职业总裁之成功团队复制--绩效管控及情境沟通培训讲义(ppt 53)

1、职业总裁之成功团队复制职业总裁之成功团队复制-绩效管控与情境沟通绩效管控与情境沟通主讲嘉宾：主讲嘉宾：X X不谋全局者，不足以谋一域不谋万世者，不足以谋一时组织规模组织规模组织年龄组织年龄无序无序规范规范文化文化哲学哲学智慧智慧业商业商法商法商儒商儒商道商道商圣商圣商实体经济实体经济符号经济符号经济信仰信仰神商神商未来经济未来经济弗里德曼的货币经济学弗里德曼的货币经济学实体经济实体经济符号经济符号经济未来经济未来经济企业发展历程中的经营类型及经济形态企业发展历程中的经营类型及经济形态企业的经营类型及经济形态企业的经营类型及经济形态技术创新技术创新 中国中国1717大报告一大标题大报告一大标题成

2、本优势向技术优势的转轨成本优势向技术优势的转轨中国人本风向标中国人本风向标西方企业新动向西方企业新动向 外部形势的改变引发价值观的改变外部形势的改变引发价值观的改变1 12 23 3收入方式收入方式收入水平收入水平收入方式差别决定收入水收入方式差别决定收入水平差别平差别分工差别决定收入方式差别分工差别决定收入方式差别能力差别决定分工差别能力差别决定分工差别价值观的改变引发制度的演变价值观的改变引发制度的演变v 绩效管理的定义绩效管理的定义n绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略

3、的建立、目标的分解、业绩的评价，理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。最终实现企业战略及目标的一种管理方法。n是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念挥自身潜能的管理概念n也可以理解为

4、一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段v 绩效管理的目的绩效管理的目的n绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。业的绩效水平。n指引员工的行为趋向于组织的战略目标指引员工的行为趋向于组织的战略目标n通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化实现企业效益最大化v 绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标n评估过去的绩效评估过去的绩效n制定绩效改进方案制

5、定绩效改进方案n设定未来绩效目标设定未来绩效目标n建议培训发展需要建议培训发展需要n系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据n评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法员工了解上司对他的看法对于绩效管理的理解对于绩效管理的理解v 人事考核人事考核计划经济时代的产计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评和思想政治进行综合的考核与评价。价。v 绩效考核绩效考核市场经济的产物。市场经济的产物。围

6、绕员工的工作表现、工作成效围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。和目标结果进行考核与评价。v 绩效管理绩效管理除工作表现、工作除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（达成并进行持续改进。（P-D-C-AP-D-C-A循环）循环）v 美国式管理美国式管理 结果管理结果管理 岗位责任岗位责任制制 中国式应用中国式应用 高层高层 v 日本式管理日本式管理 过程管理过程管理 工作指导工作指导 中国式应用中国式应用 中基层中基层 目标检查奖罚考核指导导向型战略导向型战略实质型战略

7、实质型战略是盈利模式的本质是盈利模式的本质谁是我的竞争对手？其特点是谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什什么？我们的核心竞争力是什么么实现战略目标的策略实现战略目标的策略组织结构清晰组织结构清晰 岗位分工明确岗位分工明确自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化把其制度化、工作化品牌、资本运作、并构品牌、资本运作、并构、国际化、多元化、国际化、多元化发展模式发展模式商业模式商业模式战略目标战略目标任务分解任务分解竞争模式竞争模式时间排程时间排程干特图干特图 项目进度表项目进度

8、表实施阶段、时间倒计时、工作监督、实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散阴魂不散产业分析产业分析按重要性进行揭示：按重要性进行揭示：竞争对手（数量、特点）竞争对手（数量、特点）行业走势（坚实的数据加自己的判断）行业走势（坚实的数据加自己的判断）可能的变动（不是潜在的市场）可能的变动（不是潜在的市场）相关产业带来的影响相关产业带来的影响战略分析的海洋模型战略分析的海洋模型绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！的系统和机器！战略管理模型战略管理模型公司整体目标公司层面公

9、司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的目标 各部门的功能和BSC去决定每一部门的目标信息反馈 目标修正实施绩效管理Impact and result (2)绩效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决董事会董事会考核

10、周期：年度 资料来源：财务部及董事会Impact and result (1)年度利润总额年度利润总额主营业务收入主营业务收入主营业务收入增长率主营业务收入增长率净资产收益率净资产收益率战略目标实现率战略目标实现率董事工作报告通过率董事工作报告通过率董事会关键绩效考核指标董事会关键绩效考核指标 14Module und Variations_EImpact (6 factors)监事会财务审查计划按时完成率财务状况调查计划完成率经营管理召开会议监督次数各项监督检查报告提交及时率列席董事会议的次数监事工作报告通过率监事会关键绩效考核指标监事会关键绩效考核指标Impact and result (

11、2)绩效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决 聚成聚成08实质性目标实质性目标 财务 评价指标 指标为了使财务 利润净值 5000万活动成功， 完卡率净值 48%我们应该如 营销收入 4.5亿何向股东展 销售额增加 20%示学习和成长 评价指标 目标我们将如何保 员工满意度 85

12、%持我们的改革 员工稳定性 95%和成长的能力 员工缺勤率 3% 客户 评价指标 目标为了实现我 参加的数量 2万们的远景， 联盟的数量 30我们应该如 客户满意度 85何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标为了我们的股 上司满意度 85东和客户满意 人品 85我们应该怎样 净管理开支 3%内部经营 聚成案例：董事会对总裁办的考核为战略绩效聚成案例：董事会对总裁办的考核为战略绩效-BSC-BSC总经办董事会生产总监财务总监客服总监营销总监总经理行政总监监事会参考资料：高层考核指标参考资料：高层考核指标关键绩效考核指标二级考核二级考核事业部编制为利润中心事业部编制为利润中心其他的为成本中心

13、其他的为成本中心胜任力模型岗位说明书绩效指标中高层岗位说明书参考绩效管控之一级考核总裁绩效管控之一级考核总裁一级考核一级考核总裁办对下属部门的绩效考核体系总裁办对下属部门的绩效考核体系总裁办确认公司发展战略总裁办确认公司发展战略 客户 股东 营运 员工设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 产品 流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 产品 流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向v短期短期v

14、具体性、细节性：具体性、细节性： 围绕工作本围绕工作本身身, ,考勤务、方法技术、当期考勤务、方法技术、当期业绩等。业绩等。v重在任务重在任务v月考关乎月度奖金和浮动工资。月考关乎月度奖金和浮动工资。 长期长期v综合性、全面性：综合性、全面性：v德、能、勤、绩等全面德、能、勤、绩等全面 考核考核 。v重在战略目标重在战略目标v关乎升降、奖惩、去留。关乎升降、奖惩、去留。各部门根据其岗位职责设定其考核体系各部门根据其岗位职责设定其考核体系Impact and result (2)绩效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计

15、划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决绩效管控之二级考核副总裁绩效管控之二级考核副总裁一级考核一级考核二级考核二级考核事业部编制为利润中心事业部编制为利润中心其他的为成本中心其他的为成本中心总裁办v本职：本职： v销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理队伍建设与管理 v一、职责表述：一、职责表述：根据集团公司的经营方向

16、和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 v1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养） v2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等） v二、职责表述：二、职责表述：产品体系的整合营销 v1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 v2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 v三、职责表述：三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 v1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 v2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 v3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估

17、v四、职责表述：四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 v五、职责表述：五、职责表述：市场信息收集与市场分析 v六、职责表述：六、职责表述：人才梯队建设 v七、职责表述：七、职责表述：企业文化的推动 胜任力模型岗位说明书副总裁v权重设计(以结果为导向)v业绩指标占70v管理要项占20v队伍建设占10v总分第一类分数第二类分数第三类分数扣分v可量化：达标100以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。v可量化：达标91-100%；不可量化：达到标准和要求。v可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。v可量化：达标65-79%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。v可量化：达标

18、65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。v注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。 2、权重较重者为当期重点考核项目。员工自评绩效面谈考核操作细则链接考核操作细则链接电网1、基于组织改良的考核评语考核法 第一部分：下级自评第一部分：下级自评第二部分：您对下属评价及意见第二部分：您对下属评价及意见 （绩效面谈）（绩效面谈）（一）本月（一）本月业绩业绩完成情况及工作完成情况及工作表现表现A 业绩与预期的差距：（结果导向、数据说话）B 原因分析：（内向思维）C 改进的措施：D 需要改进和发展的领域：（行为表现）（二）下月的工作（二）下月的工作目

19、标目标及达成及达成措施措施我们要取得什我们要取得什么样的成绩？么样的成绩？我们有决心我们有决心去做吗？去做吗？现在情形是我们现在情形是我们想要的结果吗？想要的结果吗？我们有什么样的我们有什么样的选择？选择？ 爱爱评估流程及绩效面谈评估流程及绩效面谈1、基于组织改良的考核评语考核法 第三部分：晋 升 和 总 结对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）v 优秀：1、总结和推广成功经验； 2、纳入晋级及人才梯队计划。v 一般：1、如何提高？ 2、纳入进阶培训计划。v 较差：1、什么原因？如何改进？ 2、纳入提高培训计划。v 太差：立即调整！纳入入职培训。v 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。v第四

20、部分：进行信息汇总分析，提交总结报告高层干部需掌握的内容评估流程及绩效面谈评估流程及绩效面谈Impact (4 factors)副总裁 优秀部门、优秀主管 月度考核表分公司对总部各部门 负责人满意度调查表各部门负责人 之间满意度调查表高管述职表副总裁编制岗位说明书制定考核指标以下表单同样适用于总经理级别以下表单同样适用于总经理级别v聚成企业管理顾问有限公司 优秀部门、优秀主管 月度考核表v聚成分公司对总部各职能中心 （部门）负责人满意度调查表v 聚成各职能中心（部门）负责人 之间满意度调查表v“OEC”管理法(当天业绩,差距,原因,措施)v高管述职表Impact and result (2)绩

21、效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决分公司职能说明编制分公司组织架构分公司总经理岗位说明书分公司总经理考核指标制定分公司激励措施股权激励（股份制改革）会议管理 月度述职营销团队的成长路径学习顾问业务手册营销团队的工作日志总监级以下的绩效与考核制度分公司全员月度考核表学习卡事业部

22、上海分公司广州分公司北京分公司副总裁Impact and result (2)绩效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决副总裁工作描述工作规划年度计划年度主要任务分解月周工作计划与总结部门月度目标承诺表月度考核高管述职研发中心课程编排部品质监控部师资管理部在线一部在线二部市场信息部

23、副总裁Impact and result (2)绩效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决月度计划周计划日计划(OEC管理法)主管考核 月度基层考核 月度部门考核成绩统计表半年度基层考核半年度主管评估表参考资料：部门经理职位说明书基层职位说明书聚成员工手册研发中心课程编排部品质监控

24、部师资管理部在线一部在线二部市场信息部副总裁其它部门的考核方法：其它部门的考核方法：生产部门：1、非流水线：泰勒的科学管理法，又叫计件制2、流水线：数量可控的，计件制；数量不可控的， “OEC”管理法业务部门：量化考核（参考目标分解模板的量化考核）职能部门：量化加细化考核（参考目标分解模板细化考核）聚成集团聚成集团2009年经营计划年经营计划2009246810v2009年年3月，聚成月，聚成集团向证监会提出集团向证监会提出上市申请上市申请v2009年聚成集团完成年聚成集团完成100家办事处的建设工作。家办事处的建设工作。v2009年研发年研发部门研发部门研发35门精品班系列门精品班系列课程。

25、课程。v2009年聚成客服网络初步建成，并能年聚成客服网络初步建成，并能为聚成集团客户提供专业服务，并为销为聚成集团客户提供专业服务，并为销售和研发部门提供客户需求信息。售和研发部门提供客户需求信息。v2009年下半年下半年挂牌上市年挂牌上市v2009年分公年分公司全面推广内司全面推广内训业务训业务项目考核：里程碑（关键点）考核（项目考核体系中的考核方法）其它部门的考核方法：其它部门的考核方法：其它部门的考核方法：其它部门的考核方法：财务部：流程化考核财务部的基础工作：一、会计核算：1、以企业会计制度会计准则为基础形成与公司相关 的会计制度2、会计政策、会计方法、会计核算步骤（流程）是固定的、

26、 统一的（借款、费用报销流程）二、财务管理：1、资金管理：a、管理制度 b、资金审批的权限与流程：分业务情 形、分资金额度、设定权限级别2、成本控制：a、预算控制 b、标准控制3、财务分析财务部门财务部门28个岗位说明书个岗位说明书绩效管理的应用绩效管理的应用612345半年调薪127891011年度调职与当月奖金挂钩员工职位管理制度年度胜任力评价表年度职位异动申请表绩效管理与考核制度44拟定绩效管理计划提交绩效管理报告绩效管控的驱动系统统一思想：一把手工程 描述愿景职业生涯规划价值观的统一 对公司及个人的好处建立体系：坚持科学严谨的四字方针能量化的要量化不能量化的要尽量细化,尽量流程化全员参

27、与：共鸣式推广 强调是自身工作的一部分，开会、教育、讨论、培训、点面结合、各个击破召集核心员工引发 问题员工单独交流 体系优化：根据集团战略的调整及部门属性的改变，可根据实际情况每半年召开一次会议，收集反馈，局部微调精细化设计 简单化运作 逐步化推进循序渐进 持之以恒关键：按海洋说的去做Impact and result (2)绩效管控绩效管控年度年度考核考核年度年度计划计划半年度计划半年度计划季度计划季度计划月计划月计划周计划周计划日计划日计划日考核日考核周考核周考核月考核月考核季度考核季度考核半年度半年度总裁办总裁办利润中心利润中心市场一线市场一线个体岗位个体岗位成本中心成本中心董事会董事会绩效管控模型绩效管控模型宏观形势宏观形势基础知识基础知识情境沟通情境沟通问题解决问题解决背景背景/脉络脉络知觉知觉诠释诠释感受感受核对核对行动行动意图意图沟通模式 一、背景一、背景/脉络脉络 二、知觉二、知觉（五官、感官信息）（五官、感官信息） 我看到我看到/ /我听到我听到/ /我尝到我尝到/ /我闻到我闻到/ /我触到我触到 三、诠释（赋予意义）三、诠释（赋予意义） 我相信我相信/我认为我认为/我推测我推测/我解释我解释 / /我想象我想象/我幻想我幻想/我判断我判断/我假定我假定 四、感受四、感受 正向：喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近正向：喜欢、爱、敞开