招商银行的精细化绩效考核指标

1、招商银行的精细化绩效考核指 标2010年上半年,招行业绩快速释放。招行中 报显示，上半年实现净利润132亿元，同比增长 59. 8%；净利差由2009年末的2. 23%提升至 2. 56%；同比提升幅度皆居上市银行前列。“招行业绩超预期增长的主要原因是:成本 收入比下降、生息资产规模扩张和净息差(NIM) 反弹。”宏源证券银行业分析师张继袖说。数据背后，是招行为了控制成本而奉行的贯 穿全行的“节俭经营文化”。上半年，招行奉行''零 增长”人力战略:有“出”才有“进”。只有在员 工离职的情况下，外部的求职者才有机会进入击 行。“虽然员工数量严格控制，但是网点扩张的步伐并没有停下来

2、。”招行某分行行长表示。上半年，招行新增的分行级营业机构就有10家。1=“节俭经营”所能带来的业绩释放是一次性三莎人力资源网 wwwh的。“相比二次转型的其他目标，节俭经营降低成 本收入比是最容易做到的。招行把好做的事情先 做了，下半年要想释放同样靓丽的业绩就没这么 容易了。”某银行业研究员表示。成本收入比下降上半年，中报业绩显示，招行净利润同比增 长59. 80%,而同一日公布业绩的交通银行 (SH. 601328, HK. 3328 )净利润同比增长为 30. 39%o其中,成本收入相比2009年末下降7. 33%至 35%,拉动净利润增长23. 61个百分点；生息资产 规模，即贷款规模相

3、比2009年末增长16. 1%,拉 动净利润增长22个百分点；净息差(NIM,未年 化)拉动净利润增长17. 03个百分点；手续费收 入增速32. 3%,拉动净利润增长6. 6个百分点。对利润超预期增长贡献最大的是成本收入比的下降。“考虑到下半年监管当局对省级以下二线城市的新设网点放松,招行每年有近100个网点的 扩张速度，招募员工及网店费用相应较高。我们 判断下半年成本收入比继续下降的空间不大/ 中信证券银行业研究员朱琰说。也就是说，成本收入下降比对净利润的正向 贡献在2010年终业绩中将很难持续。2010年上 半年，马蔚华倡导的节俭经营氛围贯穿全行，在 业务费用和员工福利等多方面加大了费用

4、管控 力度。招行某客户经理表示,2009年的优秀客户经理出国旅行已经改成了省内旅游。而记者在苏州 小贷中心釆访时也了解到,2010年为了压缩成本, 招行控制了新增员工的名额。在存款业务增速需大幅提高的压力下，下半年如此低的成本收入比是有其瓶颈的o招行某分行零售银行负责人表示，上半年该分行存款增幅相比2009年末仅为5%,远低于历史平均水平。中报显示，截至6月30日,招行全 行新增存款相比年初仅增加了 8.97%,低于行业 平均46个百分点。“业务经费的压缩在_定程度上影响了存款增量/上述负责人表示其他各家银行在拉存 款上都加大了投入,比较明显的像民生银行送米 送油、农业银行存款免部分房贷利息等

5、等。存贷比的压力将是招行下半年资产业务扩张的又一道“红线”。截至6月30日，招行人民 币业务贷存比为73. 75%,已经接近75%的监管红线。“存款的缓慢增速在一定程度上制约了招行 总资产的扩张速度。”国泰君安银行业研究员伍 永刚表示。上述零售银行负责人说严下半年，贷款拉动型存款减缓的趋势不会发生逆转,储蓄存款增长 的不确定性增多。招行存款业务的费用必须要放 开,不然无法支持下半年资产业务的扩张。”三茅人力资源网 磁国最好的HR网站!精细考核2010年，招商银行行长马蔚华提出未来35 年的“二次转型”目标被正式提上日程:降低资 本消耗、提高贷款定价、控制运营成本、增加价 值客户以及确保风险可控

6、。除去上半年已经做得很好的“控制运营成本”降低资本消耗”则需要细致的工具支撑。 “降低资本消耗的核心在于提高资本的运用效率/招商银行公司银行部总经理张健说。“我们都讲以客户为核心，提高营销能力,管理能力，但是实际上它是需要工具的，需要系 统支撑，对于40万客户，几千个客户经理，几百 个团队，没有一个强大的IT系统作为工具，无论 是提高资本使用效率还是以客户为中心的精准 营销，都是浮于表面的。”张健对记者表示。二次转型要求变规模导向为价值导向，实际是管理方法的提升和改革。三茅人力资源网最好的HR网站!上半年，招行在零售银行和公司银行业务前 线进行了绩效考核指标改革，通过将客户关系管 理系统（CR

7、M）的相关指标引入绩效考核的“筐” 里来贯彻精细化的资本管理。CRM系统是一个贯穿全行的IT系统。在CRM系统正式上线之前，银行客户的数据是分散于 前、中、后台的各个业务流程的。在CRM系统建 立之后，原本分散的客户数据和操作记录都集中 起来，并且通过系统分析工具，可以清楚计算出 每一个客户的价值贡献和资本占用情况等。“系统的全行上线是在2009年6月，今年我 们正式将CRM系统中的资本量化指标引入绩效 考核/招行公司银行部某中层表示。在新增的绩效考核框中，“价值客户”数量成为重要的考核依据。按照公司银行部内部的指 标,年利润贡献在10万元以上的客户被称作“价 值客户公司银行部目标是在3年之内

8、实现“价 值客户”倍增计划。引入精细化的绩效考核指标是完成二次转 型的基础性工作。相比控制运营成本，降低资本 消耗是更长远的工作。招行现在所做的是，首先算清楚资本消耗,能够实现从分行.支行到单个客户经理的精细化 资本管理。对此,CRM系统能够精细到每一个客 户所消耗的资本和成本，“目前做到这么精细管 理的银行并不多。”张健说。应对利率市场化上半年，招行零售银行取得税前利润42. 26 亿元，占总营业利润的24.82%;公司银行业务税前利润126. 83亿元，占总营业利润的74. 47%o同口径比较,2010年上半年零售银行占全行营业 利润的比例同比提高了 67%o为应对利率市场化挑战，公司业务

9、和零售业 务的比例调整，也是招行二次转型的调整内容。三夢人力资源网最好的HR网站!根据招行测算，如果利率市场化，有20%30%的客户有较大的议价能力,利率市场化之后这部 分客户的贷款利率可能在现行利率的基础上再 降15%20%。所以,招行希望零售业务和中小企 业信贷占比能够多一点，对公业务大客户的占比 能够少一点,这样一旦利率市场化，对招行的冲 击小一点。张健说：“金融危机减慢了利率市场化的趋势，但是利率市场化是一个必然的方向/在这样的逻辑基础下,2010年中报，招行零 售银行终于一改2009年“70%的贷款是住房按揭 贷款,30%是个人经营性贷款和消费贷款,而后者 却贡献了个人银行利润的70%”的格局。2010年 上半年，招行新增零售贷款中，住房按揭贷款和 个人消费贷款（包括个人经营性贷款）已经平分 秋色，各占一半。由于个人消费贷款和个人经营性贷款的风 险加权系数比按揭贷款风险加权系数要高，所以 这样的贷款结构