王者角逐：中国白电品牌的主导力量.

1、王者角逐：中国白电品牌的主导力量一个健康的产业，必然有一个利于价值回归的产业竞争格局。时至今日，白电品 牌的盈利能力之所以能够远远超出于黑电品牌 （见上市白电品牌和上市黑电品牌各 自公布的2010年报,关键就在于白电品牌的竞争格局基本稳定，同时,她们内部又有 着十分活跃的竞争，从而保持着产业前进的动力。譬如，即使是空调市场第一位的格力，也遭遇美的的强力阻击（美的与格力同为销 量达到2000万套以上的规模级别；而排名第三的海尔，空调业务也遭遇志高的挑战。 今天的海尔，很难保证其全面领先的战略位置，在各个业务版块都有势均力敌的对 手。F面，让我们一起来了解各家处于主导位置的白电品牌。、霸道的左右互

2、搏一格力中国的白电品牌里面，最有霸气的当属格力。虽然，在白电品牌中，格力唯一的主 业就是空调，而家用空调则是其主业中的主业。除此之外，其原有的小霸王风扇、太 阳干衣机等产品，几乎不见踪影，其它小家电产品从未进入当政者的战略视野。正因 为如此，格力成为中国家电企业最专业专注的品牌企业，由此也奠定了其在全球空调 市场的领导者地位。其它白电企业高举资本大旗四处并购的时候，格力几乎从未考虑收购同行品牌 企业的资产，却通过自主投资已经拥有4000万套家用空调产能和550万套商用空调 产能。由于格力没有并购带来的种种风险，让格力在企业文化统一方面占据了优势, 格力在制造、品质和技术上的优势可以源源不断地从

3、珠海总部拷贝复制，而珠海总部也担当了各分公司的资本、技术和人才输出平台。格力的分公司开到哪里，她的自有配套体系以及大型实力社会供应商就把工厂开到哪里，由此也保证了格力品质的稳定性和可靠性。格力的渠道模式历来被业界所称道，尤其是她的销售公司模式和庞大的专卖店 系统,售后服务系统则与之相匹配，成为格力争夺市场最有力的尖刀。其它企业都在 如何权衡传统渠道、自有渠道和连锁渠道关系的时候，格力掌控销售渠道的能量已 经登峰造极。即使你是再强势的商家，也必须遵循格力的游戏规则，因为格力的专卖 店系统绝对不是什么摆设，强势连锁能够开店的地方，格力的专卖店必定如影随形，而 且人气极旺、销售火爆。当年，变频被海信

4、和新科主打的时候，格力和美的却在市场上按兵不动。格力、 美的的按兵不动，并非无所作为，而是暗中蓄势。进入低碳消费时代之后，当美的在 2008年联手东芝开利热炒变频并称自己为第一的时候 ，格力却于2009年迅速与大金 牵手，达成了重量级的战略合作，而且格力在合资项目中居于控股地位，牢牢掌握主动 权。格力推出的变频产品，技术似乎要超出于美的，这从国家颁奖的级别就可以看 出。抛开合作对手优劣不提，最为关键的是,格力自身的技术积累和卓越制造能力，是重营销的美的所远远不及的，而这也是技术实力派大金所最为看重的。正因为格力在产业价值链整合方面的深度，已经远远超过其它同行品牌企业。 所以,格力在很多方面都处

5、于强势。包括格力当政者在与政府沟通时，都是直言不讳, 甚至不惜与政府部门打官司，以此来证明格力是坚守真理的化身。甚至政府为了迅 速化解全球金融危机给中国经济的拖累而出台的补贴政策，也被格力当政者所指责。实际上，从格力2010上市年报可以看出，她所获得的政府补贴金额也是非常巨额 的。业内专家普遍认为，虽然格力拥有得天独厚的优势，但由于格力的大股东为国有 资本，职业经理人培育引进以及现代企业人力资源管理制度建设存在天然缺陷。未 来,随着格力掌门人朱江洪和董明珠渐近退休的年龄，朱董配之后的格力走向仍然存 在极大疑团，国资委、格力集团以及上市的格力电器，其中的纷纷扰扰，国有控制权和 职业经理人之间的代

6、理信任，仍然存在极大隐忧。任何一个组织，当她越来越强势,而且她的领导者也呈现出越来越强烈的特征，这 对缓和组织内外部关系，必然不是什么好苗头。霸道的力量，就如绷紧弦的弓，强硬而 易折;王道的力量，虽然不如霸道那样张扬，却最能折服人心。而这，或许正是企业基 业长青的根本基因。后来掌管格力者，自当深思。二、狼道的化骨绵掌一美的白电品牌中，美的是第二家营业额超过千亿元的企业。与海尔的水土不服和格力的强力资源聚焦不同，美的拥有高度成熟的经理人机制和现代企业治理机制，她是 一个裹挟着资本大棒和狼性营销利器的贪婪型扩张企业。早已不满足于电风扇大王、电饭煲大王”称谓的美的，她不仅杀进了早年竞争已经十分惨烈的

7、空调业，而且先 后进入了格兰仕视为领地的微波炉、九阳视为领地的豆浆机以及冰箱洗衣机等领 域。让人奇怪的是，美的只要进入一个产业，她就迅速进入了品牌领军阵营，也因此而 被业界视为来势汹汹的 家电公敌”当然，除了美的曾经进军的客车制造领域之 外。整体来看，美的产品质量保持在中等水平，其丰富的品类及品牌，使其的价格能覆 盖高、中、低等不同群体的消费者。当然，除了美的最先进入的领域居于王者地位 之外，其它大的家电品类，几乎都处于前三或前二的位置，由此也被业界称之为千年美的品牌给人的印象是时尚、实惠，却始终无法让品牌拥有厚重感。她拥有庞 大的知名度，却无法提升美誉度。譬如她曾经在微波炉方面与格兰仕的相互

8、诋毁，她 的紫砂煲却因虚假宣传被央视曝光。所以，她虽然拥有大量品牌推广资源，她动用了 几乎所有能够找到的促销方式与手段，但她始终只能让消费者给予合格以上的评价， 离卓越的品牌体验有着太长太长的距离。与其它白电企业相比，她在新闻媒体上曝光次数远远高于其它品牌，因为她似乎 总有说不完、道不清的话题，尤其是她在收购和产能扩张方面的资讯，常常是铺开盖 地。她的经理人也是变换也是行业内最快的。不过 ，不管她的操盘经理人如何变，她 的业绩始终向着更高的目标迈进，这是她最为值得称道的地方。而且，不断扩张的美的系家电兵团，已经让众多家电企业视为最 直接的对手，甚至是众怒所指的矛盾焦点业内专家认为，美的正在由

9、千亿强企”迈向 两千亿强企”在这过程中，如果美 的在保持快速进攻、快速学习、快速适应的同时，能够在深度方面有更好的沉淀，甚 至能够在保持一定速度的同时，适当放缓节奏，倚重集团管控模式，更加重视质量、服 务的提升和质量的经营，相信可以为美的发展更加强劲的动力。三、落寞的品牌贵族一海尔谈到中国的白电品牌，我们不能不分析中国家电的代表品牌-海尔。纵观近几年 的表现，海尔不仅在白电领域形成了品牌优势，而且在黑电领域形成了相当规模。但 是，海尔家电品牌在国内市场的高举高打，已经没有多大的市场号召力。由于海尔的多元化扩张，其原有的品牌价值被大大稀释，而执著的国际化战略与 管理系统升级推进，却导致其在国内市

10、场水土不服，譬如制造规模成本竞争力和营销 渠道竞争力几乎全部丧失，而且在技术研发上没有形成领先优势。当然，海尔身上仍然有许多成功的因素是值得其它家电品牌值得学习的，譬如她 在国际化方面的探索，她在过去所表现出来的开放精神，她在国内外市场的种种创新 等。显然，海尔率先实现千亿营业额大关之后，她遭遇了自己的瓶颈，如何突破天花板, 如何达到 运用之妙,在乎一心”的境界,是一个非常高的门槛。因为，海尔被她过去的 成功以及惯性所绑架，以致在市场竞争和战略实施等方面处处被动，而这显然与海尔 现行的管理架构及经营模式设计息息相关。四、踊跃的野心勃勃一挑战者在中国白电品牌里，格力、美的和海尔是公认的一线品牌。不过，现有的行业格 局，也并非铁板一块。还有海信科龙、志高、格兰仕、奥克斯