公司绩效考核及薪酬浮动的管理办法.doc

1、公司绩效考核及薪酬浮动管理办法第一章总则第一条为了将个人的绩效考核结果与薪酬相结合，有效地发挥薪酬的激励效能，激励全体员工发挥主观能动性，不断提升个人和组织业绩，特制定本办法。第二条基本原则1、 绩效结果导向原则：以绩效结果为导向，将个人薪酬与个人绩效相挂钩。2、 客观性和全面性原则：以日常管理工作中可观察到的事实或工作中的表现为基础，定量与定性相结合，并辅助个人综合表现的考核方式。3、 SMART原则：季度绩效考核指标的设立遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（ Measurable ）、可接受型（ Acceptable ）、现实性（ Realistic）、时限性（ T

2、imed ）。第三条 适用范围使用于公司市场部经理及以下员工。第二章薪酬结构与薪酬浮动第四条员工的现金性薪酬由基本月薪、年底双薪、提成、奖金四部分构成。第五条员工的基本月薪分为固定工资和绩效工资两部分，其中固定工资占基本月薪的70%，绩效工资占基本月薪的30%，绩效工资根据季度考核结果核发。第六条年底双薪、奖金参照公司内制度执行。第七条员工的薪酬浮动与季度绩效考核的结果挂钩，具体计算方法为：月实际工资 =固定工资 +绩效工资 * 个人上季度绩效考核系数（Q 值）个人季度绩效考核的结果与下季度三个月的工资浮动挂钩，第八条奖金管理办法：为了充分调动员工积极性，拟实施如下奖励方案：部门超额完成任务的

3、 40%作为奖金发放部分，避免部门内平均发放，由财务主管根据部门考核结果按照比例进行统一安排。第三章个人季度绩效考核第九条个人季度绩效考核的内容员工个人季度绩效考核体现以工作业绩为主导，结合个人综合表现评价的原则。具体内容如下：考核内容维度内容定义及说明考核实施工作业绩季度主要工作任务指员工季度业绩绩上级领导、相关人（80 分）评价，一般不超过 6效，以个人季度员项，例外工作比重计划 /考核表 的形不超过 10%。式呈现，员工的季度计划和目标应与部门季度目标相互支撑。综合表现工作成绩（ 5 分）根据员工个人季上级领导（20 分）工作能力（ 5 分）度计划 / 考核表 中工作态度（ 5 分）的工

4、作表现评价指职业操守（ 5 分）标进行考核，工作表现由上级领导参考周边意见，按典型行为标准进行评价。岗位说明书：作为制订工作计划及考核标准、评估员工工作表现的重要参考依据。第十条个人季度绩效考核操作程序（一）绩效计划阶段（每季度首月6 日之前）1、 员工应根据本岗位岗位职责、部司年度规划和季度计划，制订并向上级领导提交本季度个人季度计划/ 考核表。2、 上级领导就个人季度计划/ 考核表中的项目进行审定，并与员工沟通，就该员工的绩效考核目标达成共识， 确定本季度的主要工作任务、 考核标准、 权重、资源支持承诺、参与评价者等项目。3、 绩效考核目标包括 KPI 指标、重点工作等， 考核目标应符合

5、SMART原装。 任务目标来源如下：（ 1） 来源于部门总目标，体现了该岗位对总目标的贡献；（ 2） 来源于岗位应负的责任，体现出设立该岗位的目的和使命；（ 3） 来源于业务流程目标，体现该岗位时对流程终点的支持。4、 确定的个人季度计划/ 考核表经员工本人及上级领导签字后，员工、上级领导各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（二）计划实施及绩效辅导阶段（季度全过程）1、该阶段是上级领导辅导员工共同达成计划目标的过程，也是上级领导收集收集记录相关数据和关键事件 （长处与不足） 的过程。 上级领导须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2、该阶段上级领导应注重在部司内建立

6、健全“双向沟通”制度，包括：周/ 月例会制度，工作周报制度等。考核双方应在每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。3、计划执行过程中，当员工因岗位变动、职位晋升或其他原因出现重大计划调整（如权重大于 20的工作任务取消或新增、划/ 考核表。（三）绩效考核阶段（下季度首月现有任务权重增减超过18 日前）20），须重新填写 个人季度计1、员工自评 （下季度首月 5 日前） 每季度结束时， 员工应对照 个人季度计划 / 考核表，从工作业绩和综合表现方面进行自我评价，填写员工季度计划 / 考核表的相关内容，并与下一季度的个人季度计划 / 考核表一同提交给上级领导。（ 1）个人季度计划 /考核表评分占总体

7、绩效分数的70%。（ 2）个人季度计划 /考核表中综合表现评价占总体绩效分数的 30%，此部分包括：工作业绩、工作能力、工作态度、品德操守四个部分。2、绩效评定（下季度首月10 日前）（ 1）一级考核 由上级领导综合收集到的考核信息（如平时工作表现、被考核者工作相关的同事或其他工作组领导的意见等） ，客观公正地评价员工，给出考核意见，确定一级考核分数。上级领导评分时，在个人季度计划 / 考核表上就员工本季度员工的工作表现及工作任务完成情况进行评分。总体评语与建议：概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。计算总分： 将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加。考核总分=个人业绩

8、考核分数×70%+个人综合表现考核分数×30%（ 2）二级考核二级考核者（原则上为各部司负责人）分析一级考核结果，校正、汇总、确认员工绩效评价结果， 综合调整、 确认员工考核等级。 对员工评定分数进行排序时， 评定等级比例分布情况及对应 Q 值如下：等级A 级B 级CDB+BB-Q 值2.01.51.20.90.80人数比例10%10%70%10%从 B+到 B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D 进行定性描述如下：A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、

9、降职使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。3、结果汇总（下季度首月18 日前）（ 1）绩效面谈后，部司负责人审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交办公室。（ 2）办公室审核汇总各部司绩效考核成绩，报公司领导审批后， 将审核结果反馈给各部门。（四）绩效认可阶段绩效考核的结果将将作为绩效奖金浮动、评选先进、奖金发放、职务升降、岗位调整、末位淘汰的重要依据。1、薪酬浮动：根据季度绩效考核结果确定员工薪酬浮动，并在下季度每月进行体现。2、各类评优：员工季度绩效考核结果将作为各类评优的重要依据。3、年终奖金：员工季度绩效考核结果是年度综合评定的重要依据，年度评定结果决

10、定员工年终奖金的分配。4、晋升及调职：晋升及调职与业务绩效、工作表现和关键胜任能力相关。赠送以下资料管理的实践读后感德鲁克说： “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性. 多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。

11、大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生管理的实践已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是管理的实践 一书，这也从另一个侧面证明了管理的实践是一本值得认真阅读的好书。终于读完了德鲁克的管理的实践 ，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。 这本书构筑了完整的 “对人的管理”思想。如： 1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。 ”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一

12、能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力” ，就可以“产生出真正完整的东西来” 。 2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验” ，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。 ”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源 首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。 ” 3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注

13、重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。管理的实践一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义 - 创造顾客；两个基本职能 - 营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部， 从对社会的贡献中寻找， 从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学， 其本质不在于 “知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由， 创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势， 德鲁克