煤炭企业三化管理经验材料(准军事化管理、市场化运作、精细化考核)

1、-来源网络整理，仅供学习参考煤炭企业三化管理经验材料（准军事化管理、市场化运作、精细化考核）煤炭企业三化管理经验材料（准军事化管理、市场化运作、精细化考核） 文章标题：煤炭企业三化管理经验材料（准军事化管理、市场化运作、精细化考 核）“三化”管理指的是准军事化管理、 市场化运作、精细化考核。 它是“三三 三”管理文化品牌的重要内容之一， 是集团公司管理创新的基本载体。 近几年来， 通过实施“三化”管理， 使我们集团公司保持了活力， 促进了企业在激烈的市场 竞争中快速、健康、协调发展。一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性 多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，

2、 制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事， 浪费现象严重等十分普遍。 当今社会面临着激烈的市场竞争， 要想在市场竞争中 占有一席之地，就必须建立新的管理机制， 以适应飞速发展的形势。 实施“三化” 管理，较好地解决了这些问题。（一）推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要 矿区经济形势的好转， 企业效益的不断提高， 使矿区职工看到了希望， 增强了信 心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执 行意识差的问题， 影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、 落实不下 去，工作过程中出现中梗阻， 有制度不能完全落实到位， 执行过程中的形

3、式主义， 规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在， 导致了集团公司 党政的很多决策部署落实不到位。 而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员 工看成不穿军装的军人， 把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头， 执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企 业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设， 可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。（二）推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障 在长期计划经济体制下， 无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的 生产任务为唯一目标的观念， 重生产轻效

4、益， 成本观念淡薄。 这就造成了集团公 司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素， 无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。 多数单 位用行政手段管理经济往来， 容易导致人为的随意性， 难以形成规范的企业行为。 制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利。再 加上我们本区煤炭资源储量已十分有限， “三下”压煤比例较大， 压煤村庄搬迁 任务艰巨，煤炭生产增量的空间很小，生产成本将越来越高。同时，由于外部市 场变化，行业竞争日益加剧。在这种情况下，对于没有相对优势的煤炭企业，如 何解决“产量不增效益增”的问题， 如何实现“

5、降成本增收入”的目标， 如何增 强核心竞争能力，在竞争中立于不败之地，成为面临的突出的课题。因此，通过 内部市场化管理， 最直接最有效的按照业务流程和结算关系划小核算单位， 明确 市场主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到点，使承压支点下移，让 每个单位、 班组、岗位乃至职工个人都成为市场主体和经营主体， 每个生产者都 变为经营者，人人当家理财， 人人把经济效益放在首位， 使每一种供需关系都通 过价格来结算， 使每个人的劳动成果都通过价值来体现， 内部市场交易都有价可 依、有量可计。能够形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理 体系，保证企业内部物资、资金、技术、人才、劳动力

6、等诸要素合理流动，促进 企业-来源网络整理，仅供学习参考成本的降低，增强市场竞争能力。（三）推行精细化管理是现代企业管理的必然要求 传统的国有煤炭企业内部管理上不同程度地存在着人浮于事， 职责不清， 效率低 下，人力、物力浪费严重等问题。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临 着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况。问题和隐患出于细微， 煤矿井下环境的特殊性，每一丝细微之处管理不好， 都可能构成较大的安全威胁， 在这方面我们过去有深刻的教训。 因此，通过推行精细化管理， 形成一套科学的 过程作业标准，建立一套相对完善的精细化管理制度，建立“纵到底、横到边，事事有人管、 人人有专责”

7、的岗位标准和操作标准， 能够使各项精细化的管理渗 透到每一个管理环节的“缝隙”，形成科学、规范、顺畅的生产流程，使得不同 岗位的员工按照各自标准操作， 可以大大减少工作盲目性和随意性， 避免盲目和 随意造成的诸多问题。 同时，推行以人为本精细化管理能够促进企业的管理走向 精细化， 由制度管理向自主管理过渡， 从而确立了员工在管理中的主导地位， 真 正实现了全员自主管理， 最大限度地发挥出了员工的能动性， 到达提升企业管理 水平的目的。二、推行“三化”管理的主要措施 经过基层的实践， 集团公司整合资源， 在全矿区推广了以准军事化管理、 市场化 运作、精细化考核为内容的“三化”管理模式。（一）推行

8、准军事化管理 从某种意义上讲，煤炭企业三化管理经验材料 （准军事化管理、 市场化运作、精细化考核）第 2 2 页 推行准军事化管理的最终目的是为了提升公司的执行力。 一家企业的成功， 3030 靠战略， 4040靠执行力，另外 3030靠运气。在上世纪 9090 年代以后，凡是发展快 且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔盖茨也坦言：“微软在未来 1010 年内，所面临的挑战就是执行力。” IBIB M M 总裁鲁郭士纳认为： “一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即明确的业务核心、 卓越的 执行力及优秀的领导能力。” 企业是一个执行的团队， 而每一个员工的执行力

9、， 决定着企业的团队是否是一个 有效实践目标的团队。 如果执行得不好， 一个好的决策未必有好的结果。 在这一 点上，可以说军队是最好的执行典范， 军人的天职就是对命令的绝对服从与执行。 因此，集团公司移植军队特有的管理模式， 把“没有任何借口”这一美国西点军 校 200200 年来最为重要的行为准则移植于企业内部管理。 推行准军事化管理， 努力 建设一支思想进步、训练有素、作风顽强、纪律严明、素质过硬的团队，在这方 面，集团公司首先广泛开展了全员军训， 并按照思想道德纯洁化、 工作安排命令 化、生产质量标准化、遵章守纪规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿 戴着装整齐化等“十化标准”， 进

10、行了准军事化管理， 使员工形成良好的习惯养 成。为使准军事化管理健康发展， 集团公司实施了职级工衔管理， 对所有员工按 照现行岗位职级划分为五档十五级， 佩戴相应的职级工衔标识， 使其更好地行使 权力、履行职责、接受监督，从而达到职级透明化、责任清晰化、监督公开化。同时，参照中国人民解放军内务条令 ，结合企业的有关规章制度，制定并实 施了枣庄矿业集团公司准军事化管理细则 ，共 1212 章 7575 条，从思想品德、服 从执行、请示报告、质量安全到会议活动、着装举止、礼节交往、环境卫生，都 提出规范统一严明的要求。建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环的工 作落实机制， 对安排的工作实行定

11、时复命制， 对重点工程签订军令状、 实行目标 管理，保证了事事有落实、件件有回音。（二）推行市场化运作 市场化就是一切法人实体都作为市场主体依法进行等价交换。但是，国有企业内 部实行切块经营的各个单位，大体分为两种情况：一种是与企业“母体”分离，在工商税务部门独立登记成立了公司， 领取了工商营业证和税务登记证的， 一切 经济往来都以正式税务发票为证。 一种是尚未与“母体”分离， 还需要“母体” 补贴和调剂，还没有领取独立的工商企业证和税务登记证， 其独立经营是相对的。 集团公司的内部市场-来源网络整理，仅供学习参考化管理， 就是指的后种情况， 属企业内部行为， 它们只能使 用内部凭证进行结算，

12、 因而也不必交纳工商费和税务费， 是企业内部模拟外部市 场进行运作的一种管理模式。在推行市场化运作过程中， 集团公司按照市场经济原则， 层层划分市场主体， 矿 和按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场， 各条线内的核算点为二级市 场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场， 构建了横向到边、 纵向到底的 市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、 洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、 仲裁的市场运行规则。 每个班组工作任务完成后， 班组长根据当班的工作量乘以价格， 计算出当班的总 收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了

13、工资 就增加，支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质 量等四个质量考核情况， 职工收入实现了日清日结、 上墙公布。通过推行市场化 经营，员工每天到会议室的第一件事情， 是看自己前一天的收入情况， 形成了每 一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控 制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。（三）推行以人为本的精细化考核 以人为本精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。 信息革命和科技迅猛 发展引发的知识经济浪潮和全球经济一体化的激荡， 迫切需要国有企业对传统的 管理思想和管理方式进行整体的、 深刻的更新改造， 不断提升企业管理素质， 升 华

14、管理层次， 才能使企业取得参与国际竞争的入场券。 要促进煤炭企业由粗放型 管理向集约型管理迈进， 解决资源性企业管理手段简单、 管理形式粗放、 管理层 次多、有效性逐级衰减的问题， 就必须以人本管理思想为指导， 实行精细化管理。 集团公司推行的精细化管理就是以员工 SCSC 行为规范为基准，以 4E4E 标准体系为支 撑，以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任 定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。 单位根据不同性质和岗位，确定每一人、每一事、每一时、每一处的具体内容和 工作标准；员工每天按照以标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内

15、容的 SCSC 行为规范进行工作，并进行 A A、B B、C C 卡考评；管理人员持 D D 卡实施走动式管 理；单位按照一定比例定期动态评出优秀员工、 合格员工、试用员工和品牌员工， 举行班前礼仪，进行 SCSC 讲评；员工收入与四卡挂钩，实行日清日结、上墙公布。 在此基础上，枣矿集团又延伸精细化管理内涵，引入了“精心、精通、精算、精 确、精制、精品”、“细在岗位、细在流程、细在环节、细在规范、细在考核、 细在监督”的“六精六细目标”， 并探索了岗位价值流程再造、 编码管理、 信息 化管理、 手指口述等新的模式， 将精细化管理推向了更高阶段。 精细化管理做到 了凡事有章可循、有据可查、有人负

16、责、有人监督，达到了“四化”要求，实现 了管理机制由被动型向主动型转变、员工素质由粗放型向文明型转变、 管理人员 由坐等型向走动型转变、管理范围由单项型向覆盖型转变。三、实施“三化”管理的突出成效 准军事化管理追求的是执行与服从的效果， 是落实市场化管理和精细化考核的保 障手段。市场化运作追求的是效益最大化，是对行为结果的考核，精细化考核追 求的是行为过程控制，这三者独辟蹊径、自成系统，相辅相成、相互促进，提升 了枣矿的管理水平，有力地促进了企业的安全生产和经济发展。具体表现为： （ 一 ）降低了生产成本， 提高了企业的经济效益。 各单位按生产经营需要和利润最 大化原则自动优化劳动组织， 劳动

17、力资源按市场化通过价格引导合理流动， 改变 靠上级行政手段下岗分流职工的作法， 推动了人员合理流动， 使劳动力资源得到 合理优化，提高了劳动生产率。实行市场化管理以后，“工资二收入一支出”， 干部员工的经营观念和成本意识大为增强。 各市场主体也自觉地把生产经营过程 中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理， 单纯的行政管理变成了职工的自 我管理，使生产成本不断降低。（ 二） 执行意识明显增强， 企业管理规范顺畅。 过去无论下井还是上井， 尽管现场 有-来源网络整理，仅供学习参考安监人员维护秩序，但员工依然抢上抢下，拥挤不堪，不仅扰乱了正常秩序， 而且造成了安全隐患。 实行“三化”管理后， 员工

18、的纪律意识大大增强， 现在不 要作专门的规定，员工下井、进出矿区都能做到整齐列队，自觉靠右侧行走。不 仅如此，实行三化管理后，矿区上下也变得政令畅通了，各项决策、决议得到了 较好地落实。（ 三） 团队精神日益展现，内在潜力充分发挥。过去，员工被动地接受工作，缺乏 责任意识和工作主动性， 在很大程度上存在着出工不出力、 工作质量差和工作效 率低的问题。出了事故分析责任时，相互推诿扯皮。实行三化管理后，广大员工 增强了团结和协作意识。特别是在现场工作中， 人人都能以大局为重， 自觉地加 强沟通和协调，出了事故都能主动把镜子面向自己，自我反思，自觉承担责任， 使长期以来很难解决的问题迎刃而解。同时，广大员工重新认识了自身的潜能，心理素质明显改善， 克服了工作中的畏难发愁情绪，增强了克难制胜的信心、 勇 气。过去建一座新矿井至少要用 7 7 年时间。而现在，新源井、滨湖煤矿两对新建 矿井分别用了 1818 个月建成投产，打破了全国最快 2020 个月建成一个矿井的记录， 这在过去是不可想象的。（四）有效地带动了企业管理水平和管理境界的提升， 实现了“五个方面的新转 变”： 一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”转变。通过ABCDABCD 四卡闭合考核，班组管理更加自主自治。 二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变。 目前排队下井，工业场区二人成排，三人