战略计划过程与逆向营销

1、12o（一）战略与战术的含义 从管理学角度讲: 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 战术是指为实现目标而采取的具体行动。 加拿大麦吉尔大学明茨博格教授指出“5P”： 战略 = 计划（plan）+ 政策（Policy） + 模式（Pattern）+定位（Position）+观念（Perspective） 3o（二）战略与战术的区别(五点区别)4o 即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展成为战略。 逆向营销是对传统理论的挑战，按照这一理论，战略应当自下而上地制定。5实例：o美国维克斯公司是一家医药研制和生产企业。在维克斯研究人员进行的一次伤风感冒药品的研究过程中，发现这

2、种药虽然能治疗伤风感冒，但是容易叫人昏昏入睡，假如你要继续开车或工作，这种药品绝对是帮倒忙的。当时研究人员感觉如此不好，准备放弃进而另行研究的时候，维克斯公司的销售主管想了一个逆向思维的概念加在该产品上：“第一种夜间使用的感冒药”。逆向换一种思考方式，在夜间吃这种药，不但能治病，并且有利于睡眠，一举两得，多好的事情！可见，换一种思维方式，逆向思维的威力变可逐渐挖掘出来。后来，这种夜间感冒药奈奎尔（Nyquil）销售量一直保持相当好的优势。6o（一）战略计划的含义 战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的

3、带有全局性的重大计划7（二） 企业战略构成 企业形象战略，企业经营方向等资本营运战略，企业现有业务的调整、新业务的发展等业务发展战略等 各中层职能管理部门在决策层战略基础 上制定的各部门发展战略 各管理层下属的具体操作部门制定的各自的实施性战略或策略。高低8o（三）市场营销部门对战略计划的贡献 （即营销部门在企业制定战略计划中的作用）1. 提供新产品发展或新市场机会的有关信息。2. 评估每一个可能的新机会。3. 制定具体详尽的市场营销计划。4. 组织实施市场营销计划。5. 对企业业务发展战略及各项业务的营销战略的实施过程进行评价和控制。9o定点超越是指企业将其产品、服务和其他业务与自己最强的竞

4、争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。 o其内涵可归纳为： 1.对比； 2.分析和改进； 3.提高效率； 4.成为最好的10o（一）产品定点超越： 比较产品最早、应用最广泛o（二）过程定点超越： 通过过程的对比o（三）组织定点超越： 通过对企业不同的组织系统进行对比衡量o（四）战略定点超越： 对战略的对比11（一）明确目的和目标（二）确定量化方法和信息来源（三）选定定点超越的对象（四）测量和描述本企业（五）测量和描述定点超越对象（六）对比（七）建议与策划（八）计划地执行与控制12o战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变

5、化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。o四步：规定企业任务 确定企业目标 安排业务组合 制定新业务计划13o企业的任务，是指在较长的时期内企业的经营范围，在社会分工中的地位，以及区别于其它企业的重要特征等。企业任务的设定，要以市场导向为宗旨。 what-干什么 who-为谁服务o5W1H when-何时满足其需求 where-何处满足其需求 why-为什么这样干 how-何如满足其需求 案例14o（一）规定企业任务需要考虑的因素 1.企业过去历史的突出特征 2.企业高层的意图 3.企业周围环境的发展变化 4.企业的资源情况 5.企业的特有能力 6.企业的社会责任15o（二）制

6、定企业任务报告书 有效的任务报告书应具备的条件： 1.市场导向 2.切实可行 3.富有鼓动性 4.具体明确16o（一）企业的常用目标 1.贡献目标 2.市场目标 3.竞争目标 4.利润目标 5.发展目标17 1.层次性：任务下由各级目标 2.定量化：用数量度量便于管理、执行、控制 3.可行性：（现实性）根据市场机会、企业资源 等因素，规定适当的水平。 4.一致性：各个目标往往是相互矛盾的18某电话公司提供良好的设备和服务，满足顾客的通信需要公司任务到2008年底投资收益率提高8%增加总收益减少投资增加营业额增加营业额与降低成本销售更多设备降低成本增加设备使用率提高收费率目标之一19o这一步要解

7、决的问题是： 在对企业现有战略业务单位的分类分析和评价基础上，明确企业的现有业务的构成状况，进而针对性地采用适当的战略，调整安排企业的业务结构，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。20o（一）战略业务单位的划分 企业的战略业务单位是指企业在经济社会中所承担的不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业内的经营活动范围。一个战略业务单位应具有的特征： 1.它是单独的业务或一组有关的业务； 2.它有不同的任务； 3.它有其竞争者； 4.它有认真负责的经理； 5.它掌握一定资源； 6.它能从战略计划得到好处； 7.它可以独立计划其他业务。21o（二）战略业务单位的评价 著名的评价方法一： 波斯顿咨询

8、集团法（BCG法）： BCG法是运用“成长份额”（市场增长率相对市场占有率）矩阵对企业的战略业务单位逐一进行分析，将企业的业务划分为4个不同的业务区域进行分析和调整的方法。22波士顿咨询集团波士顿咨询集团“市场增长率市场增长率/相对市场占有率相对市场占有率”矩阵矩阵方法方法23 即市场增长率低而相对市场占有率高的业务。 即市场增长率和相对市场占有率都低的业务。 即市场增长率和相对市场占有率都高的业务。 即市场增长率高而相对市场占有率低的业务。24问号类这类单位需要大量资金，因为企业需要提高其相对占有率必须增添工厂、设备、人员等才能适应迅速增长的市场明星类问号类业务若经营成功便成为明星业务。因为

9、单位迅速增长，同时要击退竞争对手，需要投入大量现金，是使用现金较多的单位。金牛类市场占有率高，需要投入的现金少，但收入多，能够源源不断的给企业带来生存发展所必需的现金。瘦狗类盈利少或有亏损，“奄奄一息”25o运用BCG法的进行业务构成分析的步骤：1.计算各业务的市场增长率和企业的相对市场占有率2.划分业务区域，并对企业业务进行分类26例如，某企业经营的六中业务的销售情况如下表所示 （单位：百万元）业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额全行业销售额前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.8

10、 2.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20253530406025274030456427oGA=(25-20)/20*100%=25% GB= 8% GC= 14% GD= 0% GE=12.5 % GF=6.7 %oMA=(0.4/25)(1.0/25)=0.4 MB=1.0 MC= (2.5/40 )(2.0/40)=1.25 MD= 0.8 ME= 0.75 MF=1.17首先，计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M28然后， 按照“市场增长率相对市场占有率”矩阵图对业务进行分类CAEBFD市场增长率高低10% 高 1.0 低 相对市场占有率29第三、制定业务调整战略

11、（1）发展战略特别适用于问号类业务（2）维持战略特别适用于金牛类业务（3）收割战略特别适用于弱小金牛业务（4）放弃战略特别适用于没有前途的问号类和瘦狗类业务30 除了制定业务组合计划外，企业还需发展新业务，方法： 密集增长 一体化增长 多元化增长31（一）密集增长战略 密集增长战略是指在现有市场上投资发展现有业务，以达到扩大化经营目的的战略。1.市场渗透战略-改进广告、宣传和推销，增设网点、 短期削价2.市场开发战略-在新地区或国外增设新商业网点、新分销渠道、加强广告措施3.产品开发战略-增加花色、品种、规格、型号等32（二）一体化增长战略 一体化增长战略是在现有业务基础上，通过收购、兼并、联

12、合、参股、控股等方式，向现有业务的上游或下游方向发展，形成产、供、销一体化，以扩大现有业务的营销战略。 1.后向一体化- “上游”原材料供应 2.前向一体化- “下游”分销系统控制 3.水平一体化-控制兼并同类产品的企业扩大经营规模33销售商a供应商a厂商a销售商b厂商b供应商b 后向一体化后向一体化 （实行供产一体化）（实行供产一体化） 前向一体化前向一体化 （实行产销一体化）（实行产销一体化）水平一体化水平一体化水平一体化水平一体化水平一体化水平一体化34o（三）多元化增长战略 多元化增长战略是指企业利用现有资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其它业务的营销战略。 351.企业实现多元化增长的原因（1）原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性；（2）外界环境与市场需求的变化性；（3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。2.多元化增长战略的主要方式 （1）同心多元化（用途不同，但技术关联性） （2）水平多元化（用途不同，但市场关联性） （3）集团多元化（复合关系多元化）363.企业实施多元化经营的内部和外部条件： （1）内部条件为：n企业资源未能充分利用；n业本身具有拓展该业务的能力；n企业决策者具有开拓精神。 （2）外部条件为：n社会需求的发展变化，给企业带来了新的发展机会；n新技术革命提