营销成功的捷径

1、营销成功的捷径品牌管理在中国塑造品牌和在国外塑造品牌的战略是异曲同工。品牌管理是个复杂的、科学的过程，特别是在外国的市场更需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。下面是在外国进行品牌管理的四个关键步骤： 第一步：勾画出品牌的“精髓 首先把现有的可以用事实和数字勾画出的看得见摸得着的企业人力、物力、财力，然后根据品牌的目标，勾画出需要增加哪些人力、物力和财力才可以使品牌的精髓局部变得充实。这里包括消费群体的信息、市场的构成、竞争的情况、员工的组成、投资人和战略伙伴的关系等。 第二步：掌握品牌的“核心 由于品牌和人一样除了有躯体外还有思想和感觉，所以我们在研究品牌的核心时必须了解它的文化渊源、社会

2、责任、消费者的心理因素和情绪因素并将感情因素考虑在内。根据要实现的品牌目标，重新定位品牌的核心并将需要增加的感性因素一一列出来。 第三步：寻找品牌的灵魂 通过第一和第二步骤对品牌精髓和核心的了解和评估，升华出品牌的灵魂暨独一无二的定位和宣传信息。人们喜欢吃麦当劳，不是因为它是“垃圾食物实际对身体并不好，而是它带给儿童和成年人的一份安宁和快乐的感受。所以品牌不是产品或效劳本身，而是它留给人们的想象和感觉。品牌的灵魂就代表了这样的感觉和感受。 第四步：品牌的培育、保护及长期保护 品牌形成容易但维持是个很艰难的过程。没有很好的品牌关心战略，品牌是无法成长的。很多品牌依靠大量的资金炒作广告来增加客户资

3、源，但由于不知道品牌管理的科学过程，在有了知名度后，不再关注客户需求的变化，不能提供承诺的一流效劳，失望的客户只有无奈地选择了新的品牌，致使花费许多财力、物力得到的品牌效应昙花一现。这种品牌产生到消亡的过程就好似是一个老板娶到了个如花似玉的太太后不再关心她的感受和变化的需求，只顾自己忙于工作、应酬和吃喝玩乐，使得太太在忍无可忍的情况下，对一个百般体贴的男同事产生好感，并最终同他私奔。而客户离开时连招呼都不会打，不满意的客户会向至少十个人抱怨。所以，品牌管理的重点是品牌的维持。 以往人们在谈论品牌时往往想的是产品或企业的商标，真正的品牌是从信誉牌开始进入到感情牌的过程。如何使产品从商标上升到信誉

4、最后升华到感情呢？我们必须考虑品牌管理的四个重要要素： 第一要素：建立卓越的信誉 因为信誉是品牌的根底。没有信誉的品牌几乎没有方法去竞争。W TO后很多“洋品牌同中国外乡品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋品牌多年来在全球形成的标准的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过外乡的品牌。外乡的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树立信誉，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平；质量控制的能力；提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。中国企业必须马上开始研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同变化的有个性化功能的产品或效劳。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的。只有在第一时间了解到市

5、场的变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略以适应变化的环境。 第二要素：争取广泛的支持 因为没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、行业分析家、金融界的领袖、行业的要人、专家和研究机构的权威人士、员工、合作伙伴、投资人、股东、经销商、供给商、代理商、合作伙伴、战略联盟等的支持也是同样的重要。有时候，我们还需要名人的支持并利用他们的效应增加我们品牌的信誉。 第三要素：建立亲密的关系 由于客户需求的动态变化和取得信息的时机不断增加，为客户提供个性化和多元化的效劳已经成为唯一的途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的

6、胜利者。所以国内外的品牌现在都不遗余力地想方法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。 第四要素：增加亲身体验的时机 客户购置的习惯发生着巨大的变化。光靠广告上的信息就决定购置的时机已经越来越少了。消费者需要在购置前首先尝试或体验后再决定自己购置。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户可以在最方便的环境下，不需要花费太多就可以充分了解产品或效劳的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购置的欲望。 “走出去战略在实际操作过程中还有许多细节问题需要解决。如果方案不好很可能会劳民伤财、徒劳无功。下面是我们为中国企业家们提供的几点建议： 精心筹划、周密准备后再行动。在制定

7、走出去战略之前，首先请国际参谋公司的专家们对企业的现状和未来的开展目标做出科学的分析和评估，然后根据企业的核心实力决定是否走国际化的开展战略。并不是所有的企业都应该马上走出去，也不是每个行业都适合走出去。从事纺织和服装、电子产品、家电产品、办公用品、装饰品和玩具、机械和汽车配件、中医药、家庭日用消费品等行业的企业可以优先考虑进入国外消费空间大的市场。 利用国际参谋公司在国际上的现有网络寻找到未来的合作伙伴。由于分工的细化，企业应尽量利用外援的方式在最短的时间内以最小的投入实现国际化的目标。在商海中找到“合作知音并非易事，但参谋公司经验比拟丰富可以在他们的商业网络中为企业找到可靠、有实力、有技术

8、、有资源和市场的合作伙伴。 在实现走出去之前，中国企业应该先调整企业的整体经营理念并使企业的组织、产业、产权和产品结构变得更加合理。国外的合作伙伴不愿意同有太多国有股份和国有控制权的企业合作。另外，在寻求国际化战略时，应对企业的整体品牌管理和未来开展有个科学的定位。 在真正走出去之前，企业必须花点时间提升企业管理团队和员工队伍的素质，特别是应该了解同国际商业和贸易接轨的游戏规那么。人才是企业成败的关键，培养人才是企业的根本任务。建立同国际接轨的企业文化也十分必要。 营销感悟短篇之 如何建立有效的KA组织 目前快速消费品市场根本可分为现代渠道、传统渠道、特殊渠道等。根据80/20原那么，现代渠道

9、承当着接近80%的销量， KA客户又承当着现代渠道中的接近80%的销售额。另外KA卖场又是厂家品牌展示的窗口，对建立品牌知名度、认知度有着其它渠道不可替代的作用，另一方面KA客户也占用了企业80%的销售费用，因此如何管理KA客户成为企业开展的重中之重。 笔者就自身的全国KA管理经验结合营销新环境对KA管理提出几点看法，欢送探讨。 KA机构是一个以效劳性为主的组织，如何使客户高效率、低本钱的成为公司开展的载体是其主要使命，它的主要职责是为企业与客户的合作创造合理、良性的双赢空间。 一、 KA组织机构从地域设置分为全国性KA机构和地方性KA机构。 1、全国性KA组织结构设置： 全国性KA组织下设总

10、部KA管理和各区域KA管理，总部KA管理是针对全国性KA客户总部如家乐福总部、欧尚总部等而设立的，主要负责全国性合同谈判、执行、全国SP活动贯彻与控制、费用控制、货款回收、总部客情维护等；各区域KA管理对总部KA管理负责，是根据全国性KA客户的区域需要而设立的如大润发华北分部、好又多第三事业部等，各区域KA管理人员负责落实总部贯彻的工作外，需负责门店陈列管理、库存管理、门店货款回收、SP活动执行、区域客情维护等。全国性KA组织适合全国品牌厂家。 2、地方性KA组织机构是针对地方性KA客户如山东利群、上海华联等。地方性KA组织适合于区域品牌厂家，其主要职责雷同于区域KA组织。 二、 从KA客户管

11、理特点上分为总部区域集权客户和门店相对自主客户。 1、 总部区域集权客户如麦德龙、大润发、易初莲花等： 该客户总部除负责全国合同谈判、合同跟踪、全国性SP活动贯彻与执行等全国性活动外，还负责SKU引进、SKU毛利考核、价格变更、费用核算、商品陈列等，相对而言，各门店所负责的事情要少的多。 2、门店相对自主客户如家乐福、好又多、欧尚等： 该客户的主要特点有二： 一、 针对全国性品牌厂家采取总部负责、门店配合的策略； 二、 对于地方性品牌厂家由区域签署区域合同或门店合同，具体运作交由门店负责。 相对于第一类客户，总部所负责的事情相对要少的多，如家乐福总部仅负责全国性品牌厂家的全国合同谈判、全国性S

12、P活动贯彻等，其门店的促销价格变更、特殊陈列、厂家费用收取等均由门店负责。 企业应当在审视各KA客户的特点，结合自身开展策略设计调整KA组织结构。 当前营销环境下KA组织的关注点在那里？ 营销环境随着市场变化一变再变，由九十年代的渠道为王到世纪末的终端制胜，各厂商们都把目光顶在终端的抢夺上，但是无论胜的还是败的最后都苦不堪言，最后笑的是大零售商家，家乐福炒货事件曾经是我们的期待，但现在胜负已不言自明。另外终端抢夺的混乱以及终端促销的无效使各厂家纷纷疑心终端制胜时代的过去，下一步的厂商关注点应该在那里呢？ 笔者认为终端关注仍然必要，应当集中在消费者关注上，消费者才是最终的终端。 消费者细分、消费

13、者利益关注是厂商共同关注的焦点，无论是厂家还是商家最终追求的都是利润，利润来自消费者的重复消费。共同的关注点是厂商的合作根底，厂商的资源整合、信息互通是未来开展的趋势。 KA组织应当审时度势同KA客户进行战略合作，如联合庆典、针对性商品、信息互通、特殊销售等，这样的合作不仅节省了费用、共同提升了品牌、加快了市场反响速度，更有利于双方的长期共同成长。目前一些国外大企业已经意识到合作的重要性，走在了前列。 那么KA运作的主要内容有什么？ 主要内容关键词： 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、S

14、P活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反响、市场信息收集与反响 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 最后，最适合的才是最好的！营销感悟短篇之 市场三大核心要素解析    在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集，虚拟市场是指“市场空间。在互联网和数字的推动下，大局部行业包括银行业、保险业和旅行社等除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相的时机也大大增加?  

15、60; 塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络详见下表略。 一、顾客价值环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心开始转变为“以顾客为中心。 1经营一家“以顾客为中心的公司 企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋：莎拉·李Sarah Lee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司那么将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购置其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供给商，而且，假设内部供给本钱太高的话，他们甚至可

16、以到其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。 2把重心放在顾客价值和顾客满意度上 从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发本钱。明智的企业会开发知名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。 3开展出能照应顾客偏好的通路 顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保存与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购置汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购置如同订购一

17、台戴尔电脑一样进行购置。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会阻碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。 4以营销计分卡来开展并管理企业 最高管理层通常通过财务计分卡损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份“营销计分卡来追踪那些以市场为根底的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和时机的衡量指标。 5从顾客的终生价值来获取利润 企业应突破以销售为唯一目的

18、的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。 在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本，企业应设法增加每位顾客的业务量顾客占有率，并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、效劳组合、通路组合及传播组合，明智的企

19、业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。 二、核心能力今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大局部公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和根底架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大和“变得更好转变为“速度变快和“变得与众不同。 1将他人能做得更好、更快或本钱更低的活动外包出去 没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代想拥有并执行所有汽车制造流程包括制造轮胎、座椅和玻璃已经结束，现在，企业应把把非核心的活

20、动交给更具执行效率的外包厂商处理。 2以全世界的最正确实务作为标竿学习的对象 企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以效劳为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客效劳。 3不断创造出新的竞争优势 著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授竭力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争

21、优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。 4以管理各种流程的跨职能部门来经营企业 数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以到达较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默Michael Hammer和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的?改造企业?(Reengineering the Corporation )一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职

22、能部门相比拟，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔膜的藩篱上。 5同时涉足“市集和“市场空间 今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和效劳，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比拟难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢送厂家通过互联网来抢生意

23、；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果断定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。 三、合作网络市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的本钱很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部供给链的本钱往往要比向外寻求供给商低一些。现在，技术的变化已使“虚拟整合取代“垂直整合变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。 合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。