华侨城物业公司全面预理优化策略

1、华侨城物业公司全面预理优化策略3华侨城物业公司全面预算管理的现状分析深圳市华侨城物业服务隶属于华侨城集团，是集团下属一级子公司?公司成立于1995年12月?公司属于一级物业管理资质，旗下拥有多家分?子公司及关联企业，现为深圳市规模较大?整体实力较强的物业企业?华侨城物业公司目前已成为了一家员工人数近5000人，年营业收入5亿元人民币，管理物业面积约800万平方米的大型物业服务企业?公司业务范围覆盖深圳?北京?上海?成都?南京?武汉?等12个城市，拥有15家分?子公司，初步完成了在全国发展的战略布局?参与物业管理的项目类型包括综合大社区?别墅?高层住宅?多层住宅?商业街?商业广场?酒店式高层公寓

2、?甲级高档写字楼和政府办公大楼等等，共创建了6个国优级?4个省优级和3个市优级物业管理小区（大厦），1个全国文明市场?华侨城物业本部下辖七大部门，分别是财务稽核部?品质管理部?安全保卫部?工程部?市政管理部?行政部及人力资源部?本部下属共有5个职能服务中心：消杀中心?配送中心?市政维护中心?停车场中心，维修中心；四个会所：天鹅堡会所?东方会所等；20个一级管理服务中心：天鹅堡服务中心?纯水岸服务中心等?物业行业属于服务型行业，其现金流入和现金流出频繁，管理链条长?监督和监控比较复杂?华侨城物业公司最近的十几年时间里发展很快，特别是上海和北京这些发达经济城市，物业管理的水平还是很高的，而一些二三

3、线城市物业管理还需要加强，也需要进一步的完善这类企业的服务形式?“PEST模型”分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素?对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）?经济（Economic）?社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析?简单而言，称之为PEST分析法?随着我国综合国力的增强，国民经济的发展，人们生活的提高，物业服务行业有着不可估量的发展前景?截止2012年底，据不完全统计，物业服务企业710

4、00余家，物业服务从业人数约为612.3万人?近几年，物业行业发展速度较快，同时也暴露了许多问题?（1）政治法律因素：我国的物业管理法制尚不健全?到目前为止，我国物业管理法律还没有形成完整系统的体系，大部分物业法条都属于地方性法规或办法，高层次的法律法规少，操作性强的法律条文少，且各地颁布的物业条例标准大多不一致，这给依法解决物业管理中存在的纠纷带来了困难?所以，物业管理工作的当务之急就是建立完整?统一?科学的物业管理法律体系?（2）经济因素：物业服务行业是一个投入少，见效快，收益大的产业，这个行业具有较大的带动能力，它不仅吸纳了大量的劳动力，同时对改善人民群众?生活发挥了重要作用，其为密切相

5、关行业（如空调?电梯维修?清洁绿化等）提供了大量就业机会，为保持经济持续增长发挥了重要作用?（3）社会与文化因素：物业服务属于基础性的服务行业，充足的物业设施和物业服务队伍有助于人们良好的交流和沟通，有助于小区形成良好的氛围，构建和谐社会?（4）技术因素：现在房屋建筑?物业设施的建设采用了许多高科技的技术，包括了电子信息技术?网络应用技术等?这些应用广泛使用在物业服务系统里：道闸系统?信息呼叫系统?可视系统等，它们为物业管理提供了极大的便捷性?高效性，使物业服务越来越智能化?综上，物业服务行业将进入一个快速发展时期，其不仅需要尽快完善相关物业管理法律体系，同时还要积极创新物业管理理论与实践能力

6、，这样才能抓住机遇，不断将行业做大做强?“波特五力模型”分析五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响?此模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境?（1）潜在进入者的威胁：首先，物业行业进入与退出的壁垒不高，企业能在短时间内进入物业市场并且抢占市场?其次，一般房地产商开发的物业都是按照楼盘的品质和实力邀请相关的物业，品质高的楼盘或小区邀请知名度高?实力雄厚的物业入驻，品质低的一般邀请普通物业入驻?而华侨城物业公司属于中高档物业类型，所以其竞争范围主要是与中高档物业企业，如万科?绿地竞争?最后，一般大型的房

7、地产开发企业都有附属的物业公司，其地产开发的楼盘基本上都由其附属的物业公司或控股的物业公司入驻，所以新进入的物业公司由于实力和品牌知名度不高，对华侨城物业公司基本够不上威胁?（2）供应商的议价能力：我国的物业产业是一个快速发展的市场，无论是国内的房地产开发商或产品材料的供应商，还是国外的开发商都在密切关注我国物业产业庞大的市场?华侨城物业公司对物业相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在日常设备方面，与电梯供应商奥的斯?车辆道闸系统捷顺等建立了战略合作联盟?同时，随着国外产品大量进驻国内市场，市面上的供应商和产品越来越多，市场已经进入了供过于求的时代，供应商议价的能力随之降低?（3）购

8、买者的议价能力：当前，我国的物业市场中物业管理费是由政府指导分类别定价的，所以这些原因决定了购买者议价能力微乎其微?（4）替代品的威胁：华侨城物业公司经营业务范围主要依托华侨城地产开发的楼盘?写字楼?公寓等，华侨城地产一般只邀请华侨城物业公司入驻管理?首先，邀请华侨城物业公司是为了配合集团的产业化经营政策?其次，不邀请别的物业入驻，是防止别的物业公司入驻影响华侨城的声誉和独有品质?（5）行业内竞争者现状的竞争能力：行业内知名物业公司有万科物业?绿地物业?龙湖物业等公司，基本上这些大型物业公司也是依托其集团或地产公司开发的楼盘进驻，双方业务竞争范围主要在其他开发商开发的大型购物广场?写字楼?酒店

9、公寓等物业?综上，华侨城物业公司的营业范围主要集中在集团开发的物业内，如果想要打破固有经营范围，扩大市场份额，需要培养企业的核心竞争力，形成自己的特色服务，打造自己的独特品质?华侨城物业公司内部现状SWOT模型?分析：（1）华侨城物业公司的优势：公司依托华侨城集团旗下的华侨城地产?华侨城旅游?华侨城酒店?华侨城文化等全资子公司在各产业版块大力发展物业服务业务，依托集团综合优势以及品牌知名度能很好开拓物业市场?（2）华侨城物业公司的劣势：首先，公司缺乏管理创新和现代管理手段，管理严重滞后于企业的发展?其次，缺乏科学?系统的绩效考核与目标管理?最后，公司缺乏核心竞争力，使得企业的经营成本偏高?特别

10、是人力资源成本结构不科学不合理以及缺乏高新技术这两个因素已经严重阻碍了华侨城物业公司的快速发展?（3）华侨城物业公司的机会：首先，在市场全球化的同时，这为国内的物业公司向国外先进物业公司的学习与合作提供了条件和机遇，企业凭竞争优势和核心竞争力发展的时代已经开始?其次，理性?成熟?知识型业主日趋增多，为企业的经营和服务带来了方便和机会?最后，高新技术正在改变传统的经营管理和服务的方式与手段，这为企业提高效益?降低成本提供了条件?（4）华侨城物业公司的威胁：首先，业主有了更大的决策权和话语权，企业独行天下?垄断市场的时代已进入尾声?其次，商业全球化引发了新一轮竞争和外资企业的侵占市场，这使得行业收

11、购?兼并等多种经济行为越来越频繁，加剧了适者生存，强者更强，弱者退出的市场环境?最后，服务?商品?流程和信息系统等都面临技术革命，企业面临最大的竞争对手将是企业本身?可见，华侨城物业公司在市场并无特别大的成本优势可言，同时电子科技的革命及全球化的竞争使得华侨城物业公司必须拥有核心竞争力，形成适应企业发展的差异化战略?此外，华侨城物业公司在与供应商议价能力与万科?绿地等知名物业公司并无多大差异，所以不具备成本优势?华侨城物业公司根据市场细分及实际经营情况，在战略上实施了差异化战略，公司也在相关产品及服务配套实施了专业化差异服务：比如产品差异化?服务差异化?人事差异化?形象差异化等，这些差异化服务

12、要求公司需要有科学?系统的绩效考核与目标管理?这就要求公司施行的全面预算管理要配合公司的差异化服务战略，相应的目标管理和绩效考核也需要与之匹配?2007年，华侨城物业公司按照国家财政部颁布的央企预算管理办法，依照集团预算要求，构建了华侨城物业公司的全面预算管理体系?同时，公司依照企业发展规划，对预算组织架构中相关职能进行了明确的划分，预算组织结构如图3-1所示?华侨城物业公司的预算管理组织机构分别由公司本部?分子公司单独设立，预算组织主要由四大机构构成，分别是董事会?预算管理领导小组?公司财务部门和各责任中心?其中公司董事会主要负责确定预算目标和审批年度预算方案?预算管理领导小组主要负责质询?

13、修正和确定年度预算方案?公司财务部主要负责协调?汇总?审核各责任中心预算?各责任中心主要负责编制?反馈和执行年度预算方案?预算架构职能流程如3-2图所示?（1）预算编制流程公司在全面预算编制体系层面，建立了上下联动?互相配合?的程序，预算编制流程基本依照此程序进行?在确定企业战略后，由预算管理领导小组牵头，负责确定年度预算目标?公司财务部门按照相关流程制定年度预算方针，经预算管理领导小组审批合格后，制定预算编制方案?各责任中心按照要求编制预算明细，并及时提交给公司财务部，财务部汇总预算表格，并进行初步审核?预算管理领导小组会对各责任中心进行预算质询，并提出调整意见，待多次来回修正后，确定年度预

14、算方案?年度预算方案经董事会审核批准后予以下发，各责任中心执行预算?（2）预算编制指标公司预算编制指标大体有九类，明细如下：?收入指标：收入完成率，主要分为高层?多层?新入伙小区收入完成率；?成本指标：总成本偏离率以及单项成本偏离率；?费用指标：销售费用?管理费用?财务费用等；?采购指标：清洁劳保用品?工程用品?办公用品采购数量及价格；?盈亏指标：盈亏偏离率；?欠款回收指标：本年欠款回收率和以前年度欠款回收率?人工成本指标：工资总额?工资附加?社会保险及劳务费用总额；?投资计划指标：对外投资及固定资产购置；?现金预算指标：投融资及现金流预算?华侨城物业公司全面预算表格详见附录?（3）预算调整体

15、系预算调整是企业在经营过程中对预算偏差进行调整的活动，它是通过对因客观情况预测不足导致的预算偏差进行修正的过程?在预算执行过程中，除了不可预计因素外，原则上不予调整预算?如果基于紧急或突发事件的需要，必须增加或减少服务项目的，要及时申报预算调整?公司在预算执行过程中容易出现经营目标偏差等情况?此时，建立预算的调整机制显得尤为重要?各级单位的预算出现偏差及问题时，没有相关途径反馈至管理部门进行调整?同时预算调整标准也未制定，各级单位对哪些可以调，可以调多少也没有清晰的概念，导致预算调整流于形式?（1）预算执行现状华侨城物业公司预算执行效果并不是很好?主要原因是公司没有建立预算控制机制，大多数责任

16、中心的预算执行流于形式，并没有得到有效的控制?一方面，公司没有建立部门协调机制，预算出现问题，却没有机制去沟通处理，问题得不到解决?另一方面，公司没有建立定期跟踪和分析预算的机制，往往年度即将终了时，各部门预算目标偏差较大，财务部才开始去分析原因，查找原因，时效性太差?（2）预算考核现状公司为了达到经营目标，建立了两个级别的考核体系：集团公司对分?子公司经营者季度和年度绩效考核，主要体现在对公司经理层的经营绩效考核；公司对下属管理中心的考核，主要体现在对管理中心负责人的经营绩效考核?公司建立的考核体系，现在主要是对经营管理级别的考核，对基层员工基本不存在相关的考核机制，分?子公司及管理中心基层

17、员工的绩效基本是平均分配，并鲜有绩效扣罚，此种考核体制很难调动底层员工的积极性?4华侨城物业公司全面预算管理优化的制约因素建立预算管理的基本规章制度是实施全面预算管理的前提?华侨城物业公司近年在建立和完善预算制度上做了不少工作，但是许多方面还存在问题?首先，公司管理层对现有体系层面认识不足，缺乏明确详细的组织体系?预算组织的考核?监督?反馈体系尚未建立起来，各职能部门对自己的职责范围尚不明确，这是导致华侨城公司全面预算管理工作难以顺利开展的主要问题?其次，管理层对预算管理与战略管理的结合认识不够，从近年的预算情况来看，战略目标的设定是长期性的，经营目标的设定是短期性的，两者未能有效契合?在预算

18、实施过程中，公司的预算职能主要围绕年度经营预算目标执行，公司的战略目标未能体现在预算管理内容中，两者关联性不大，不能互相匹配?，最后，公司对预算管理的不重视，体现在了ERP系统的整合上?公司现有ERP系统仅仅开通了财务模块，尚未开通预算模块?各责任中心的预算仅仅依靠手工编制，财务部在汇总时，其编制量较大?数据繁琐?时效性差?长期以来，华侨城物业公司都因为依靠集团发展，未能足够认识到预算的重要性?公司在缺乏现金流时，就依靠集团借钱来维持，这种情况维系了多年?这导致了管理层没有忧患意识，认为编制预算就是为了应付集团，其效果可想而知?预算体系正常运行需要有健全的预算组织，它是全面预算管理实施的基础，

19、也是全面预算管理应用的保证?全面预算管理体系应该由预算管理的决策机构?工作机构和执行机构组成，负责预算的编制?调整?执行?核算?分析?考评及奖惩等预算管理活动?华侨城物业公司虽然设置了预算管理领导小组和预算管理办公室，但是组织机构职能缺失问题仍然突出：（1）尚未设立预算考核委员会?公司设立的预算管理机构以预算管理领导小组为主，预算管理办公室为辅?其主要负责公司重大事项的决策和日常核算工作，对公司预算的考核和评价尚未建立相应的负责机构?（2）尚未设立次级预算责任机构?公司的预算目标对基层员工引导作用不明显，公司下达的预算指标具有整体性，但是预算指标并没有分解和细化，这样绩效管理激励不到个体，对基

20、层工作人员的效用不大?（3）未明确预算过程中各责任主体的责任范围?各单位在预算过程中发生的业务权责没有进行明确的责任划分，各部门在预算执行过程中，容易积累和推卸相关责任，预算的工作进度容易被搁置，对预算的整体效能影响较大?（4）预算衔接工作不紧密?在预算目标的设定上，基本以财务指标预算为主体，欠缺各专业部门指导意见?预算在执行过程中因为指标的不合理性，使得各专业部门对预算工作意见较大，衔接工作不紧密?目前，企业尚未建立与战略目标相匹配的年度预算目标?一般来说，企业年度预算目标是依照企业战略规划来制定的，但华侨城物业公司的战略规划并未指导企业预算的编制，管理层一般都是以利润最大化作为预算编制目标

21、，很容易导致预算目标短期化?决策失误等问题?公司目前缺乏统一的战略预算管理体系，战略决策与预算管理未能紧密的衔接?在日常生产经营中，战略规划?战略目标未能体现在具体的预算管理层面?也就是说，公司的预算是预算，战略规划是战略规划，完全没有将预算目标与公司的中长期战略发展规划相适应，导致编制出来的预算目标与实际业务偏离较大?全面预算的最终确定主要来自于上下级的博弈?，最后的结果是双方的妥协?总公司将预算目标层层分解，分?子公司按照总公司下达的预算目标进行分析?讨论?修改，这期间预算目标的确定经分?子公司预算管理领导小组审议后上报总公司，期间双方对预算目标经过多次质询?回答?修正，最终确定预算目标?

22、公司预算目标的确定具有很强的主观性，非常的不合理?其一，公司的预算编制一般参照往年的历史数据，对预算基数的影响较大?其二，预算的基础资料搜集不够精准，对下年的市场发展趋势和经营所处环境没有实质性的综合评估，确定的预算目标不够准确?其三，双方在预算目标僵持阶段下，很容易互相妥协，造成全面预算目标不能客观反映企业所处的真实情况?华侨城物业公司预算编制采用增量预算法?增量预算法是指在预算编制过程中，预算指标在参照上年度预算执行情况的基础上，考虑了下期预算期内各种因素的变动，相应的增加或减少一定金额的编制预算方法?这种方法的优点是方法简便，操作性强，弊端是容易导致某些不合理的因素继续存在，具有局限性?

23、综合来说，这种方法容易造成平均主义和简单化，不利于调动各部门和员工的积极性?华侨城物业公司的的预算主要分为三大类预算，财务收支预算?资本支出预算和现金流预算表?各单位在编制预算时，人为主观性强，基本未按照实际情况 本年的折旧及费用跨年摊销?人为调小利润目标?虚做往来款的挂账等?这些因素极大的影响了预算编制过程，使得各单位编制的预算偏离实际经营情况，未能起到相应的作用?基础资料的收集对预算编制的过程非常重要?这些资料的收集和分析为预算编制内容提供了数据来源和行业对比态势，客观的分析了企业所处的经济形势和行业地位，对企业确定下年度的预算目标有着关键的作用?华侨城物业公司的预算编制多年来主要依靠内部

24、财务和历史数据，数据的时效性差，很容易导致公司的经营决策的失误?相关部门收集的基础资料可靠性?可比性较低，且对数据的分析过于片面，一般对业务部门的预算编制起不到作用?（1）基础资料的收集不完整?公司编制预算需要多方面的基础资料，包括行业政策?市场占有率?市场发展趋势等数据?预算参数的提取则需要对收集来的资料进行分析和提炼，获取有效信息?华侨城物业公司对基础资料的收集没有形成固定的机制，往往业务部门需要时才去收集分析，资料的完整性和连续性还有待加强?（2）资料的精准性有待提高?资料的精准性是进行预算分析的前提，但公司未有针对性的进行预算编制前的收集，资料内容往往过于宽泛，不够准确?同时，公司收集

25、的资料未通过第三方机构的评估或关联单位信息的验证，资料的可信度大打折扣?（3）资料分析数据不全面?未从不同角度对公司经营活动进行分析，分析层面不全面，只有最基础的财务分析，这对预算的编制进产生了一定的局限性?公司可以从宏观经济分析?行业分析?公司分析?业务部门分析?个体分析这些层面建立分析数据，以达到对公司发展的全面研究?由于预算编制基础资料内容的不足，企业在进行预算指标设定时容易产生误差?在预算执行过程中，因为不可预计因素等原因导致预算多次进行调整，未能对相关责任主体起到指导和约束作用?尚未健全预算过程控制机制?预算控制是通过一系列制度来约束和规范企业和人的行为?公司的预算过程可能出现预算目

26、标偏差?预算执行力低?预算数据调整等问题，但现行公司的预算管理流程和制度对这些方面并没有明确的作业指导，预算执行过程中预算目标的偏离并没有得到及时的到纠正，使得预算管理工作形同虚设?尚未健全预算过程协调机制?公司的预算编制和推行以财务部为主导，各部门配合的总体架构?在实际操作中，由于各部门都是平级职能单位，各自为政，政令不通?财务部对预算分析时，注重的是财务指标，专业部门对预算分析时，注重的是技术指标?因此双方对预算差异的判断?分歧约来越大，而管理层对此却视而不见，使得预算协调工作不能密切?和谐的运行?目前华侨城物业公司尚未建立内部审计体系，公司的预算管理从头至尾均是财务稽核部负责，各责任中心

27、协同财务稽核部管理?预算目标由预算管理领导小组下达后，财务部门就开始负责年度预算的编制?控制?考评等工作，预算编制过程几乎没有任何监管体系介入?公司既没有成立单独的审计部门，也没有成立专门的审计?监管委员会，导致没有客观?公正的第三方机构对预算结果进行客观分析，也没有部门对其工作进行有效约束?这样会造成财务部在预算管理上一权独大，容易造成预算工作中管理的失位?预算考评是对责任主体工作表现进行评定，预算激励则是对预算考评结果的奖惩，这两项工作对调动员工工作积极性有着重要的作用?如果预算考评与激励机制不科学，那么预算管理将变得毫无意义?华侨城物业公司考评机制的设置还存在指标设计不合理?太注重财务指

28、标而忽略了其他综合性指标等问题，而且预算的激励机制也不健全?公司在年度考评工作中，非常注重经营结果?在考核系统中，财务指标一般作为主导，而其他非财务指标一般鲜有出现?这样容易导致各单位为了满足当年预算考评工作虚报或夸大年报数据，调整单个数据以满足财务指标的要求，这种考评方法是不科学的?首先，单位重视短期财务指标，就忽略了公司战略目标?如果公司的战略目标是成长型战略目标，而公司当年的考评目标是经营利润最大化，那么就会间接导致经营管理决策的失误?当年该进行投资的不投资，该购买的资产不购买，该花费的费用不花费?短期财务指标是达到了，但公司的战略目标?市场占有率却没有实现?所以说，考评工作应考虑各部门

29、的业务层面，综合各项专业指标，如客户满意度?投诉率等纳入考核的范围，同时制定相关的考核标准，相互约束?其次，全员参与本来应该是全面预算管理中比较重要的内容，但华侨城物业公司的考评工作主要是对经营管理层，基层员工并没有参加年度预算考核奖励?一般来说，公司的经营活动?预算活动覆盖了所有员工，如果没有个体的努力，公司的总体预算目标是不能轻易实现的?这种奖惩机制却忽视了个体的贡献，容易造成员工消极怠工，不积极配合预算管理工作?缺少全员的奖惩机制是公司预算考评的短板?华侨城物业公司在进行预算管理过程当中，缺乏有效的技术保障，主要来自于企业信息化系统的不完善，主要体现在以下几个方面：（1）手工填报量大?公

30、司预算编制全部采用电子表格处理，从预算编制工作?调整?汇总?分析中，财务部人员需要处理的表格量极大，这严重的制约了预算工作的高效性?（2）数据联动性差?公司在经营活动中需及时的从预算执行结果获取分析数据?但很明显，预算电子表格在上?下级来回处理时，数据获取的效率过低，时效性差?（3）沟通困难?因为缺乏预算管理平台，各部门之间极少沟通，出现问题时就将问题搁置，待管理层或相关部门催促?沟通时，才进行处理?通过以上分析不难发现，公司建立联动?共享的预算信息平台已经迫在眉睫?平台的建立，可以共享部门间的数据?资料，也方便部门间的信息沟通?同时数据的获取和分析可以在平台中查询?提取，非常方便?这也极大的

31、提高了预算工作的便捷性?虽然公司使用了金蝶ERP管理系统，但并没有开通相关的预算管理模块，无法核对及分析各责任主体的预算使用情况?其次，各部门的管理系统都是各自为政，无法共享资源，导致公司的基本信息无法及时反馈到管理层?管理层不能及时获得公司的最新运营情况，也就无法及时沟通和协调相关单位的预算工作?最后，公司预算分析机制不健全?反馈系统不完整?沟通渠道不顺畅：公司财务部只对公司的整体预算情况进行相关分析，未对次级预算主体进行月度分析，致使各单位无法掌握相关预算执行情况；公司尚未建立反馈系统和机制，各部门在出现预算偏差等问题后，未有相关系统或机制用来反馈预算信息；各单位未指定预算执行过程的协调人

32、，容易出现沟通不顺畅等问题?5华侨城物业公司全面预算管理优化的基本思路华侨城物业公司全面预算管理优化的目标是需要将公司的业务流?信息流?人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，建立一个标准化?日常化?规范化的管理基础做为企业的战略目标?19全面预算管理作为一种目标管理，是指全面预算管理与目标管理相结合，以预算数字体现企业的目标而成为预算目标，充分发挥目标的导向功能，并以目标管理的思想和方法编制?执行?控制和考核预算?企业的战略目标，是企业在特定的时期根据企业内外部特定的情况所确定的阶段性目标?20华侨城物业公司应通过深化全面预算管理达到经济效益做大化，同时也必须不断完善相关准则，防范管理风

33、险?主要遵循以下原则：（1）全面性原则：全面预算管理必须全员参与?全面覆盖?全程跟踪及控制，形成自上而下?自大而小?的管理体系?21（2）谨慎性原则：全面预算管理的各项准则是根据企业战略目标?年度经营工作目标等相关信息制定的，是企业加强内部经营管理的重要规章，一经批准下达，各单位要贯彻执行，不得随意调整?（3）监督预警?反馈提高原则?为提高全面预算管理的执行效果，对全面预算管理执行情况加强监督，对出现的偏差实行控制预警，并把预警信息及时反馈到执行单位，以促进整改提高?（4）激励约束原则?在时间考核上，实行以年度或者半年度终了根据相关制度给予表彰奖励全面预算管理打破了传统的职能管理的界线，将企业

34、视为一个整体?20华侨城物业公司应从全面预算体系?预算目标?预算编制?预算控制?预算信息技术进行优化，主要体现在以下几方面：（1）制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境?通过环境评估，确定全面预算的主题?编制的重点?选择预算的方法和驱动方向等?（2）建立与企业战略规划?年度经营目标相匹配的预算目标?（3）预算编制内容应包括各项财务预算，如资产负债表?损益表?现金流预算表等关键性指标，做到全面覆盖?全员参与?（4）全面预算控制的范围应包括企业的所有部门和业务单元，做到进行事前?事中?事后相结合的全程监控?（5）应从管理功能与手段上融合，利用已经具备的信息技术，将信息技术与预算管理紧密结

35、合，设计一套与单位相适应的预算管理系统?6华侨城物业公司全面预算管理优化的具体策略一方面，预算的编制需要充实的基础资料，这些资料信息务求全面?准确?这些信息包含了公司的历史数据?行业数据和经济政策等，如果缺乏相应的信息，预算的编制将无法进行?预算执行过程中，各单位之间信息传递需要及时?准确?如果各单位出现协调不畅?信息失真等问题，将会拖延预算管理工作进度，造成管理层决策失误?公司已经基本构建出预算管理体系的框架，在此基础上需要建立和健全以下几方面工作?（1）公司信息技术及制度管理的标准化：做好各项标准工作的制订?执行?检查与调整工作，对各单位?部门原始记录的种类?格式?填制方法和传递流程等进行

36、统一，做到标准化，为公司的管理规范化打下良好的基础?22（2）建立统一的预算管理信息系统：为保障预算管理的各个流程能够顺畅交接与运作，应建立统一的预算信息管理系统?各职能部门或服务中心的信息应统一在系统里录入?核算?分析，方便各单位进行资源共享?（3）全面预算管理的培训工作：要求进行全公司范围内的预算培训工作，尤其是各级管理层和财务部门，应作为主要执行者，让全公司上下尽快理解和掌握全面预算管理的相关要求，提高全员参与预算管理的积极性?另一方面，公司虽然设立了预算管理领导小组，但是在预算管理的流程中，组织机构职能的缺失还是凸显出来?为保证全面预算管理的权威性?可执行性，应尽快完善全面预算的组织体

37、系，主要包括设立预算考核委员会?二级责任机构等?（1）建立预算考核委员会?预算考核委员会的主要职责是在年底?季度或月底预算完成后，对预算的执行情况进行考核和激励，对相关责任主体进行奖惩?（2）建立次级预算责任机构?应在各职能部门或服务中心建立次级预算责任机构，将预算指标层层分解到基层工作人员，这样才能体现出全面预算管理的全员参与性与重要性?（3）明确责任主体的责任范围，建立相关制度细则?比如明确预算管理领导小组：负责公司重大事项决策?预算目标设立等事宜；预算管理办公室的责任范围：日常预算的核算?分析工作，协调部门沟通等事宜；预算考核委员会的责任范围：对相关责任主体在一段时期后进行考核和奖惩等事

38、宜?一方面，建立战略预算管理体系?以企业战略为导向，战略目标为起点，通过预算管理将经营目标与企业战略目标相结合?通过将战略目标细分成年度预算目标，合理的配置企业资源?控制日常活动?分散经营风险，发挥企业管理水平的最大功效?预算管理是企业经营方向的有力的管理工具，引导企业向既定的战略方向不断前进，所以战略目标与预算目标方向性是一致的?另一方面，确立科学的预算目标?通过合理的指标设计，提升企业管理水平?企业在近几年的考评工作中，注重财务指标而没有纳入其他非财务指标，使得企业孤立?片面的进行经营活动，容易导致企业决策失误，偏离战略目标?具体做法可以将考评指标设计成两部分，按照重要性原则，将权重按比例

39、分配，形成一套综合性的考评指标?这套指标既考察企业的预算目标，也考察企业的专项指标，对企业的全面发展有着很好的促进作用?综合来说，总部可根据既定的企业战略目标和经营目标对考评内容进行类别划分，分成预算目标考评和专项考评?财务部门提供预算目标考评方案，各专业部门提供专项指标考评方案，专项指标可以包括团队协作?专业技能?人员素质等?最后通过权重的合理分配?指标的综合考量，制定出一套匹配企业战略管理的考评指标?其中，考评过程可采用定性与定量相结合的方法，考评内容也需要形成完整的框架结构：包括考评依据?方法?分析?结果?评语等?23一方面，改进公司全面预算管理，不仅重视业务预算和资本支出预算，还要重视

40、财务预算?特别是现金流管理是公司财务管理的核心内容，以资金平衡为准则，加强公司整体资源的合理利用和高效运作?根据不同业务内容不同，选择正确的编制方法，不拘泥于公司以往的固定预算编制方法，采取固定预算?零基预算相结合的编制方法，以提高预算的科学性和有效性?另一方面，要充分收集预算编制相关资料，使编制依据充足?公司应充分收集预算编制相关的基础资料，使各级责任中心对预算工作做到心中有数?首先，以各职能部门为基础，收集有关资料，进行市场调查，进行分类及评价，如财务稽核部做好各单位年度数据历史资料的搜集，品质管理部搜集市场业绩?市场占有率资料，人力资源部搜集国家人力政策?各地区最低工资标准等?其次，预算

41、管理办公室应对各单位搜集的资料做充分的调查与分析，严格把关，层层审核，最终预算管理领导小组根据相关资料再次分析评估确定公司的相关预算目标?最后以总公司的预算目标为基础，在汇总各单位预算草案基础上，进行全公司综合平衡，经过预算会议讨论确定各相关单位的预算目标明细，同时落实预算方案，下达给部门?公司的预算要着重于现实，不盲目夸大或虚增成本费用搞数字?提升业绩?加薪升迁游戏，各个相关单位的负责人应对本单位的预算编制负责，这样华侨城物业公司编制的预算才是实际意义上的以基础资料为起点的预算，才能保证预算的编制不偏离实际经营情况?过程控制是预算得到执行的保证，单位要重视事前?事中?事后全过程的控制，尤其要加强事中的控制?24对预算的编制，特别是重大项目安排?大额资金使用要注意合理性?合法性的事前控制?对于各项费用的开支，尤其是可控费用，比如办公费?招待费等进行事中控制，不该支出的费用在报帐时进行有效的控制?对于全面预算的执行情况，及时进行事后的检查和分析，找到典型，促进预算管理水平不断地提高?为