缩短了50%同时还相应降低了产品成本并提了产品质量。迅速开发产品的能力为企业增加了不少竞争优势。新产品提早投入市场，很少会提前因此，产品开发周期每缩短1个月，该产品的销售期就增加1个月，企业就会多1个月入和禾U润其次，早些推出产品，会增加市场份额。某些产品，如软件和某些工业机械，首先推 出某一类产品会获得尤为丰厚的回报，因为购买者最先买到运作系统或计算机

2、语言会把他们困 住很 难 改 用 其 它 产 品。另外，能够获得更咼的利润。 的 定 价 自如果先于竞争对手推出一种新产品，企业就可以享有更 由， 赢 得 更 高 利 润 。最后，迅速开发产品的一些好处很微妙、难以量化，却能产生极强的竞争力。有些企 提高产品开发速度作为一种战略，不断创造一种卓越意识。本田、松下和 3M等公司迅速开发产品，不是想靠更高利润或更长的销售期来创造竞 争优势，而是要致力提供最终用户和公司分销商眼中不断创新的新颖产品。为了从迅速开发产品中赢得长期优势，企业必须把迅速、高效地开发新产品作为企业的一种生活方式。迅速推出一种优良产品固然不错，却不能永葆企业生机。只有把这种新运

3、作方式内在化的企业才能幸存。以下工具和案例有助缩短新产品的开期在产品开发周期的最初阶段，企业就有很多机会节省时间。这些机会很值得珍惜，因为文中提到的所有节减行动中，最初时期的行动能够以最少的开支节省出最多的时间。然而，这些行动通常被忽略了，因为经理人很少关注这个开发阶段。原因有二：产品开发初期，经理人缺乏用以控制开发流程的传统方式，如日程、预算或业绩目标等。 多数经理人认为这一时期不需太多留心，使得这一问题的解决难上加难。由于管理层日益惟财 务是从，故而往往忽略初期阶段，因为这一时期的工作似乎对财务影响不大。事实上，初期阶段的真正成本比经理人所想象的高许多倍。这个阶段最大的不利因素 是拖延带来

4、的费用，而不是开发项目的人力费用。据统计，拖延费用通常要比所需人力的可见 成5005,000未动用人力之前的开发阶段，是花钱很少的巨大改进机会。通常来说，这种改进可以去 3/4 的 周 期 时 间利用这种机会最常见的方式是建立一个流程来处理新的产品创意。如果在这种流程中 包括了明晰的筛选标准并安排了流程运作的人力，这种流程就很容易取得成功。二者缺一，被 压缩了的这种流就等被弃之不用。这一观念要求在产品总计划的引导下对产品进行经常性的小变革，并利用顾客反馈指导今后的行动。以下技巧有利于向这种运作模式转变。小步快跑。产品开发过程恰似一出游戏，完成游戏最多的玩家技艺最精湛、最了市场哈佛商学院（ Ha

5、rvard Business School ）的 Kim Clark （克拉克）等人深入研究 43 个月就可以开发一种新车型，而 9 代产品，获得 9 代产品的开发经验， 有 6 代 产 品 。了全球汽车制造商的产品开发流程后，发现日本企业平均 北美和欧洲平均要 62 个月。这意味着，日本企业开发 北美或欧洲却只能了解顾客。间许多企业本来能直接从顾客那里找出自己想要的信息，却花费大量开& Decker （编者译：百得公司）在用可充电电池替代电气工具和电器导线的 在设计手提搅拌器时，公司认为用户希望这种无导线的产品和带导线的一样来揣度顾客需求Black 行业中首屈一指。 功能强大。基于这

6、种观念，他们开发出一种无导线搅拌器，性能同带导线的搅拌器不相上下， 但体积更大、更重，而且价格偏高。经过认真讨论之后，百得公司决定同时开发一种功能弱一些的产品，因为少数人认为 这种产品也许存在一个小市场。最后，市场销售的结果验证了少数人的判断是正确的。买这种 产品的人称，其长处就在于轻便。与此相反，体积大、功能强的产品在市场上的反映却相当冷 淡制定长期计划。提高产品开发流程的回应速度，可令企业获益匪浅。但为了充分利用 这种回应速度，企业在产品规划中还需要其它自身优势的支持。因此，一项产品战略应清楚阐 明开发该产品线的驱动力何在，是专业技术、生产能力、分销渠道优势，还是有某类产品的基 础举例来说

7、， 3M 公司的产品开发能力声名远扬，在最近 5 年始终保持 25%的产品开发 率。同时， 3M 公司对其产品的构成仍保持着一种根深蒂固的产品观念。虽然公司员工一直不 懈地创新各种各样的产品观念，但这些观念始终都保持在大家认同的产品框架内。产品规格对产品及开发流程至为关键。规格使用不当不仅会推迟产品开发时间，而且 延长产品的开发周期较好的产品规格制定往往先要有一个跨职能团队或小型试点团队，而不是对产品规格流程进行全面重新设计。制定过程往往得到团队现场调研的支持。如此一来，更为彻实地了解了顾客需求，在开发过程中能够根据新情况对产品规格做必要的调整。这同根据一成不变的产 品规格进行产品设计的观念截

8、然不同。例如，某医用电子公司的开发团队以开发各种微型设备著称。他们曾开发过一种袖珍顾客告诉他们，这种仪器太小，容易失窃。于 只要团队里的营销人员在项目上多用点心，这 改进就会时常发生。桌上设备。但当他们把样品拿到一些医院去时， 是，该团队迅速予以调整，把仪器的体积变大。 种产品规格上的我们都经历过电话和电子邮件造成的延误。尽管电子交流很有进步，当面、即时的交 流仍存在着大量可资利用的“频宽”。共处一地，即把产品开发团队集中到一起工作，能够加 快并方便决策流程，并有助于团队成员摆脱旧模式，建立旨在提高开发速度的新模式。以下例子说明了共处一地工作给交流带来的巨大改善。通用汽车公司Motors ）投入巨资为其 Flint Automotive Division （编者译：富林汽车分公建立一个新的工程技术中心，让原来彼此相隔 50 英里远的 4 个工程技术小组共处一地工（ General 司）作常，以前，各处一方的设计小组如果需要做个均衡决定，得提前约 3 周安排会议时间。通 会议会因故取消并另行安排一次，所以内部子系统之间解决一个问题就需要 6 周时间。所有工程技术小组共处一地工作之后，局面大有改观。汽车悬置系统团队的领导人发 现，开发中的汽车车轮和挡泥板内侧之间的间距太窄。去吃午餐的路上，