绩效管理-指标

1、A*04*4,vim «<< ilfihii合同绩效指标一定性指标定量指标表1是业绩合同模板这是咨询公司经常拿来帮助企业梳理考核指标，明确考核标准的工具。这张表格体现了七大方面信息：第一：基本信息，明确了考核者、被考核者以及考核时间绩效管理是上级与下级持续沟通的过程，在规定的考核时间内， 专业叫法叫作绩效周期，上级与下级要对考核指标保持持续的沟通。 这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。它体现了绩效管理所倡导的参与精神。在一开始就要让员工参与进来， 经理与员工共同明确考核指标项 目，明确每个指标的 实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法 等。在绩效周期内

2、，经理和员工的工作重点是绩效考核指标，围绕着 考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方 向，更多的内容需 要在日常工作中加以细化， 形成可操作的工作思路和计划， 支撑指标 的实现。考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地 沟通打分 结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺 利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。明确的考核时间符合SMARM则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。第二：指标名称及定义：明确了考核指标内容考核的时候， 首先要明确绩效周期内的关注重点是什么， 也就是 通常所讲的KPI。看似简单的几个考核

3、指标，实际得到这个指标的过 程复杂。总体上可以分为四步：第一步，要明确整个组织未来 1-3 年的战略目标这会用到战略地图的概念， 所谓战略地图， 是指企业思考战略的 思考路径。从四个方 面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流 程层面、学习与成长层面。这其中，最核心的是客户层面，企业如何 看待客户，如何为客户提供差异化的价值主张，如 何培养客户的忠 诚度，形成持续购买，是形成战略地图的核心关键。当理顺了客户价值主张之后， 向上形成财务层面目标， 向下形成 内部流程层面目标。 最后，特别要提的是，学习与成长层面是支撑 整体目标的核心，现在企业的竞争越来越从有形竞争转向无形竞争， 从企业与企业间的

4、竞争，从产品与产品间的竞争， 转向部门与部门 间的竞争，转向人力资源与人力资源间的竞争。因此，在设计战略地 图的时候，人力资源、信息资本与组织氛围也是个关键，需要关注支 撑性。当战略地图明确后， 组织未来 1 年的战略重点就明确了， 这就是 战略目标体系。第二步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案， 每个战略目 标对应 1 个或多个行动方案， 这些行动方案进一步诠释了战略目标的 可行性。第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。 每个行动方案对应一 个或多个考核指标， 这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标 的来源。第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同，这些原则 包括：1) 重要性

5、：指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标及部门目标的完成起重要作用；2) 可衡量 / 可定性分析：指标可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证；3) 确切的：指标对被考核员工而言明确而具体，与考核意图统一；4) 可控制性/可影响性：在合理的时间内， 指标可以受到被考核员工的影响，得到可衡量或可验证的改善；5) 关键性： 数量有限， 集中于被考核员工最主要的目标，一般在 5-8 项左右；6) 改善潜力：波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。第三：目标值目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、 标准值和上限值。下 限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低 于该值，则企业没有

6、盈利， 一般建议为标准值的 90%，下限值对应 60 分或 0 分，标准值对应 100 分，是完成该目 标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战， 可以在 100 分的基础上得到加分， 一般会设 上限，建议 120 分为上限。目标值的确定需要考虑历史数据，在历史数据基础上进行提升。 如果没有历史数据，那么需要估算数据，一个模糊的数据，总比没有 数据强，然后在此基础上建立数据收集系统，形成历史数据，一段时 间以后在对历史数据进行调整。总有人说，没有数据，数据不好收集，是不是可以不设该指标？ 要设，一定要设，不 能因为现实的一切困难，忘记了我们前进的方 向，忘记了我们的目标，在目标的引领下，去超

7、越历史，比只设一些 大家都能做好的指标强得多。毕竟考核的最终目的 是帮助企业持续 提升，而不是为了计分而计分。另外一个问题就是， 人们倾向于制定高目标值， 持有这种思想的 人认为如果把目标值 提高，即便员工没有完成，仅仅完成到 80%， 企业也达到了预期目标。实际上，这种思维陷入了一个怪圈，认为绩 效是员工在压力下高效工作所取得的成果，实际 上，绩效考核能给 员工带来压力，因为绩效背后是激励。 但是，仅仅有压力而没有方法， 员工同样是无法获得高绩效的。所以，并非是给员工制定了高目标值，员工就可以获得高绩效。 高绩效仍然来自经理和员工的共同工作， 来源经理对员工的辅导， 来 源于双方对障碍的认识

8、，来源于共同的行动计划。经常，企业在绩效考核中会面临一个现实问题，就是，考核指标 无法有效分解给员工， 员工经常和经理争论考核指标是否合适， 目标 值是否合适，经常双方为此争论不休，没有最终结果。那么，该如何分解考核指标呢？当员工不接受高目标值该怎么 办？下面几个问题供经理参考：1) 如果用现在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？2) 如果要求的时间太紧，那么什么时间更合适？3) 如果一个人完成由困难，那么需要哪些部门、哪些岗位配合？4) 如果现有的资源和成本不支撑，那么需要投入哪些资源？5) 如果全部完成有困难，那么哪些可以保证完成，哪些可以部分完成？第四：衡量标准衡量标准是对考核指标的衡

9、量尺度， 根据目标值和对应的计分基 准，进行计算很多企业在编制业绩合同的时候， 并不注重这个内容， 认为只要 制定了考核指标，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去关心 了。其实，考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个公平公正的 交代。因此，细化的衡量标准还是不可以省略的。第五：权重权重是每项指标重要程度的体现， 权重体现了导向， 但是权重不 宜过高，一般建议不 超过 30%，过高的权重会影响到被考核的工作 方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，权重也不宜过低，一般建议 不低于 5%，最好设成 5的倍数，避免出现 7 %、8%之类的权重，计算 起来比较麻烦。企业可以根据每个阶段的工作重点调整

10、权重，体现企业的导向。第六项：指标类型，包括定量指标和定性现在，指标量化是一个趋势， 很多企业都在这方面做了很深的研 究，而且企业越来越追求量化。能把指标量化是个好事，但是，并非 所有的考核指标都能量化， 甚至，有很多重要工作根本无法量化到位。那么，既然这样，我们就不妨采用定性评价，只要上级对考核指 标的细节达成共识， 并在过程中做好记录，一样可以保证考核的公 平与公正。 与其得到一个带有主观性的分数而把工作做到位， 而不要 为了量化而失去核心本质，就像工作计划完成率、 提交及时性指标一样，你无法确切地知道， 到底员工做到了这些，是不是真的就高质 量地完成了工作。第七项：数据来源部门数据来源部

11、门体现了互相监督，相互独立的原则。一般，考核数 据由第三方提供，以 体现公平公正。但实施中，也经常发现，有些 数据的确无法从其他部门提供，笔者建议，也不要太过勉强，毕竟， 信任是一切工作的基础。企业要体现出对各个管理 者的信任，管理 者也在考核中不断修炼自我，提升自我！结束语：绩效考核需要考核表作为工具， 但是管理者不能为了填 表而填表，一定要搞清楚， 填表究竟是为了什么，如何填表才更符合 绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木， （用于渭政办发 2010205 号文件，渭南市区绿化） ，并就相关事宜达成以下协议：一、苗木数量：二、苗木规格：胸径 15cm 以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、苗木价格：每株计人民币六、 有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸车前完整不破裂。2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度 40cm，缠冠高度2米。3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严