煤炭企业物流管理体系

1、煤炭企业物流管理体系0.前言从煤炭企业生产特征来看， 如何解决好物资的空间位移和仓储事项，是关系到成本控制和其它一 '系列优化举措的前提。就煤炭企业空间布局而言， 因受资源禀赋条件的决定， 企业下属各事业部单元在资源指向下分散坐落， 且内部也因生产工艺流程的技术原因而存在空间距离。从而，创新煤炭企业物流管理体系的路径选择便成为值得思考的课题。就物流管理体系的内涵界定可知，其必然存在着人力、物力、信息平台等多元要件。 这两个主要要件在生产任务导向下， 惟有形成无缝衔接才能满足企业产能柔性化调整的要求。 那么如何实现以上衔接目标呢。笔者认为，应将 “集约化 ”元素植入体系构建之中，

2、这样才能在企业特定经济目标下展开路径选择。1.炭企业物流管理体系的现状反思为了使现状反思更为具体， 这里将以事业部单元为考察对象， 或者说是以分厂作为研究对象。同时，围绕着 “煤炭资源产出一煤炭产品销售 ”的供应链阶段进行讨论。1.1 对人力的现状反思随着煤炭企业技术改造， 以及因技术改造所形成的技术组织形态的变化，已使得各工序之间的联系更显精细化和柔性化。 对于采购和生产物流供应链的节点而言， 则需要提升人员在信息化技能和团队协作领域的水平。 以 ERP系统为主导的采购和生产物流平台， 需要相关人员有较强的设备操作能力和专用软件开发能力， 而这一些却未能引起管理层的重视。 团队协作这本身就是

3、现代生产模式的主要特征， 也是解决企业物资流通问题时所依托的组织形态。 而在事业部内部的职能组织结构下，却减少了这种团队协作意识。1.2 对物力的现状反思煤炭企业物流在运作过程中仍然须遵守成本最小原则， 而在专用性资本所导致的沉淀成本大量存在的状况下， 上述成本最小原则便依赖于高效的使用效率， 和在经济当量下的运载和仓储能力的实现。 实践表明，因产能水平和资源开采难度的动态变化， 使得企业物流设备在使用上难以实现高效目标，从而在折旧和沉淀成本的双重压力下，降低了事业部单元的经济效益性。1.3 对信息平台的现状反思上文实则提到了信息平台问题， 其着眼于对 ERP系统的应用和开发方面。然而， 除此

4、之外还应注意，企业物流信息系统本身就占用大量资金，这将导致在配套上若出现投入过剩， 则严重影响企业的资金配置 ;若出现投入不足，则已经投入的信息平台物资也难以发挥预期的效能。从目前所反馈的情况可知，前者似乎更容易出现，这或许与企业试图走内涵式发展道路的强烈愿望有关。2.现状反思下的物流管理体系目标定位针对上文现状的反思主要是从总括层面展开的， 也就是说煤炭企业物流体系中或多或少都存在上述问题。 为此，在创新煤炭企业物流管理体系之间，还应在与企业内环境相契合的情况下进行目标定位。2.1 针对人力的目标定位企业管理原理告诉我们， 创新煤炭企业物流管理体系首先应从人力入手。这里的 “人力 ”可界定位

5、直接和间接参与企业物流运营的人员。可能不同企业的称谓不同， 但涉及到煤炭企业采购和生产物流的运作形态则是大同小异的。 因此，应在岗位能力和意识上制定人力的目标。对于前者而言， 应在熟练掌握现有物流运作技能的同时，还应形成学习型组织环境，从而增强自身技能的创新驱动力。在岗位意识方面，传统的团队意识、进取意识等仍是合理的目标定位。2.2 针对物力的目标定位为以信息化平台相区别， 这里的物力特指用于企业物流运营的机械设备。实践表明，在 “物资开采一物资销售 ”的过程中，需要大量的货场和运输工具。 根据自然资源禀赋条件的不同， 煤炭企业的货场在布局上也存在明显差异。 但有一点却是共同的， 即应努力发挥

6、现有物力资源的作用，并严格控制新建物力资源的数量。为此，目标应定位于增强集约化效果的基础之上。 2.3 针对信息平台的目标定位信息平台不仅对于事业部单元极为重要， 也直接关系到企业整体物流运作的效率水平。上文所反复强调的 ERP系统 (企业资源计划 )，在其目标定位上应遵循 “适度、有效 ”这 4 个字。 “适度 ”指向在信息平台建设和专用软件开发上， 能根据企业现状量力而行 ;所谓 “有效 ”则是指，应具有显著的功效来增强企业物流运作效率。3.目标定位下的路径选择3.1 确立物流管理体系的功能定位正如一项工程管理一样， 首先应确立它在企业生产经营中的地位，从而才能有的放矢的进行创新。 因本文

7、并未特别指向某煤炭企业， 因此在总括层面上则要求具有植根性特质。 这种特质的形成， 要求物流管理系统不仅应具备资金使用的合理性， 还应在组织和制度建设上与企业主营生产相匹配。 如，在提升电煤在 “产一销 ”环节上的拉动速度，物力要件需要进行功能定位， 即应集中配置到与下游企业相衔接的环节上。这样，就能确保生产物流与销售物流之间的融合。3.2 提升物流管理体系的人力资本长期以来，煤炭企业在进行内涵发展路径的构建上都着眼于生产领域，而与生产相配套的企业物流则被忽略。 因此，在物流人员培训、团队建设、组织文化营造上都存在诸多空白。从而，为了使人力资本的提升能够切实与企业需要相契合， 应在培训教材、

8、团队建设内容和组织文化设计上下工夫。 笔者建议，培训教材所含信息应使物流人员能在整体视阂下来看待本职工作； 在团队建设上应强化人员的大局意识和协作意识；在组织文化设计上应将 “学习 ”元素植入其中，努力实现学习型团队的形成。3.3 优化物流管理体系的物力资源上文已经反复强调， 物流设施设备具有折旧和沉淀成本两大成本支出，惟有在提升物力资源使用效率上做文章， 才能产生优化的效果。从另一方面来讲，是否完全依靠企业自营物流来完成所有物资采购、生产流通任务值得思考。在当前网络化分工已经十分普遍的情况下，通过 “核心一外围 ”结构下企业间联盟形式，则能在成本控制、物流专业化等方面提供支撑。 因此，应尝试

9、采取与第三方物流企业进行合作，将部分自营物流业务外包出去。笔者建议，可将 “产一销 ”之间衔接部分的物流业务外包出去， 从而将企业自营物流集中在米购和生产环节。3.4 规范物流管理体系的信息平台之所以使用 “规范 ”一词实则在于， 当前已有的信息化平台已经能够应对企业物流运营的需要， 而在增进信息平台的服务功能上还应下工夫。具体的路径选择包括：对企业 (事业部 )物流运营的信息短板进行分析，然后在专家论证、 企业管理层审核的基础上进行信息平台优化设计。在资金投入方面应遵循 “先核心、再外围 ”的策略，这样可以借助时间差来确保资金投入的有序性。4.案例山西省煤炭运销集团有限公司计划在山西与河南、

10、 河北交界一带建设 22 个“煤炭超市 ”，目前已进入建设阶段。 “煤炭超市 ”正式开始运营后，长期困扰山西煤炭物流行业成本高、 效率低的痼疾有望得到缓解。为了解决煤炭运输失序、 提高运输效率， 山西煤炭运销集团决定把发展现代煤炭物流服务业作为集团的三大支柱产业之一。 初步想法，第一步在山西西部沿黄河一线建设 810 个大型加工、 洗配煤场，把陕蒙、当地的煤炭集中加工洗配，作为集散地 ;第二步，沿着东部河南、河北交界处建设大型的 “煤炭超市 ”，最终形成 “西厂东店 ”的布局。“通俗地讲， 煤炭超市 就是和普通超市一样，把煤种不同、煤质各异的煤炭放进超市；客户订货后，直接去超市点对点地运输，而

11、不用像以前一样，去矿上拉煤。其中一个重要的好处，就是避免大量的外省车辆深入山西腹地进行运输， 而西厂 和东店 之间的运输则可以通过山西煤炭运销集团有限公司的煤炭物流链来统一组织调配， 运输效率将大幅提高，运输业态将发生改变。 ”据了解，山西与河南、河北交界一线将最终建成5-8 个大型煤炭超市，每个超市将形成年吞吐量达千万吨级的规模，一批大型 “煤炭超市 ”的建立，为用户提供标准化、多样化的煤炭产品，极大方便辐射区域内煤炭小用户提货，缩短时间，降低成本。 “煤炭超市的建立还会增多交易中心，这样客户可以有选择的余地， 甚至可以出现期货，同样可以成为一个很好的发展平台。 如果把这个平台发展好并与其他几个相关物流系统相结合，前景相当可观。 ”从例中可以看出， 在煤炭企业资源禀赋条件决定下，该企业以煤炭超市作为环节产销环节的立足点。 而煤炭超市实则