如何有效的建立企业培训体系.

1、如何有效的建立企业培训体系大家知道,现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员 工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买 或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说 将我们公司最好的20人拿走, 微软在世界上将变得无足 轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给 予解决一一但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对 其 融入企业文化价值观进行培训。随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加 强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求， 企业内部员工面对新的机遇与

2、挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。 而且企业 的层相信对员工进行有效 培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工 的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革， 战略推进与发展，组织融合;还能推广企业品牌输出。但培训效果到底如何呢？对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而 喻的，不然企业 不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把 培训视为投资，但由于培训效果却不好,从而使得这种培训 亏本”了,难怪有人说培训成了赔了夫人，又折兵”。究其本质-是因为缺乏有效的培训体系。1、培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得

3、少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路流行什么培训什2、培训责任不明：培训是乏支持;鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视 高层,要么重视基层;3、培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能 力发挥而流失；4、培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证;缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；5、培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而 定;培训方法选 择不当；缺乏培训过程中的

4、有效沟通；甚至有些培训 成了走过场,过分追求课程效果， 根本忘记了培训的目的是什么？ 6、培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试培训需要进行系统思考培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来 生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的 内容一一满足现实工作需要和支持员工未 来符合组织需要的发展。 这也是现代人 力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲,仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工

5、将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和 分享，营造一种鼓励员工持续学习的 工作环境。培训是一种投资”行为,只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改 善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥 其效力并保持正常推进步骤；只有在员工 职业发展管理中发挥作用，才会有效调动 员工的培训热情，从而使员工的 培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业 的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。树立培训责任企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱 独角戏”的局面就必须予以 终止,应建立一种广泛的培训责任体系。当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开

6、发并初步完成各 职类职种的课 程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程;拓展外部师资网络，稳固 外部讲师资源；建立内部师资选拔、培 养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快 搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。个人对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱；管理者:培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清 楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。所有者:培训成效的主宰者将培训融

7、入核心策略；给予足够培训资金;要求经理履行培训职责；明确培训原则我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务 远，还没有学会 爬，就想着飞,应一步一步的前进。培训也要讲市场 第一，要根据市场的需要进行生 产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何 适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司 战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但 培训效果 达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也 会导致离开企业。构建与实施企业培训体系培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理

8、 念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值 作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的 战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等;其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。企业培训体系建立要明确回答三个问题1、决定哪些层次员工的培训重点；2、决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键3、决定哪些培训方案是最需要的。第一、进行培训需求分析即

9、企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训 工作的第一步，首先清楚的是:企业是否需要进行培训即培训什 么的问题。企业的培训需求来源于两个方面,一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的 调整,以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任 岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。 需求分析包 括组织分析、人员分析和任务分析三项内容组织分析考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来 决定在公司的经营战略、 可用的培训资源以及员工的上级 和同事对培训活动的支 持一定的情况下

10、，培训是否符合需要；人员分析确定那些人需要培训。 包括分析:查找原因判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是 由于工作动力不够，或者是 工作岗位设计本身有问题。 确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。工作（任务）分析一一首先需要确定员工需要完成那些方面的重 要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应 当在培训培 训中强调那些知识、技能以及行为。在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺 序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符， 以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致， 因此对组织 分析是最先做的。而人员与任务分析通

11、常是同时进行的，因为如果不 了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；第二，依据培训需求制定企业的培 训计划和相关预算； 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标 和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日 程，培训实施日期要慎重决 定，应使培训对象都能参加； 计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检 讨其必要性；除培训课程外的其 他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场

12、租 金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、 第三进行培训课程的 设计，包括四大部分：培训课程规划、选 进行培训课程的设计 择相关资源、教学 设计和学员手册编制。 择相关资源、教学设计和学员手册编制。 课程规划包括: 明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方 法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部, 咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。外部选择主要 来自高校、研究机构、 与 课程选择一脉相承的讲师选择

13、也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发， 参照以下标准进行 专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择场地人数容纳量、 光线明暗实际应用程度；成果与影响对个人与组织的 成果。度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安 静不受 干扰等。最后选择教材和教具的选择。教学设计与学员手册编制：既设计培训计 划表、培训进度表、培 训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方 式等。第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；第四第五，培训成果转化与评估培训成果转化方式、过程监测和第五效正如大多果评估等。培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节,数企业培训 轰轰烈烈”开始 无声无