商业银行会计组织架构管理与应用

1、For personal use only in study and research; not for commercial use银行会计组织架构管理与应用摘要：随着世界经济的一体化，国有商业银行面临着国内和国际两个市场的竞争，提高核心竞争力是改革的必经之路，会计管理在其中起着重中之重的作用，本文主要讨论商业银行会计管理中会计组织架构所面临的问题及解决方案。一序论随着我国加入 WTO、市场经济体制逐渐完善，会计工作在整个经济工作活动中的地位显得越发重要， 尤其是在信息时代的今天， 会计管理工作迎来了前所未有的发展机遇，同时也面临着巨大的挑战。当下，商业银行的经营环境发生了巨大的变化， 3C

2、的力量，即顾客化、竞争化和变化化都在驱使金融行业向一个陌生的环境变化，在银行发展的过程中，比市场份额更有意义的是具有核心竞争力。 企业只有具备核心竞争力才能持续获得价值增值。会计 组织架构是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。随着世界经济的一体化，国有商业银行面临着国内和国际两个市场的竞争，同时股改上市信息披露及外部监管更加严格， 国内商业银行原有的会计组织架构已不适应商业银行竞争的需要。二、目前商业银行组织架构会计核算层次较多。 长期以来，商业银行以各地区营业网点为基本会计核算单位，麻雀虽小五脏俱全， 每个营业网点均设置一套独立的总账和分账户，独立完成各项会计核算。 商业银行基本上都实行“

3、网点支行地市分行省分行总行”五级核算层次。会计管理层级复杂。 在这种核算模式下， 总行出台的各项政策规定需要一层一层往下传达，另外支行还承担了客户服务、产品开发、市场营销、信息采集、会计核算、风险管理等多项与地市分行、省分行一致的管理职能。 但是由于各地区管理水平及人员素质的差异，政策制度的贯彻落实， 管理职能的行驶情况， 均不容乐观。“部门银行” 的局限性始终没有突破。 在五级核算模式下， 过度地以部门为中心开展业务和实施管理。 银行内部会计管理及核算以部门为中心设置会计核算岗位及流程，即将相同或相似的经济业务流程以部门为单位人为分割。三、商业银行组织架构存在的弊端信息传递及时性无法保障。信

4、息传递速度慢、失真。现代社会，信息为王，然而商业银行现行会计组织架构五层核算模式使得会计信息的形成需要经过层层汇总和传递。 首先，这样的传递模式导致速度必然缓慢， 不利于管理层及时制定有效的决策，不利于企业对市场做出迅速反应， 最终削弱企业的竞争力。 其次，由于目前国内商业银行股改上市， 投资者对信息披露要求高， 若信息不对称导致投资者作出错误决策，不利于商业银行树立良好的社会形象。会计信息真实性无法保障。 营业网点为基本核算单位， 会造成大量的内部往来资金账户， 需要记载的内部账务增多， 每日清算对账等工作量增加， 会计信息的固有风险增加，加大了管理监控的复杂性和难度。会计管理职责清晰性无法

5、保障。部门局限性会要求大量执业会计专业人员。 现在商业银行的个人金融部、公司业务部、财务部、会计部等都是典型的“部门银行”管理方式。 部门局限性导致诸多问题。 一是部门之间划地为牢， 人为地形成信息屏蔽； 二是各自为政， 以部门为中心制订管理规章制度， 导致部门职责不清；三是不顾业务流程需要纯粹以部门为中心实施考核，强化部门利益，忽视银行整体目标与效率； 四是各部门揽利推责， 部门职权利益化， 以部门利益为导向来巩固与争取职责， 拒绝接收风险较大、 见效困难的工作职责； 五是过度强化人才的部门属性，导致人才内部流动比流出外部要难。同时部门局限性也弱化了会计管理和内控职能。 由于我国商业银行现在

6、的财务部和会计部行驶的职能是略有不同相对独立的， 财务部注重事前控制和事中管理，会计部门则比较注重事后的监督和核算。 部门局限性的存在将会计管理的完整流程人为地分裂开来， 不利于会计管理和内控职能的实施， 从而弱化了会计管理和内控职能。四、商业银行会计组织架构改革的思路（一 ) 西方商业银行组织架构改革的经验借鉴西方商业银行会计管理集权化程度较高， 会计机构布局侧重于总行， 大都采取“大总行、大部门、小分行”的经营模式，大量业务、特别是高端的投行咨询业务、资金托管业务、 大型企业集团服务等集中于总行的各部门完成。 商业银行的分行虽然很多， 但主要是营销中心面对企业和个人客户， 职能相对单一。

7、这种经营模式的形成主要是出于提高效率、 控制风险、降低成本的需要。 在各个分行，其职能重合率较高， 分散了全行有限的专业力量， 加大了全行成本的支出。 而按业务流程由总行各部门来进行， 可以节约成本， 提高效率。 这种经营模式决定了欧美银行会计管理集权化程度高，机构布局侧重于总行的特点。凡是竞争力强、 利润高的银行均有自己的核心业务和领域。 与核心产品与业务战略相对应的是他们在资源安排、 机构设置、业务流程、 风险控制等方面均紧紧围绕自己的核心业务和核心产品进行布局。 这就需要一整套完整的有效的会计管理体系。（二）我国商业银行改革的解决方案1、以业务流程为主的会计核算体系商业银行的趋势强调“流

8、程银行”，部门职能被大大弱化，因此“部门银行”向“流程银行”的转变也是我国商业银行改革的必经之路。国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式， 即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理， 业务条线具有相对独立的人权、 事权和财权。原来集中于行长的权力部分被分解到了各业务条线，这有利于根本改善委托代理关系， 缓解或解决内部人控制问题， 提高资源合理配置，提高经营效率和各类风险控制。我国在推进商业银行流程化改革时， 更多的关注也将投向银行的管理机构改革，建立同市场经济相适应的机制， 提高会计管理的科学性， 提升市场反应速度，最终达到提高商业银行核心竞争力的目的

9、。 商业银行建立完善的会计组织架构显得尤为迫切和重要。为此，我们应当做好以下几方面工作：首先，打破现行的五级核算模式， 积极推进会计集中改革， 提高“支行营业网点”两级会计核算的自动化，近期内实现“总行一级分行 二级分行”三级核算架构模式。 条件具备后二级分行及其以下机构集中至一级分行核算， 最终实现“总行一级分行”两级核算架构模式。其次，在组织机构设置上，二级分行及以下机构不再单独设立会计管理部门，二级分行会计管理部门与计划财务部门合并设置财务会计部， 提高营业网点会计核算自动化，流程化，同时二级分行向营业网点委派会计主管， 监督其会计业务。再次，逐步分离对公对私网点，积极推进会计业务电算化

10、，利用网上银行、利用现代信息及时水平减少对公结算网点，实现“会计核算的纵向上移、 对公结算交易的横向集中”，规避会计业务风险。最后，商业银行在实施会计组织架构再造的同时， 推行较为彻底的业务流程再造，推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式； 建成以客户为中心、条线垂直运作管理以流程落实内控的便利化、信息化、自动化、智能化和标准化的业务流程。2、以客户为中心的原则在现今社会， 市场经济的重心已转移至客户为主。 “以客户为中心”， 就是要不断满足客户的需求， 就是提供能够为客户创造价值的产品和服务。 工作质量要由客户来评价。从根本上提高商业银行客户服务水平和市场竞争能力。树立以客户为中

11、心的经营理念。 一是以客户为中心构建业务管理架构， 确定部门职责，形成合理的业务流程基础。 二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程。3、强化会计的管理职能原则商业银行会计机构改革的目的是为了强化会计职能。会计组织架构设计应当注重完善会计管理，使会计管理工作更加有效地发挥其为管理者提供决策信息、加强内控等职责。要根据信息披露的要求， 强化会计部门职责， 实现各项业务的确认、 计量和报告的全过程管理， 实现从信息源头到最终披露的全过程控制，实现会计全过程的反映和监督。在职责上，改革后的会计部门，要重点做好会计政策的研究、制定工作，保证合规及数据集中系统需求管理， 保证会计处理规则符合会计准则和信息披露的要求，做好会计核算组织和财务会计报告内控建设。在机构设置上， 二级分行应根据会计核算和管理要求设置会计机构，会计机构应按照效率和控制原则科学合理地设置会计岗位。会计机构对本单位的会计业务实施统一管理、指导、监督和检查。在核算层级上，要根据经营管理需要和电子化发展水平合理确定会计核算体系，减少层次，提高集中度。仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f ü r den pers?nlichen f