垂直差异化集权与分权

1、雀斑:液压尾板- 商务记事本：pc 耐力板: 排水板： sh- 跑腿服务:http:/www.xb-垂直差异化：集权与分权组织结构包括三层含义：第一，把组织正式划分为各子单位，诸 如产品分部、在各国的营运点以及各职能部门；第二，在组织结构中决策职责的落实（如集权和分权）；第三，建立整合机制以协调各子单位 的活动。国际企业与国内企业的一个显著差异是，国际企业面临着平衡国际与地区差异这一艰巨的任务。所有的国际企业都必须列示清楚谁、 有什么样的权限、去做什么样的决策，比如谁为工厂选址做出决定， 产品推广决策的责任应在哪里，由谁来决定如何销售产品.从广义上说，决定在组织的哪个层级有权来做出什么样的决策

2、就是垂直差异。在一些实行中央集权制的企业中决策往往由高层做出，底层管理者和员工则主要负责执行层面的事物。然而在一些地方分权主导的企业中，决策权往往被下放给那些距离具体行为最近的管理者，在这些企业中地方经理被赋予参与决策的权力，有的甚至被赋予直接做出决策的权力。当然，集权与分权并不是非此即彼的关系，企业的组织原则应体现决策的集中与分散相结合的原则，对集权层面、分权层面及决策的可分散程度，应有较为明确的划分.就组织层级而言，在国外子公司 层面上作出的决策应从分权角度上考虑，而在总公司层面上作出的决策则应从集权角度考虑。就公司职能而言，有关公司的整个战略、重跑腿服务:http:/www.xb-要的财

3、务支出、财务目标等诸如此类的决策采用集权形式，而经营决策如生产、营销、研发和人力资源管理则更多的是采用分权形式.组织结构的垂直差异化程度还与企业所奉行的战略息息相关。奉行全球战略的企业必须抉择如何在全球分布各种创造价值的活动，以实现区位和经验曲线经济。总部必须决定研发、生产、营销等部门在 全球的分布。此外，必须协调那些价值创造活动的全球分布网，使它 们有助于全球战略的实施.所有这些会产生压力要求集中某些经营决 策权。相反，奉行多国战略的企业强调地区的调适，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。在典型的多国战略中，总公司倾向于 集中控制其核心竞争力，而把其他决策权分给国外的子公司，因此国

4、外子公司对大多数生产和营销决策都有自主权。实行多国战略的国际企业通常在母国集中控制研究与开发和营销，或两者取其一而把营运 决策权下放到国外子公司。微软实行的就是典型的多国战略，它把其 产品开发活动（其核心竞争力）集中在华盛顿的雷德蒙总部，把营销活 动分散到国外各个子公司中。在微软的权力分配中，国外子公司的管 理者有很大的自主权，能针对它们特定的市场来制定产品的营销策略。跨国战略的情况更为复杂。为了实现区位和经验曲线经济，就要 在一定程度上集中控制全球生产中心。但是，对地区调适的需要，又 使它必须把许多经营决策权，特别是营销决策权下放给国外子公司。 于是，在实行跨国战略的企业中，某些经营决策权相对集中，而另一跑腿服务:http:/www.xb-些则相对分散。此外，全球范围内的学习是实行跨国战略的公司的核心特征。这种学习是建立在子公司之间以及子公司与母公司之间多方 位技术转让的基础上的。同时国际企业中的外国子公司应有开