凯迈咨询：天地源股份有限公司发展战略报告天地源股份有限公司战略规划

1、天地源股份战略规划天地源股份凯迈企业咨询20051>. 05简要背景说明 1、影响企业现行战略与商业模式运行的决定性要素发生重大变动时（比如企业运营所必须的要素如土地、能源、原材料、资金、技术等） 2、对公司资源积累和能力水平进行评估，并发现资源和能力有余量时3、公司发展的可控性必须得到保障4、在充分进行调研、分析的基础上，全面认识和借鉴上市公司健康发展的经验（包括“价值创造” ，“经营业务”，“战略控制”、“理性发展”、“能力”的重要性）。保持与天地源领导层的经常沟通，经过公司内部的充分酝酿与论证。 外部环境发生变化：影响天地源的主营业务（房地产开发）的土地政策、金融政策等因素发生了重

2、大的变化； 企业自身发展的需求：天地源如何充分利用拥有的资源和能力，实现更快的发展；面对市场机会和竞争变化，天地源需要评估内部的资源和能力，以确定发展方向；作为上市公司，如何保证业务的稳定发展，实现收益的持续增长 集团公司战略推进的要求：集团公司战略发展纲要明确提出集团公司“一主两翼”的业务架构，天地源的战略规划如何更好为集团公司战略实施做出贡献；天地源审视战略的必要性战略明确发展方向，为公司以及每一位员工的发展创造良好的环境2134目录战略规划制定的逻辑与依据愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定逻辑与依据主要依据内容-集团公司发展纲要及对上市公司的要求-成功上市公司及优秀房地

3、产公司的经验-公司的SWOT分析-业务定位：业务组合-手段定位：方式方法-战略目标 -市场变化 -能力与资源-竞争要素 -优势劣势天地源战略取向天地源愿景天地源外部经营环境分析天地源内部资源和能力分析与高科集团发展纲要及战略目标的衔接公司相关利益者的愿望战略定位战略目标业务构架能力培养战略分析工具组织架构商业模式流程体系内部控制绩效管理-业务策略-组织保障-竞争能力计划 -战略实施-运行机制战略定位 集团公司将积极投身于加快区域经济发展和完善区域投资环境的建设，以资本运作为手段，以房地产业为核心，以区域服务业、高科技产业为两翼，积极探索新领域，打造决策科学化、投资专业化、管理现代化、效益最大化

4、的令人尊敬的现代企业集团。近期发展目标 未来三年销售收入确保每年增长15%，力争达到20%，2007年销售收入突破70亿元人民币，主营业务突破45亿元人民币； 2007年底公司净资产达到19亿元人民币，管理总资产达到150亿元人民币； 公司净资产收益率达到全国良好水平，总资产收益率达到全国平均水平； 挤身中国房地产行业前列；保持中国企业集团500强地位； 企业商誉保持行业领先； 打造一支高素质职业经理人和员工队伍。 回顾高科集团的战略纲要和整体达到的目标，天地源作为集团下属企业应该承担相应责任集团公司战略目标的实现需要每一个下属公司的努力天地源承担责任，也将享有尊严市场与竞争分析表明天地源有较

5、好的发展机会，同时也存在威胁机会（Opportunity）威胁（Threat） T1：受政策因素影响显著 T2：经营风险较高 T3：跨区域发展的趋势将使竞争进 一步激烈 T4：资金压力增大 O1：房地产行业发展趋势良好 O2：住宅市场容量还有较大的增长空间 O3：房地产企业能够保持较好的盈利性 O4：有资金实力的企业能获得更大的发展 O5：竞争要素的变化使得跨区域发展成为可可能天地源部分资源与能力有比较优势，但部分关键环节存在劣势工程管理能力销售能力开发经验、成功案例融资能力土地获取能力人才获取能力清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户项目运作中的资源整合能力成本控制能力公司价值弱强内部资源资

6、源获取能力资源运用能力员工经验与专业结构西安地区品牌优势上海地区品牌优势西安地区政府关系上海地区政府关系财务资源现有土地储备量人才储备物业管理经验战略管理能力品牌建设能力文化建设能力SWOT分析优势(Strength)劣势(Weakness) S1：领导的变革意识 S2：开发经验丰富 S3：良好的资金状况 S4：西安区域品牌影响力强 S5：西安区域政府关系良好 S6：工程管理能力强 S7：资源整合能力具有竞争力 W1：区域局限性 W2：人力资源储备不足 W3：土地储备量不足 W4：上海区域品牌影响力弱 W5：上海区域政府关系缺乏 W6：全过程成本控制能力不具竞争力 W7: 销售能力弱 机会(O

7、pportunity)威胁(Threat) O1：房地产行业发展趋势良好 O2：住宅市场容量还有较大的增长空间 O3：房地产企业能够保持较好的盈利性 O4：有资金实力的企业能获得更大的发展 O5：竞争要素的变化使得跨区域发展成为可可能 T1：受政策因素影响显著 T2：经营风险较高 T3：跨区域发展的趋势将使竞争进一步激激烈 T4：资金压力增大2134目录愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定的逻辑与依据做最具价值创造力的上市公司股东价值：持续回报股东客户价值：提供高附加值产品和服务，创造新的生活空间社会价值：以诚信的心态，与债权人等其他利益相关者共同发展员工价值：为优秀员工发展提

8、供机会，为优秀人才提供舞台公司愿景： 以创造股东价值为目标，通过提升客户价值和员工价值，实现天地源的公司价值天地源的战略定位是根据战略选择逻辑，综合公司愿景、机会与威胁、优势与劣势的结果战略定位： 以价值创造为核心，以资本运作为手段，立足品牌经营，稳健拓展房地产及延伸业务，积极构建和形成第二主业，实现业绩的稳步增长和竞争能力的持续提升，做最具价值创造力的上市公司利润阶段1：未来1年专注于房地产开发业务，实现核心业务的跨地域发展；选择适当时机，实现房地产产业链条的拓展。阶段2：未来2-3年房地产开发重点区域扩张实现；理性选择进入能够支撑公司持续稳定发展的财务性投资业务，实现公司平稳发展的业务架构

9、。阶段3：未来4-5年依靠多地域经营、双业务组合实现企业经营的稳定和持续。核心业务新业务探索核心业务新业务核心业务新业务部分业务淘汰时间部分业务淘汰战略定位下的业务发展阶段2134目录愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定的逻辑与依据通过战略导向的商业模式设计，可以明确这些战略实施和控制问题的解决方案，建立运行机制企业战略商业模式分析企业外部市场环境环境、行业等的变化波特五力模型趋势机会和威胁分析企业的竞争对手竞争对手的数量和规模竞争方式和手段明确企业的优势和劣势愿景、核心能力和资源指明企业的战略定位和发展策略市场定位竞争优势的来源目标市场选择价值主张及盈利模式设计沟通模式设计战

10、略控制要素确定业务范围和运营机制商业模式设计是企业战略规划的延续，为企业管理控制系统的设计确定了方向和原则运行机制业务流程体系绩效管理内部控制制度从而使战略性的商业模式成为推动企业收益持续增长的基本保障战略控制沟通模式目标市场选择盈利模式选择业务范围与组织机制天地源能够为哪些客户服务？哪些客户可以让天地源实现收益目标？这些客户的需求是什么？如何为客户服务，并以其中一部分作为天地源的盈利基础？采用什么样的盈利模型？为什么天地源的目标客户要向天地源购买产品和服务？天地源所提供的价值与竞争对手有何不同？通过哪些战略控制方式可以有效地保护天地源的收益？商业模式天地源的业务范围是哪些？打算将哪些业务进行

11、分包、外购或协作？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？如何建立天地源有效的客户沟通渠道？如何建立双向互动的沟通机制？和客户沟通什么样的信息？房地产行业的客户按其产品需求的不同可以分为五类：客户类型别墅、酒店式公寓中高档住宅二手房经济适用房享受型购房高级白领、金领、职业经理人、小企业业主异地工作购房客户特征与偏好具有社会地位和资金实力，年龄层偏大事业处于上升期，对未来预期充满自信，追求生活品质追求大户型、高尚的环境、成熟的配套设施、完善的物业注重性价比、户型、交通追求舒适、便利、体面、健康考虑精装修中低档二手房客户，重环境，淡化地段中高档二手房客户关注是否装修随着经济适用房可选择性增强，置业

12、者更加关注品质及交通便利程度主流中产阶级二次置业中高收入年轻人初次置业投资购房拆迁户低收入家庭年轻人初次置业租赁商业租赁注重位置高端租户多数选择租赁高档酒店式公寓活高档别墅低端租户注重价格高端租户中低收入年轻人外地打工者急需住房但资金不足的各类置业者投资购房通过完善企业的产品结构，保持天地源的市场地位，完成天地源的收益目标分析天地源房地产开发业务扩大企业的业务范围，有利于扩大企业收益来源，提高企业的市场地位针对客户群的差异化需求，推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感、服务和档次自有物业的经营保持企业持续收入低档品牌以满足低收入人群的住房需要为

13、诉求，其主要作用是提高企业整体市场份额和防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用在异地市场，低端品牌（经济适用房）可以作为天地源进入中高档住宅市场的“桥头堡”：利润区低中低端住宅的开发、住宅租赁中二手房、物业经营高中高档住宅盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现新的利润区产品是企业的利润 来源，但天地源可以 以系统的客户解决方案来盈利以为客户提供融资来盈利以后续、辅助产品来盈利以高利润的渠道来盈利靠价值链延伸来盈利靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利靠分拆业务来盈利以品牌有效延伸来盈利以不断创新和领先的产品来盈利-从提供产品到提供产品以及相配套的服务来持

14、续获利。例：计算机软件-为客户提供产品所需要的金融服务例：汽车-产品本身价值不高，但必须用专用的后续产品才能继续使用。例：打印机-产品的流动性好，能够通过零售渠道获取比批发渠道高的利润。例：可口可乐-研发创新类型的产品特点，通过不断创新体现出差异性。例：intel公司-公司能够建立行业标准，通过标准来实现对用户的控制。例：微软公司-公司拥有核心技术，通过技术延伸产生新技术，通过新技术业务的出售获利。例：美国热电子公司-公司产品具有相关性，通过公司品牌的拓展实现高盈利性。例：联合利华-公司具有核心能力和资源，通过价值链条的延伸形成纵向一体化的经营。天地源通过提供系统解决方案和价值链条的延伸来持续

15、获利高端住房客户中低端住房客户优良的品牌形象先进的设计可靠的质量精装修完善的配套设施高水平的物业中高档住宅以及自有物业经营二手房中低端住宅租赁价格优势品质保障优良的品牌形象宽广的信息平台支付 高价格R&7>D保持客户吸引力市场营销巩固品牌优势持续开发与交易低价销售扩大社会影响力建立低端市场壁垒基于较大利润的交易培育潜在客户扩大利润空间物业管理投入吸引利润购买、租赁吸引吸引吸引购买购买购买可能转化收益来源向客户提供的价值产品细分购买中高档住宅的客户最具价值潜力，天地源可以通过提供客户整体解决方案，深度挖掘这类的价值分析中高档住宅的开发客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的

16、产品的购买的深层次需求以及全方位需要通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户企业的利润不仅仅来自住宅销售，还来自于装修、配套以及长期的客户服务此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径中高档住宅中高档住宅装修方案支持完善的物业服务长期客户服务。客户解决方案：利润区随着房地产行业从卖方市场转变为买方市场，市场营销对企业盈利能力的影响越来越大 市场研究和分析品牌新项目开发定价市场效率市场定位信息管理客户管理关系理解改变客户需求和达到客户目标的方法消费者行为分析追踪客户期望和价值确定和保持与“合适”客

17、户的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对产品和服务的满意度品牌价值、客户满意度和企业绩效（利润、客户剩余、ROI）的关系广告效率、促销效率、资源分配对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化物业管理业务通过规范管理，为客户提供个性化的服务，建立品牌，扩大规模，实现收入与利润的稳定物业管理业务模式要素管理水平规范化管理-整个企业形象及品牌的维护收入利润品牌规模个性化服务规范管理收入来源收费标准直接体现物业管理的档次多渠道的收入是保证盈利的关键服务内容提供个性化服务-扩大规模，降低成本房地产物业经营业务的核心是通过提供交易服务的平台

18、，利用平台进行物业的租赁与销售，通过为客户创造价值实现企业价值分析物业经营业务模式目前物业租赁的双方（出租方及租赁方）都处于分散的状况，其既有交易成本很高通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本物业交易平台的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高通过平台的信息功能，实现物业的买卖与销售，建立投资标准以及自营业务交易平台出租方出租方物业出售方租赁方租赁方物业购买方投资自营天地源与客户之间应建立起有效的沟通模式，准确地传达和获取信息沟通 销售客户直接面对产品的沟通渠道 物业管理业主直接面对服务的沟通渠道

19、物业经营潜在客户间接面对产品的沟通渠道 品牌内涵天地源的品牌体系天地源的品牌承诺天地源的品牌故事 公司理念 公司愿景与服务理念 产品信息 产品名称、种类、价格、特点、客户反馈信息等 服务信息 服务种类、资质、客户反馈信息等 市场营销 广告公司向客户传达信息的方式 宣传活动公司与客户的互动方式 Face-To-Face销售面谈 公司与客户直接沟通的方式 搜集业主反馈 客户向公司提供信息的方式 租户引导 挖掘潜在客户资源的方式渠道内容 方式战略控制手段将保证公司的战略地位战略控制手段稳定的客户关系原材料控制品牌、商誉确立行业标准分销渠道控制专利、版权低成本强大的研发及产品推广能力如何吸引客户？如何

20、才能保持产品利润？怎样才能领先于对手？房地产开发依靠品牌、研发、稳定的客户关系和低成本维持公司的战略地位战略控制手段稳定的客户关系品牌、商誉强大的研发及产品推广能力如何吸引客户？如何才能保持产品利润？怎样才能领先于对手？低成本物业经营业务的战略控制的核心是对消费群和房源的控制，通过对消费群和房源的控制，可以保证平台在整个价值链中的战略地位以及持续收益战略控制手段收费等核心功能提供独特、有价值的服务低成本的替代性消费全新的消费体验高价值的客户群简便、高效率增值营销服务销售能力紧密的客户关系平台标准对于租赁群的控制对于房源的控制物业管理业务战略控制的关键在于建立品牌，个性化服务和规模扩张战略控制手

21、段个性化服务规模如何吸引客户？如何才能保持产品利润？怎样才能领先于对手？品牌、商誉明确天地源的组织保障与业务范围以及流程，通过基于战略的绩效管理、内部控制实现战略的落实房地产开发公司房地产经纪公司物业管理公司销售公司组织设置业务范围绩效管理天地源股份上海公司投资策划土地开发与获取工程管理营销物业-提供规范的物业服务，保障业主的工作和生活秩序-客户信息的收集与整理-营销推广-销售管理-现场销售-客户服务西安公司投资策划土地开发与获取工程管理中介自营业务相关服务关键指标选择明确考核方式考核对象绩效范围度量方式和关键指标的选择关键业绩指标考核周期关键指标基数考核计分考核挂钩考核结果应用流程基础阶段流

22、程内容以及活动任务和成果归纳内部控制2134目录愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定的逻辑与依据近期天地源组织结构图董事长总裁房地产经纪公司发展规划部计划财务部人力资源部审计内控部资本运营部西安公司上海公司总裁办公室项目管理中心物业管理公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司股东大会董事会监事会战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会专业委员会董事会秘书董事会办公室销售公司投资控股公司副总裁副总裁副总裁副总裁根据房地产开发业务和新业务发展的需要，天地源总部组织结构设置主要考虑：公司总部的职能设计是从战略规划、实施、控制的要求出发，主要职责包括战略规划、资源配置

23、、核心业务运作的决策与控制、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部的职能设计必须有利于房地产开发业务决策质量的提高和项目运作的管理，有效控制公司经营风险总部与子公司之间权责划分明确，使子公司具有一定运营的自主权总部通过发展规划部、项目管理中心加强对项目决策、项目运作的管理总部的职能部门设置必须有能力对子公司的核心活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当投资控股公司销售公司物业管理公司房地产经纪公司项目公司近期天地源总部设置发展规划部、项目管理中心、计划财务部、人力资源部、审计内控部、资本运营部和总裁办公室七个基本职能部门，另外包括

24、董事会办公室董事会董事长总裁发展规划部总裁办公室人力资源部审计内控部计划财务部上海公司西安公司资本运营部项目管理中心董事会办公室发展规划部的使命是确立和保持天地源未来的发展方向，同时保持公司总部对子公司/分公司的战略监控和协调，对项目前期策划进行深度参与 发展规划部主要职责：战略管理与项目前期策划行业研究公司外部环境研究与分析战略规划战略规划制定提供决策支持，战略实施的监控品牌管理公司整体品牌提升与管理前期策划土地资源获取，信息收集与论证项目前期策划与方案设计项目管理中心的使命是通过有效的计划和采供管理，实现项目的进度、质量、成本、安全目标项目管理中心主要职责：项目工程设计与管理设计扩初与施工

25、图设计施工图预算与部品研究施工计划与控制项目进度、质量、成本计划与管理采购管理公司设备、材料采购管理招标管理供应商管理供应商评价体系的建立与维护预算审查预算合同总审材料设备采购总审计划财务部的使命是通过及时准确反映和分析公司经营状况，支持天地源实施战略和投资活动，降低财务风险会计会计核算与会计报表的编制下属公司的会计指导工作计划与预算公司年度计划的编制与控制调整项目预决算的审核评估经营预算计划的跟踪、分析、评估融资与资产管理公司的资产经营、价值管理融资方式的选择与融资方案制定公司财务风险管理资金管理公司资金的合理调配公司的资金结算管理计划财务部主要职责：公司的资金保障、财务管理与计划预算管理各

26、分公司、子公司/事业部财务部门主管人力资源部的使命是为天地源提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化人力资源部主要职责：人力资源管理与企业文化塑造人事管理人力资源规划的制定人才储备、后备人才培养与招聘绩效考核与分析评价薪酬管理培训中心人才培训计划培训实施企业文化企业文化总结企业文化活动的策划实施总裁办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持天地源总部正常的运转总裁办公室主要职责：公司综合行政管理与服务法律事务公关公共关系拓展企业形象、对内/对外宣传行政管理公司行政事务的综合协调和日常工作行政规章、文件的起草、分发、归档信息管理信息系统的建设与维护网站的建立与维护负责

27、督察督办各部门对总裁及总裁办公会决定贯彻执行情况督察督办审计内控部的使命是通过实施相应的内部控制程序以及工具，保证公司内部运作效率和风险规避审计内控部主要职责：公司的内部控制内部审计内部制度公司各职能部门、分公司、子公司/事业部以及项目公司财务与经营活动的审计参与重大投资项目的审计与监督工作对公司、分公司、事业部内控制度执行情况的审计公司内部控制、流程、质量体系的建设与维护公司内部工作标准实施的检查与改进建议资本运营部的使命是通过有效的运营手段，最大化的利用公司现有资源，支持新业务的开拓以及融资创新资本运营部主要职责：资本运作，拓展新业务新业务研究研究、拟定新业务拓展计划新业务的可行性分析资本

28、运作拓展业务的资本运作方式与方案设计对外合作与吸引战略投资融资创新企业债券、融资配股业务、增发开发除银行融资意外的其他融资方式创新董事会办公室的使命是协助董事长以及董事会秘书作好董事会工作，作好公司与外部的相关的证券监管部门的沟通董事会办公室主要职责：证券相关事务与投资者关系处理董事会和股东大会日常工作处理董事会、股东会日常工作，准备相关文件与报告文件、报告的归档辅助协调董事会与股东等各方面关系投资者关系管理信息披露与保密协调组织信息披露事宜按照法定程序进行临时信息、定期报告的披露建立和维护公司相关信息的保密制度证券事务管理负责与证监会、交易所的联络、沟通组织完成证监会、交易所要求完成的证券事

29、务工作下属公司的核心使命是根据公司战略要求，实现各业务战略目标房地产分公司、项目公司确保项目安全、按质、按期完成，实现项目成本目标，保证公司利润的实现。探索二手房的交易标准以及流程，进行交易和自营业务的开拓通过物业经营业务的开展，促进一、二级市场的联动，增强公司抗风险能力，平衡营收，拓展现金流，完善公司在房地产领域的品牌结构，为公司房地产开发核心业务培养客户群体物业管理业务主要面向自有开发产品，为客户提供广泛的增值服务，提升客户价值物业管理公司打造物业管理品牌，对房地产开发业务形成有力支撑销售公司利用品牌优势，出色完成自有产品销售扩充品牌优势，积极开拓销售代理业务房地产经纪公司天地源战略规划实

30、施的配套机制关键业务流程绩效管理内控制度规范公司的关键业务流程，使得战略纲要落实在标准的工作环节之中基本思路：根据对公司战略目标的分解，将战略的操作落实到公司的经营计划之中；从指标设定到考核，对战略的实现产生积极的推动作用。绩效挂钩：建立公司业绩与员工激励的挂钩，通过业绩收入、股权激励的方式提升高管层的积极性；通过业绩工资、奖励基金等方式提升员工积极性从保障公司资产，提高经营效率的角度，对公司的组织、人员、财务、实物采取控制措施，规避经营风险天地源关键业务流程设计原则基于战略原则流程的调整是按照战略导向的不同对公司业务运作程序的调整，因此流程的设计是按照业务的不同选择而变化的。面向客户原则：从

31、公司的基本经营特征看，运转效率高低的基本评价来自于客户，来自于市场，因此必须准确地把握客户的需求，从客户方面来讲，公司的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法，措施和手段，而为客户提供价值必须通过公司内的各种流程来实现。明确职责划分原则：需要对组织各部门和业务流程各环节职责定义清晰，避免歧义；同时对各项业务活动的结果也需要定义明确，即各工作状态可被观察，可以作为考评的依据。流程自动更新原则：流程设计不是固定不变，环境和业务的变化需要流程体系的动态变化。因此，流程设计也需要不断的更新，完成的流程体系设计需要相应的更新流程与措施。公司需要专门部门负责流程体系的更新。房地产开发业务主

32、流程（TFKLC）绩效管理的目标和设计原则应体现以绩效为驱动的经营和管理模式 描述 设计原则目标： 在全公司内建立有效的以绩效为驱动的经营和管理 建立价值创造为核心的企业理念 通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效 清晰的绩效指标与挑战性目标 透明的、公平的绩效审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 绩效表现与薪酬相结合 保证个人绩效表现对个人收入有明确的影响 为优秀人才提供市场薪酬水平以价值为驱动 绩效透明性 系统化/机构化以绩效和激励为导向 组织管理子系统内部控制制度 组织管理子系统内部控制制度是指，为了使公

33、司组织管理工作成为公司实现战略目标的有力支撑，促进和指导公司正确发展而制定和实施的一系列制度、程序和方法。它与组织管理过程紧密相关，明确了组织管理过程中的控制重点，并对相关责任人行为提出控制建议或相应要求。 组织管理控制的关键点在于公司内部组织之间明确的职责划分，形成有效的决策、执行和监督机制。组织管理控制分为战略决策控制、综合计划控制、工作标准控制。图1 组织管理内部控制框架示意图组织管理内部控制战略决策控制综合计划控制工作标准控制战略决策控制YESNO管理层考察内外部因素修正目前战略目标管理层平衡公司未来发展与目前利益制定未来总体战略规划宣灌战略规划总体战略规划最终战略规划报告董事会审批战

34、略决策的控制重点：（1）管理层制定公司总体战略规划前必须对公司内外部状况进行考察，了解外部环境、经济因素、金融气候、法律规定、技术变革、社会与文化的改变、竞争者状况等因素对公司及现有目标的影响，同时向基层员工收集意见，修正目前战略目标，保证战略目标的可实现性；（2）管理层需要平衡企业未来发展和目前利益，制定一份实际且可行的战略规划；（3）战略规划应包分为长期和短期的，其中内容包括：企业战略目标、总体战略、组织架构、资本结构、财务及运营回报目标、生产目标、预计未来市场变化等；（4）公司未来总体战略规划必须以企业发展方向为大前提，清晰、明确且合法合规；（5）公司总体战略规划需要经过董事会审批，最终

35、的战略规划报告应体现董事会的修改意见；（6）公司总体战略规划需要全面向部门及分、子公司员工宣灌，保证总体战略规划得到员工广泛认可。 人力资源子系统内部控制制度 人力资源子系统内部控制制度是指，为了使公司人力资源管理相关工作能够满足公司业务发展需要，并支持公司实现战略目标而制定和实施的一系列制度、程序和方法。它与人力资源管理过程紧密相关，明确了人力资源管理过程中的控制重点，并对相关责任人行为提出控制建议或相应要求。 人力资源控制的关键点在于对公司人力资源的需求、供给、配置、变动的有效控制，从人力资源的规划、招聘、薪酬、培训、考核、晋升方面进行制度性安排。人力资源控制分为人力资源发展规划控制、招聘

36、控制、薪酬控制、内部培训控制、绩效考核控制、人员晋升控制。图2 人力资源内部控制框架示意图人力资源内部控制招聘控制薪酬控制内部培训控制人力资源发展规划控制绩效考核控制人员晋升控制人力资源发展规划控制 人力资源发展规划制定流程的控制重点：(1)人力资源部部长定期与各部门及分、子公司负责人沟通，分析公司人力状况，清楚公司目前人员存量的优势和劣势；(2)人力资源部部长认真分析公司中长期战略规划，考虑相应的人力配合方案；(3)人力资源部部长分析当前人力状况与未来人力需求的关系，如短缺、过剩或结构性失衡等，并依此考虑人力资源发展规划内容；(4)人力资源部部长与各部门及分、子公司负责人沟通，共同确定公司人力资源发展报告的重点内容；(5)人力资源发展规划报告需要经过总裁审批，通过后实施；(6)人力资源部以全面、细致、及时修正为原则，通过与各部门及分、子公司负责人沟通，制定或修改各部门职位及分、子公司关键职位的职