电器集团薪酬管理设计说明书

1、电器集团薪酬管理设计说明书1背景资料分析1.1公司总体薪酬战略国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主 的全国性连锁企业。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，弓I领家电消 费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，因此国美品牌得到中国广大消费者的青 睐。国美电器的低成本战略是首要战略，其薪酬战略服务服从于公司战略，施行市场追 随型战略，这样避免支付过高的薪酬水平而增加成本，保持了成本优势，同时避免了与 竞争对手过度竞争使利润趋于零。1.2薪酬管理原则(1) 公平性： 企业

2、员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判 断。薪酬公平的实现通过四个途径：外部公平，部公平，团队公平和个人工公平。(2) 竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜 竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的人员。企业薪酬的竞争力直 接和企业的外部薪酬政策相联系。(3) 激励性：在企业部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的人员之间的薪酬水 平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强 员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业 氛围。(4) 战略性：一个企业的发展战略制定过程中薪

3、酬体系的构建是其中比较重要的一 个部分，能够使企业实现战略发展的非常重要的部分。其中心思想是在企业进行薪酬设 计时就应当与企业战略发展联系起来。2工作分析与职位评价2.1工作分析主要针对后面要对其进行薪酬构成方案设计的分部总经理、店长和销售员三个具体职位来进行工作分析。具体分析如下列表所示：表2.1分部总经理工作分析岗位名称分部总经理所属部门直接上级本部门辖制直辖人员工作概要组织分析公司的战略环境，在战略的指引下制定经营计划并组织计划的实施，并 对计划执行结果负责。工作职责 描述1、全面负责、主持分部的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努 力营造良好的分部发展运营外部环境。2、负责

4、和组织实施分部发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。3、对分部重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。4、负责分部财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和 开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，辞退。6、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训 练有素、适应需要的员工队伍。7、 搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。8、履行大区公司授予的其它职权，完成大区赋予的其它任务。表2.2店长工作分析岗位名称店长所属部门直接上

5、级本部门辖制直辖人员 工作概要负责专卖店、商场的销售目标，库存控目标的达成，负责员工的教育训练，专卖 店的设和维护，商场的管理和提升品牌，确保店铺正常有序运转。工作职责 描述1、了解产品的基本知识和涵，掌握产品的特性和优点，不断教育员工。2、主持店面的日常管理工作，指导导购员的工作，激发员工工作热情。3、通过与顾客的交流和产品宣传，树立品牌形象，提高知名度。4、负责店产品设，保持店环境卫生。5、做好日常的补货和调货，收集顾客对公司的建议。6、处理好顾客的抱怨和投诉。7、每天组织早、晚会。8、处理突发情况。表2.2销售员工作分析岗位名称销售员所属部门门店直接上级销售组长 :本部门辖制直辖人员无工

6、作概要根据销售计划，负责具体的销售目标实现，配合销售组长完成上级分配的任务。工作职责 描述1、通过各种渠道寻找机会，增加业务机会，建立客户资源。2、销售实现和报表管理，建立客户资料卡。3、负责及时提供市场反馈，并向上级提出建议。4、与客户沟通，积极完成销售目标。5、完成上级交代的其他任务。2.2职位评价职位评价是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作 结构，开发一个工作价值的等级制度。职位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点工作智能35035学历20406080经验1632486480专业技能

7、153045607590主动性、创造性20406080100工作 责任40040经营效益责任24487296120对他人管理责任153045607590开拓发展责任20406080100企业文化建设责任816243240工作强度20020脑力强度20406080100工作负荷1020304050心理压力1020304050工作环境505工作场所1530（一）工作智能（1）学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。分级分级定义点数-一-咼中（中专）20-二二大学专科40三大学本科60四研究生及以上80（2）经验本因素衡量工作在

8、达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧 以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的 见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校的职业培训时间。分级分级定义点数-一-1年以下16-二二1至3年32三3至5年48四5年至8年64（3）专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到 的专业技术水平。分级分级定义点数-一-了解本专业工作容，照章办事，具有完成一般辅助性工作的能力15-二二了解和初步掌握本专业工作容及与本专业有关的政策规定，具有简 单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作30三熟悉本专业工作容和

9、政策规疋，有一疋分析判断能力，能够独立解 决处理本专业围的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目 的设计、技术、经营管理工作，能元成一般性工作总结报告；借助 字典，能阅读一般的专业外语资料45四熟悉本专业工作容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及 解决本专业较为复杂冋题的能力，受过一定的培训，有一定的工作 经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计 及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告；借助字典，能阅读一 般的专业外语资料60五有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专 业复杂冋题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有 较强的开拓能力，能够

10、独立主持或组织本部门、本专业的重大项目 的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告。能阅读、看懂专 业外语资料75六精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力， 受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力， 能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有 较强的综合分析和独创能力。精通一门专业外语90(4) 主动性及创造性本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程 度。分级分级定义点数-一-要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行事，具有 对简单事项作出决断的能力20-二二要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能

11、够按照若干具体规程 行事，具有一般的判断能力和决断能力40三要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一定规划的 能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力60四要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需要对非常 规的困难工作进行决断，具有较咼的规划能力80五要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和高度的规 划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理100(二) 工作责任(1) 经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误， 或者工作不达标准，对本公司经济效益所 造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、禾I润额或 其他不良经

12、济后果来衡量。分级分级定义评分-一-对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小24-二二对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大48三对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大72四对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大96五对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大120(2) 对他人管理的责任本因素衡量岗位任职人员在正常权限围， 对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。 其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。分级分级定义点数-一-在别人指导监督下工作，只对本人工作负责15二担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任30担任部门副职领导职务，负有中等

13、指导监督责任45四担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任60五担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任75六担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任90(3) 开拓发展责任本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目 投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。分级分级定义点数-一-岗位要求对公司的发展负有较小责任20-二二岗位要求干部对负有一定责任40三岗位要求负有较大责任60四岗位要求在主要方面负有重要责任80五岗位要求负有全面责任100(4) 企业文化建设责任本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的 责任。分级

14、分级定义点数-一-岗位要求对企业文化建设负有较小责任8-二二岗位要求对企业文化建设负有一定责任16三岗位要求对企业文化建设负有较大责任24四岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任32五岗位要求对企业文化建设负有全面责任40(三) 工作强度(1) 脑力强度本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行该工作时需要的思想集中程度分级分级定义点数-一-需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握， 需要较少的脑力20-二二需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力40三需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运 用脑力60四需要中等程度以上的脑力：在从

15、事本岗位工作时，需要持续地使用脑力80五需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并 具有远见性和计划性100（2）确定报工作负荷率本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间 占制度工作时间的比率。在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单 位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。分级分级定义点数-一-工作负荷率60%以下，即纯劳动时间在 5小时以下10-二二工作负荷率61% 70%即纯劳动时间在55.5小时之间20工作负荷率71% 80% 纯劳动时间在5.6 6.4小时之间30四工作负荷率81% 90% 纯劳动

16、时间在6.5 7.2小时之间40五工作负荷率91%以上，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点50（3）心理压力本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧程度和心理压力。分级分级定义点数-一-很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化10-二二较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求20三中等程度的心理压力：工作节奏较快，需要处理一些应急性事宜30四中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作 出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的

17、问题40五很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧， 以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题50（四）工作环境（1）工作场所本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘 埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。分级分级定义点数-一-工作场所固定，没有污染：工作环境好15-二二工作场所不固定，经常出差30222运用职位评价要素评价职位职位 要素学历经验专业一一技能主动 性/创造性经营 责 任对他 人管 理责 任:开 拓 发 展责 责 任企业文化责任脑 力 强 度工 作 负 荷心理 压 力工 作 场 所合计重 要 程 度 排 名董

18、事局主席60649010012(90100401005050158791总裁60487510096758(321005050307962运营副总裁6048758096606(32804040307013大区总经理6032608072606(32804040306464大区财务总监6032456048456024603030305245分部总经理4032456048606032603030155126分部业务总监4030305045454530502020154207店长2016304048454(16402020153508基层员工200152024152(82010103019293市场薪酬

19、调查薪酬调查是指企业通过收集（总体的薪酬信息）来判断其他企业所支付的总体薪酬 状况这样一个系统过程。这种调查能够了解到市场上相关企业的薪酬水平信息。通过对不同来源的数据进行汇总， 得到国美电器一些典型职位的月度薪酬的行业市 场平均水平如下表所示：表3.1同行业主要岗位市场薪酬水平职位行业平均水平董事局主席150000总裁45000业务副总裁32000大区总经理21000大区营销总监16000分部总经理17000分部财务总监14000店长6880销售员34504薪酬结构设计薪酬结构的设计主要可通过四个步骤来进行：第一步：通过被评价职位的点值情况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步 骤已在进行

20、职位评价中完成。第二步：根据职位的评价点数确定每个职位等级的点数变动围。第三步：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬水平数据结合起来，并通过考 察薪酬区间中值与市场薪酬水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。为更科学地确定薪酬等级的薪酬区间中值，我们运用最小二乘法来对职位评价点数与市场薪酬水平两列数据进行拟合。50000400003000020000100000-1 0000 -图4.1职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图经过拟合后计算出的区间中值，结合企业采取的市场追随政策，对某些区间的中值进行调整后，可得出企业的薪酬政策线如下图所示:(、乙薪酬政策线薪薪酬等级薪酬水平图4.2薪

21、酬政策线图第四步：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。国美电器实行宽带薪酬。能者多劳，多劳多得，以业绩为导向，坚持以业绩作为考 核人才的主要标准。根据每个人的业绩及时给与相应的奖惩，不搞平均主义。因此根据 9个职级序列，规划出6个薪酬等级。具体每个薪酬等级对应的薪酬水平如下表所示:表4.1薪酬结构薪酬 等级职位薪酬区间 最低值薪酬区 间中值薪酬区间最高值薪酬变 动比率6董事局主席、各董事13000015000017000031%5总裁、各类副总裁242004710070000189%4大区/分部总经理12600185502510099%3大区/分部业务总监9800147001

22、9600100%2店长、副店长、各职能部门经理370068009900168%1销售员、营业员180035005200189%在规划出的6个薪酬等级基础上，根据薪酬区间与任职者特征匹配性原则，每个等 级又分设5个薪酬档级。得出薪酬等级表如下表所示：表4.2薪酬等级表薪酬等级1档2档3档4档5档613000014000015000016000017000052420035650471005855070000412600157251885021975251003980012250147001715019600237005250680083509900118002650350043505200180

23、000160000140000120000100000野酬等级图4.3薪酬结构模型5薪酬构成5.1分部总经理薪酬构成薪酬与考核相结合，在公司效率不断提高和持续成长过程中不断提高员工待遇，在 公司成长中实现员工价值。分部总经理属于高管人员，采用年薪制。年收入=月固定薪资（50% +月绩效奖（5% *12+年绩效奖（45%，其中：项目计算方式说明月固定薪资=基本工资+ 级差工资+餐补-标准年薪*50%/12基本工资：员工基本生活保障。 级差工资：调整在冋一薪级中的薪级 序列差异。餐补：105元/人.月月绩效奖金基数=标准年新*5%*地区贝献系数/12根据月度业绩指标和综合管理指标考 核情况每月度发

24、放半年绩效奖金基数=标准年新*45%*地区贝献系数/2根据年度业绩指标和综合管理指标考 核情况核发，半年度发放，一年两次。级差工资具体如下:薪级123456级差8501550245031251145010000分部高管的地区贡献系数具体如下:分部类别A类分部B类分部C类分部地区贡献系数1.210.8A、B、C类分部具体划分见国美集团薪资管理规定分部分类 5.2店长薪酬构成（1）月薪资计算公式应发薪资=基本工资+绩效工资+月奖金+福利+其他补贴+加班费 税前薪资=应发薪资-保险扣款实发薪资=税前薪资-个人所得税薪资形式基本工资绩效工资月奖金福利岗位津贴所占比重55%25%10%5%5%基本工资：

25、是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的 基础，是员工安全感的保证。岗位津贴：根据各岗位的特性而核定的津贴。店长的福利和岗位津贴参考公司福利 津贴制度。月绩效工资根据月度绩效考核结果来确定。月度评定的级别优良中差|>917690617560以下绩效工资根据月度考评的结果按原定金额的比例发放（绩效工资=原定金额*比例）优：125%良：100%中：70% 差：不发放并予以警告连续三个月被评为差的员工给予辞退。月奖金是为奖励绩效优异者（绩效考评为优），通过扩大薪酬差距激励员工。店长年收入包括三部分：月薪资、绩效奖和年终红包。年总红包根据年度考评结果按奖金比例发放（年总红包

26、=原定奖金金额*比例）。年度考评级别=每月考评加和/12成绩所在级别-被评差的次数优：125% 良：100% 中：70% 差：辞退5.3销售员的薪酬构成月度薪酬=月固定薪酬（70%） +月绩效薪酬（30%） +超额提成+奖金月固定薪酬：包括基本工资、工龄工资和福利补贴。其中工龄工资的核定为，到企 业工作每满一年加50元。月绩效薪酬：根据月度绩效考核结果来确定：当考核结果为优秀时，月绩效薪酬=月基本工资*30%*120%当考核结果为良好时，月绩效薪酬=月基本工资*30%*100%当考核结果为中等时，月绩效薪酬=月基本工资*30%*50%当考核结果为差时，则当月不发放绩效奖金。超额提成：根据每月为

27、销售人员设定的业绩目标，对超过既定的销售目标的部分按 纯利润的10%进行提成。月奖金：奖励在一定时期，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工个人。 具体按照门店奖金方案来核算。6员工福利情况总部人力资源中心制定并完善公司各项福利制度，负责总部员工的福利项目有效实施，同时指导并监督各大区、分部有效实施。各大区综合管理部管理、指导并监督所辖 各分部的福利工作。负责大区本部员工福利的实施。各分部负责实施分部员工福利计划。福利补贴：根据职级和地区差异设定，包括国家规定的各项补贴如：取暖费、独生子女费、交通补贴、餐费补贴等。福利补贴设定具体如下:薪级 类别一类二类三类四类一级1档2档15010050

28、03档5档1801208030二级1档2档220160120803档5档300240200150三级1档2档3903302902503档5档450390350310四级1档2档5204604203803档5档590530490450五级1档2档6505905505103档5档710650610570六级1档2档7707106706303档5档820760720680福利具体项目如下:法疋福利司付福利统一福利项目专项福利项目社会保险：餐补春节福利品养老保险年度体检车辆配置失业保险春节过节费交通补贴工伤保险节日活动员工慰问医疗保险生日活动异地人员相关福利：异地补贴生育保险运动会特殊地区津贴住房公积

29、金通讯费“三.八”活动差旅费防暑降温费 商业保险：补充医疗保险 意外伤害保险 重大疾病保险注：1）法定福利具体按国家及当地政府有关规定办理。2 ）司付福利具体按公司有关规定。3）异地人员相关福利：提供给主管级及以上的异地调动员工相应的福利待遇，包 括异地补贴、异地假期、特殊地区津贴等。主管级以下（不含）人员原则上不允许短期 或长期异地借调及异动（本人申请除外）。如确须异地借调支援，原则上不超过一个月 的时间。支援期间，由行政中心统一安排公司的宿舍或者指定的协议酒店，不再享受差 旅费标准。异地补贴标准如下：职级一类城市一类城市三类城市r四类城市4级及以上25002000170015003级150

30、09008007002级700600500450注：一二三四类城市具体划分见国美集团薪资管理规定城市分类7薪资调整类别和薪酬控制7.1薪资调整类别（1）职位异动调整：员工职位发生异动，依新聘任职位核定薪资等级，并调整岗位工资。（2）试用期满转正调整：试用期间按月薪资的80滋放，试用期满后，调整为所核定的月薪资标准（3）代理期转正调整：原则上，代理期薪资维持不变，代理期结束后，视其工作业绩以及考评结果按转正 后标准职级进行调整。在如下情况下，代理期人员薪资可以按照代理岗位的最低级别或 者下一个岗位的薪资水平调整：1 ）跨体系调整人员，如店长体系调整到业务体系等等；2 ）岗位跨度较大的人员。（4）

31、年度绩效考核调整：大区、分部人力资源部都应根据员工个人绩效考核中各自评定的等级，进行年度调 薪。评定在卓越级优秀的人员考虑薪资晋级，合格人员维持原薪资不变，待改进人员予 以薪资降级。考虑因素包括：1）员工所在单位上一年度业绩指标达成情况。2）员工上 一年度绩效考核结果。3）员工所在职系供需状况及市场薪资状况。此调薪额度仅限于 员工薪资级别的调整。7.2薪酬控制企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业 带来过重的财务负担。人工成本预算通过编制控制确保组织成员的高效与干练，根据公司实际情形进行薪酬控制。（1）人工成本预算：公司每半年根据上一考核期实际人工成本销售占比和当期销售及利润指标，进行人工成本预算。对应不同任务阶段核定不同的人工成本销售占比，并以此作为当期人工成 本考核的指标。（2）月度人工成本分析：每月25日前，分部及大区薪资专员按总部人工成本月报格式完成人工成本月报统 计（包括预算、预算外分类；系统职级分类；累加统计；薪级序列占比统计等