某公司项目建议书

1、Chinasom Auto/ 0510我们具有丰富的行业我们具有丰富的行业经验和专长经验和专长我们对国内行业有充我们对国内行业有充分了解分了解 我们务实并且注重实我们务实并且注重实效效 与 我们讲求实际，不空谈 我们突出重点，视客户业务如同我们自己的业务 我们熟悉知如何成功实施发展战略 一同工作，解决问题并Chinasom Auto/ 0510有形效益有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本提高资产利用率增加市场份额我们是公我们是公认的务实认的务实战略家战略家Chinasom Auto/ 0510 建立多层次的客户关系和可信度 客户和共同组成指导委员会和行动小组 主要

2、股东参与项目 与客户建立友好的工作关系 每个项目之后，要做两次项目评估 85%的项目结果超过客户预期满意度 唯一一家有此规定的顾问公司 强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题 80%的业务来自于老客户 利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案 根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为的全球客户这些指导原则保证能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案这些指导原则保证能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案Engagement Quality ReviewPlease rate the caliber of our team membersDid we mai

3、ntain effective communication with you and your people during the assignment?Did we interact and work with your people effectively?To what extent were expectations clearly set at the beginning of the assignment?Do you believe the identified results or benefits can be achieved?PoorExcellent12345Not A

4、t AllCompletely12345Not At AllCompletely12345Not At AllCompletely12345Not At AllCompletely123451.2.3.4.5.共同参与的项目队伍共同参与的项目队伍质量质量以关系为基础的客户以关系为基础的客户 Chinasom Auto/ 0510变革管理变革管理汽车汽车化工化工/ /制药制药金融机构金融机构零售和消零售和消费品费品通信与高科通信与高科技技石油和天石油和天然气然气公用事业公用事业战略和组织重组战略和组织重组生产制造和生产制造和供应链整合供应链整合战略采购战略采购战略信息技术战略信息技术 电子商务电

5、子商务Chinasom Auto/ 0510西尔斯公司首席执行官西尔斯公司首席执行官Art Martinez礼来公司首席执行官礼来公司首席执行官Randy TobiasBMS公司财务总监公司财务总监Michael F. Mee联邦快递首席执行官联邦快递首席执行官Fred Smith“公司在很大程度上帮助我们找出公司面临的关键问题 我们已经制定并实施的项目将带来超过5亿美元的回报”“通过公司的建议，我们在生产改进方面取得了明显的绩效。”“在公司的帮助下，我们的成本下降成功地达到了原计划的两倍.”“与之形成鲜明对照的是公司的顾问们帮助一家摇摇欲坠的公司一举翻身”通用汽车公司首席执行官通用汽车公司首

6、席执行官Jack Smith“是帮助我们走向成功的顾问公司”Chinasom Auto/ 0510 公司战略 业务计划制定 收购分析 并购整合企业战略企业战略 客户管理 品牌管理 市场调研 营销计划制定 销售管理市场营销和销售市场营销和销售 组织机构/销售队伍有效性 流程重整 企业文化转变程序 管理培训 福利制度组织机构组织机构 信息技术有效性 行业标准 预测 订单管理 存货/生产控制信息技术信息技术 制造业战略/物流战略 战略采购 客户数据库管理/快速反应 客户服务 运营计划 周期改进运营运营 竞争者信息 全球扩张 市场进入战略 行业比较我们处理过这一行业中的各种主要问题我们处理过这一行业中

7、的各种主要问题Chinasom Auto/ 0510 目标顾客 竞争优势 产品组合 整体定价策略 整体空间分配 普通品牌营销 定牌营销 产品组合趋势 消费者行为 充分利用相关供应商的行为 供应商管理 谈判工具 价格/销量弹性 国内平均价格/产品 当地竞争 当地价格微调 定价法则 产品组合调整 货架空间分配 “点到点”物流管理(从供应商到货架) 电子数据交换采购市场营销商店理念定价品牌管理物流和信息技术重整零售业务重整零售业务Chinasom Auto/ 0510部分客户选例部分客户选例Chinasom Auto/ 0510公司是最早进入中国市场的国际性管理顾问公司之一公司是最早进入中国市场的国

8、际性管理顾问公司之一管理顾问公司在大中华地区管理顾问公司在大中华地区香港香港上海上海台北台北北京北京Chinasom Auto/ 0510大中华地区主要本地客户名单大中华地区主要本地客户名单 为中远进行整体业务重组，并制定发展物流的战略 为一拖集团协助企业重组并成功实施企业扭亏战略 帮助德隆集团提高运营水平、制定企业发展规划、评估和设计公司管理平台 协助中国最大的物流企业诚通集团评估公司战略，设计总部的“角色”、组织结构、监督机制、业务流程和业绩管理方法等监管体系 为华侨城集团制定重组战略，重新设计总部组织和管理体系以支持发展战略 为小天鹅制订企业发展战略，包括产品组合，进入新家电和非家电的战

9、略部分国企咨询项目简介部分国企咨询项目简介 天津市人民政府 大连市人民政府 北京科学技术委员会 世界银行中国项目 中国交通部 诚通集团 中远集团 德隆集团 上汽/上海通用 北京吉普 一汽 二汽/东风汽车 一拖 中国银行 中国人寿 上海浦东发展银行 中信泰富大昌行 华润集团 长虹电子 小天鹅 泸天化集团 联创 华侨城集团 罗蒙集团 四通电子 方正奥德 FedEx DHL摘摘 选选Chinasom Auto/ 0510主要趋势主要趋势对分销商的潜在影响对分销商的潜在影响 由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理Chinasom Auto/ 0510手机单价与移动

10、用户的变化趋势手机单价与移动用户的变化趋势 (1998-2002)资料来源: China Infobank; 公司访谈10183850551,3001,4501,8002,0663,25019981999200020012002估计销售量单价单位: 百万台单位：人民币元年复合增长率=53%年复合增长率=-20%按手机价格细分市场按手机价格细分市场 (2001)2,001 to 3,000元21.1%3,000元5.4%1,000元16.0%1,001 to 2,000元57.5%单价低于单价低于2,000元的手机销售量元的手机销售量= 74%Chinasom Auto/ 051090%22%1

11、0%78%19922001注: (1) 单位为员工配备手机资料来源: Chinainfobank单位(1)个人摩托罗拉对手机消费市场的划分摩托罗拉对手机消费市场的划分(2001) 科技型：科技型：追求新技术和应用 时间管理型时间管理型：主要使用手机保持联络(多为公用） 注重形象型注重形象型：手机作为时尚用品，注重设计和颜色 社交型：社交型：利用手机与亲友保持联系购买手机谁来付钱购买手机谁来付钱 (2001)Chinasom Auto/ 0510数据来源: 公司分析，Chinainfobank潜在影响潜在影响261501999199920012001年复合增长率=140%对分销商的战略影响对分销

12、商的战略影响 更严格的控制成本 更有效的满足订货要求 改善库存管理 手机型号的变化手机型号的变化Chinasom Auto/ 0510主要趋势主要趋势对分销商的潜在影响对分销商的潜在影响 由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理 分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力Chinasom Auto/ 0510注： (1) 包括手机专柜数据来源: Chinainfobank各主要零售渠道手机销售量各主要零售渠道手机销售量手机专卖连锁店(1)67%通信器材城22%网络商店7%超市4%控制零售渠道的竞争控制零售渠道的

13、竞争生产商生产商摩托罗拉正在筹划手机/配件品牌店诺基亚将向五家零售店直接供货分销商分销商蜂星通过加盟形式扩张其零售网中邮普泰拓展其零售网点电信运营商电信运营商中国移动开设零售点，提供一站式服务联通参与零售活动专业零售商专业零售商润迅在全国各地布点实力弱的商家被整合Chinasom Auto/ 0510资料来源: Chinainfobank5代表最好代表最好, , 1代表最差代表最差Chinasom Auto/ 0510资料来源: Chinainfobank 需经手更多的机型 更具竞争力的手机价格 更低的运营成本 维修保养手机 跟踪订单零售链所产生的新需求零售链所产生的新需求对分销商能力的潜在要

14、求对分销商能力的潜在要求 供货能力 通过做大做强取得成本领先 存货管理与物流 需具备售后服务能力并备足零件 IT 系统 (即网上查询订单)Chinasom Auto/ 0510主要趋势主要趋势对分销商的潜在影响对分销商的潜在影响 由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理 分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力 通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机Chinasom Auto/ 0510诺基亚在中国建成世界最大的手机生产基地摩托罗拉决定在2006年前在华追加66亿美元投资西门子追加投资

15、6,600万，使手机生产能力提高至1,400万台，并与大唐电信合作生产TD-SCDMA手机爱立信2005年前将其在华投资增加到51亿美元三星在2005年前将其投资增加到145亿美元国外手机厂商在华跃跃欲试国外手机厂商在华跃跃欲试国内手机厂商的市场份额上升国内手机厂商的市场份额上升 价格价格 品种品种 品牌品牌 服务服务竞争加剧竞争加剧6%10%15%14%12%10%9%10%7%7%7%12%32%31%26%32%30%30%199920002001市场份额市场份额(1999-2001)(1999-2001)日益重要的因素日益重要的因素摩托罗拉摩托罗拉诺基亚西门子爱立信其他国外品牌国内品牌

16、Chinasom Auto/ 0510数据来源: ISI, 公司分析Chinasom Auto/ 0510主要趋势主要趋势对分销商的潜在影响对分销商的潜在影响 由于手机型号增多，分销商需要更严格地控制成本，供货更加有效，并且改善库存管理 分销商需要做大做强，从而应付在提供附加值服务，诸如库存管理、售后服务和订单跟踪等方面的压力 通过提供优质的售前、售中或售后服务，分销商有望在竞争中占领先机 分销商通过“扁平化”价值链以及整合行业可以创造真正的价值Chinasom Auto/ 0510摩托罗拉分销结构摩托罗拉分销结构资料来源: IDC, 2001诺基亚分销结构诺基亚分销结构一级代理一级代理二级代

17、理/批发商二级代理/批发商二级代理/批发商零售或链锁店零售或链锁店用户零售或链锁店用户用户用户生产商生产商一级代理零售或专卖店零售或专卖店用户用户生产商特点特点 利用代理系统建构机推向商场 对全国代理商控制较严 通过按规定代理商特定的型号或颜色手机，对价格进行严格控制特点特点 吸引客户上门购买手机 对零售渠道控制较严Chinasom Auto/ 0510 通过现款买断某种型号手机，使生产商回款及时 替生产商承担库存风险 通过其全国或地区网络迅速分销手机 帮助生产商管理渠道和控制价格 向生产商提供市场信息和销售预测全国分销商所提供的增值服务全国分销商所提供的增值服务300(1)100200出厂价

18、一级批发毛利二级批发毛利零售价2,000单位：人民币2,600价值链毛利价值链毛利 (2001年前年前)注: (1) 括号中的数字代表毛利资料来源: 加邵资料，公司分析零售毛利Chinasom Auto/ 0510 网点重叠，资源浪费 销售路径长，渠道价格混乱 手机流向不清 售后服务和客户管理跟不上主要分销系统的弊病主要分销系统的弊病可能的行为可能的行为通过自开自控形式，更直接地控通过自开自控形式，更直接地控制零售渠道制零售渠道将分拨和渠道管理工作外包给独将分拨和渠道管理工作外包给独立分销商立分销商“扁平化扁平化”渠道并整合分销商，渠道并整合分销商，向运营商和大零售商直接供货向运营商和大零售商

19、直接供货Chinasom Auto/ 0510神州数码是诺基亚9210C, 阿尔卡特和科健地一级代理价值取向价值取向 品牌知名度，全国性分销网络(6,000余家下属分销单位） 在渠道管理，物流和营销培训商富有经验 资金雄厚IT 分销商分销商大型家用电器零售商大型家用电器零售商国美现在零售部分、摩托罗拉、三菱、夏华、诺基亚、阿尔卡特、爱立信、海尔、康佳和科健等品牌价值取向价值取向 端对端分销，价格有竞争力 利用其品牌威力和店内高客流量 提供“一站式”销售服务 资料来源： 公司网站，公共网站，公司分析虽然，神州数码和国美出师不利，但他们代表着日后手机分销的发展模式虽然，神州数码和国美出师不利，但他

20、们代表着日后手机分销的发展模式Chinasom Auto/ 0510事例事例国家国家 Ingram Micro 美国 蜂星 中国/美国 中邮普泰 中国 Dell 世界各地 Echostar 美国Chinasom Auto/ 0510“业务照常业务照常”背景背景 行业整合，价格竞争激烈 供应商，转卖商需要有国际经验的分销商 国外分销市场分散 新机遇与挑战低成本端对低成本端对端分销模式端分销模式营运效率高营运效率高低成本文低成本文化化 国际扩张实现规国际扩张实现规模模低成本互低成本互联网渠道联网渠道案例分析案例分析 Chinasom Auto/ 0510“产品多元化产品多元化”产品品种单一产品品种

21、单一产品多元化产品多元化案例分析案例分析 蜂星蜂星Motorola 蜂星蜂星 Motorola LG EricssonNokiaSamsung Kyocera 蜂星蜂星 Motorola LG EricssonNokiaSamsung KyoceraSony InfoComm 只分销手机只分销手机分销手机和配件分销手机和配件扩展至无线产品扩展至无线产品Chinasom Auto/ 0510“沿价值链纵向整合沿价值链纵向整合“案例分析案例分析零售区域分销中邮普泰中邮普泰:沿价值链纵向整合沿价值链纵向整合全国分销手机生产整合到上游手机生产整合到上游手机生产 自有品牌自有品牌 手机生产财务风险大手机

22、生产财务风险大先前先前现在现在整合到下游零售（国内最大手机零售网整合到下游零售（国内最大手机零售网） 自己投资建店自己投资建店 特许加盟特许加盟零售区域分销全国分销手机生产Chinasom Auto/ 0510“领导分销并购领导分销并购”案例分析案例分析地区电地区电视台视台EchostarDirectTVABC节目制节目制作公司作公司整合前整合前背景背景整合前Echostar 实力还欠火候，难以与节目制作公司和地区电视台正面交锋地区电地区电视台视台Echostar+DirectTVABC节目制节目制作公司作公司整合后整合后整合后增强 Echostar的市场实力，可以和节目制作公司和地区电视台抗

23、争Chinasom Auto/ 0510“彻底改变游戏规则彻底改变游戏规则”案例分析案例分析背景背景/ /动力动力结果结果行动行动 PC行业中直销模式的代表 希望在新的地区迅速扩大销售 互联网作为直销手段，补充现有的销售手段建立了网址建立了网址: : ，传播传播 产品信息 配置 价格 接受订货建立了严格供应链管理手建立了严格供应链管理手段段 降低工厂库存 原料库在附近 由厂家直接供应显示器 最低库存量 (15 天) 只有30 员工，若通过零售渠道，则需要700人 通过网站每天的销售额超过5百万美元 希望推广互联网经验给欧洲市场“我们正在全世界推广直销方式我们正在全世界推广直销方式最近我们最近我

24、们在日本开通了一个网站，第一周就有在日本开通了一个网站，第一周就有20%20%订订单来自该网站单来自该网站” Michael DellChinasom Auto/ 0510公司的公司的ARS ARS 战略战略 重视核心客户 对零售渠道控制较严 充分发展渠道，作深作大公司成功的关键因素公司成功的关键因素：专注做事，严控渠道专注做事，严控渠道公司市场份额变化趋势公司市场份额变化趋势 (1998-2002) (1998-2002)资料来源：公司介绍材料公司介绍材料0.31.12.13.66101838505519981999200020012002 Est.3%5.5%7%11%5%市场份额市场份额

25、国内手机国内手机总销售量总销售量公司销售公司销售量量单位：百万Chinasom Auto/ 0510n国内已建成较完善的网络（与爱施德公司一起）n得到核心客户的大力合作n与摩托罗拉建立了良好关系（是摩托罗拉在中国的战略伙伴）n较强的渠道知识和管理水平n流动资金管理较好n高度灵活与工作热情的员工，管理队伍Chinasom Auto/ 0510公司手机销量变化趋势公司手机销量变化趋势 (1999-2001) (1999-2001)公司手机销量额变化趋势公司手机销量额变化趋势(1999-2001)(1999-2001)1.12.13.6199920002001CAGR=80%3.84.25.8199

26、920002001CAGR=25%单位：百万单位：十亿人民币3,3922,0001,6111,2501999200020012002 Est.公司手机单价变化趋势公司手机单价变化趋势 (1998-2002) (1998-2002)单位：人民币/部CAGR=-32%CAGR=-32%CAGR=-32%CAGR=-22%利润率很可能利润率很可能也受到挤压也受到挤压Chinasom Auto/ 0510Chinasom Auto/ 0510任何一个成功的任何一个成功的业务增长战略都业务增长战略都是建立在可以衡是建立在可以衡量且被广泛认同量且被广泛认同的组合指标上的组合指标上Chinasom Auto

27、/ 0510支撑目前利润的核心业务日常管理实现增长机会当业务下降时进行现金管理底线绩效和赢利性KPIs，现金，ROIC产值或利润产值或利润时间时间第二层面第二层面开拓新业务开拓新业务第三层面第三层面为未来切实可行的机为未来切实可行的机会做准备会做准备第一层面第一层面发展与巩固核心业务发展与巩固核心业务业务类型业务类型管理措施管理措施主要侧重点主要侧重点开拓新业务并扩展现有业务以促进收入的增长组合所要求的能力促进建立新业务的举措营业额增长和资金使用效率收入增长目标NPV选择投资或措施以确保未来业务建设的方案获得关于未来发展的理念, 关系和资产考察业务理念的可行性多元化的潜力和活力愿景Chinas

28、om Auto/ 05101. 1. 在正常的业务中建在正常的业务中建立持久竞争优势立持久竞争优势2. 2. 使产品组合多样化使产品组合多样化3. 3. 对价值链进行纵向对价值链进行纵向整合整合义无反顾义无反顾义无反顾义无反顾大的赌注大的赌注低低低低/ /中中（取决于实（取决于实施情况）施情况）中中（取决于商（取决于商业案例实施业案例实施情况）情况）战略选择战略选择描述描述勇气勇气风险风险Chinasom Auto/ 05104. 领导分销行业领导分销行业的整合的整合5. 彻底改变行业彻底改变行业和游戏规则和游戏规则大的赌注大的赌注勇敢的举勇敢的举动动 /改变改变行业行业中中 /高高(取决于生

29、产取决于生产商，零售商商，零售商以及其他分以及其他分销商的可能销商的可能报复报复)高高(取决于行业取决于行业在情况不明在情况不明时的走向时的走向)我们将对二个以上的选择机会进行组合分析我们将对二个以上的选择机会进行组合分析战略选择战略选择描述描述勇气勇气风险风险Chinasom Auto/ 0510产值和利润产值和利润第一层面第一层面发展与巩固核心业务发展与巩固核心业务第二层面第二层面开拓新业务开拓新业务第三层面第三层面为未来切实可行为未来切实可行的机会做准备的机会做准备 建立常规业务的可持续竞争优势示意示意 使产品组合多样化 对价值链进行纵向整合 领导分销行业整合 从根本上改变行业和游戏规则

30、时间时间Chinasom Auto/ 0510时间时间如何加强第一层面的业务来取得持续增长的能力?如何成功地开拓第二层面最具吸引力的业务?如何认知、制定并执行第三层面的业务方案?在管理业务增长的过程中，公司总部/高层管理将扮演什么角色?产值和利润产值和利润第一层面第一层面发展与巩固核心业务发展与巩固核心业务第二层面第二层面开拓新业务开拓新业务第三层面第三层面为未来切实可行为未来切实可行的机会做准备的机会做准备Chinasom Auto/ 0510数据来源: Computstat database-30-year dataChinasom Auto/ 0510?Chinasom Auto/ 05

31、10Chinasom Auto/ 0510管理已实现利润管理已实现利润复制已验证的商业模式复制已验证的商业模式测试商业模式测试商业模式发现成长机会发现成长机会找到并抓住未来的发展机会测试业务理念的商业可行性通过建立业务来实现增长潜力通过增长实现发展潜力的最大化，在下降过程中进行价值管理诺基亚开始手机生产诺基亚开始手机生产 起初，在斯堪的纳维亚开始生产类似于汽车电话的产品 在英国开始销售以诺基亚的品牌开始国际营销和国际营销和生产生产。在以下地方开始生产： 美国 (Tandy JV) 法国 (Matra JV) 德国开发第一个开发第一个GSM系统的数字电话系统的数字电话取得技术上的突破进行国际扩张

32、进行国际扩张 在英国进行收购(Technophone) 东欧 南美 西班牙 日本 澳大利亚技术延伸技术延伸 第一部符合所有数字标准的便携式电话 第一部使用互联网的手机 第一部全功能的通讯器 (诺基亚 9000) 基于WAP 标准的产品 与硬件相捆绑的服务产品创新产品创新战略联合战略联合技术领先技术领先国际扩张国际扩张Chinasom Auto/ 0510主导公司的业务增长措施主导公司的业务增长措施建立具有说服力的业务增长理念建立具有说服力的业务增长理念 主导战略进入新业务领域 保证所有业务单元的并购和伙伴关系的建立 利用所有业务单元的规模和能力 设立由上而下的方向愿景规则和强调业务增长 建立专

33、注业务增长的管理流程自治而又责任明确的企业文化业绩评估和激励内部竞争特殊的业务增长计划Chinasom Auto/ 0510第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面 操作者操作者 丰富的职能和/或者行业专长 具有强烈的实现既定目标的主动性 明确的奖罚制度（职业升迁和报酬） 结果的导向的管理方式 业务开发者业务开发者在不确定且迅速变化的环境中胜出专注产值，强有力决策者 业绩导向的报酬体系 通过现金奖励和参股创造个人财富 独立，自由的行动空间 愿景设计者愿景设计者领先的、非常规的思想者 发现好的想法 确保探索和实践的自由空间 Option to become H2 business bui

34、lder 给予思维探索的机会Chinasom Auto/ 05101 现状分析现状分析2 确定确定, ,评估关评估关键业务增长键业务增长措施并进行措施并进行优先排序优先排序3 设计企业转设计企业转型路线型路线关键行动关键行动主要预期主要预期结果结果 基于产值，利润，股东价值等对不同业务增长方案进行量化 分析可行性并确定建立伙伴关系的需求 确定关键的不确定因素，并量化风险 对第三层面业务增长方案进行排序 对三个层面业务增长方案的优先排序和量化结果 对伙伴关系和业务增长方案可行性的评估 决定转型路线，包括逐步开发必要能力的方案 设计详细业务方案 决定应对方案 培训大多数的管理人员优秀人才管理以适应业务增长的需要建立追求业务增长的企业文化 量化的5年的业务计划 所需投资 不同时