国际工程项目勘察设计分包商考核管理办法

1、.国际工程项目勘察设计分包商考核管理办法（试行）第一章总则第一条目的勘察设计分包商考核作为评价勘察设计分包商服务的手段，目的是预防、 提示和纠正勘察设计分包商在勘察设计过程中出现或可能出现的管理及质量问题， 加强国际项目勘察设计全过程的管理，保障项目成本、进度和质量目标的实现。第二条范围本办法适用于在国际项目各设计阶段中对勘察设计分包商的考核。第二章组织及职责第三条 设计管理部（下称设计管理部） 作为项目部设计部的归口管理部门， 负责工程项目勘察设计分包商 （下称设计分包商）考核标准的制定和修订， 并监督、管理项目部对设计分包商的考核。第四条 QHSE部（下称 QHSE部）作为项目部 QHSE

2、部的归口管理部门， 是项目设计质量的监督部门， 在设计分包商的质量考核过程中，配合设计管理部对项目设计质量进行监督和检查。第五条 项目部作为对设计分包商考核的责任主体，负责组织项目设计部、 采办部、施工部等相关部门， 对设计分包商;.定期进行考核， 将考核数据整理并提交设计管理部， 并配合设计管理部对设计分包商进行监督和管理。第三章考核内容和方法第六条 项目部对设计分包商的考核，主要分为以下几部分内容：1）设计进度考核；2）设计质量考核；3）其它方面考核；第七条考核采用设计分包商服务过程跟踪考核和项目阶段性考核相结合的方法。 项目部根据勘察设计分包商考核表（附表）内容进行评分，评分结果提交设计

3、管理部审查备案。此外，对于评分表中体现的比较集中和典型的问题， 设计管理部有权进行了解并协调、协助项目部纠正。第八条 考核由项目部组织下属设计部、采办部、施工部及其它相关部门进行。 对于由设计分包商人员承担设计部经理或项目副经理的，不应安排其参与考核。第九条 考核按公历自然年进行季度考核和项目机械完工后考核。第十条 设计进度考核由项目部根据完成时间提前或滞后情况， 对由于设计分包商原因造成设计进度及关键控制点偏离等方面进行考核，并将考核结果反馈给设计管理部。如果项目执行计划有变更，设计计划应根据实际情况调;.整，并应根据调整后的计划进行考核。第十一条设计质量考核由项目部对设计分包商在标准规范执

4、行、文件质量、采办文件支持、方案优化设计、方案评审等方面的内容进行考核，并将考核结果反馈给设计管理部。设计管理部和QHSE部将不定期对设计文件质量进行抽查。第十二条其它方面考核主要包括：人员资质，项目变更索赔支持，现场技术支持，周报，项目收尾阶段设计总结及分包商团队的EPC意识等方面。第四章附则附表：勘察设计分包商考核表;.附表 :勘察设计分包商考核表勘察设计分包商考核表序号评分项得分评分细则一、设计进度 （满分 30 分）1设计文件进度由于设计原因：（满分 10 分）非连续两周，设计进度滞后2%，不减分；连续两周及以上，设计进度滞后2%，并 5%，减 1 分；连续两周及以上，设计进度滞后5%

5、，并 10%，减 2 分；连续两周及以上，设计进度滞后10%，并 15%，减 4 分；连续两周及以上，设计进度滞后15%，并 25%，减 7 分；连续两周及以上，设计进度滞后25%，减 10 。2设计关键控制点是否按时完成由于设计原因：（满分 10 分）任何 1 个控制点滞后7 个工作日，不减分；任何 1 个控制点滞后7 个工作日，并14 个工作日，减1 分；任何 1 个控制点滞后14 个工作日，并21 个工作日，减2 分；任何 1 个控制点滞后21 个工作日，并28 个工作日，减4 分；任何 1 个控制点滞后28 个工作日，减7 分；任何 1 个以上控制点滞后28 个工作日，减 10 分。注

6、：每档每增加一个控制点滞后，在本档基础上按向下降一档处理。下同。3是否按计划完成采办技术协议签订在 TC 批复后，如无特殊情况，由于设计原因：（满分 10 分）长周期或关键设备计划完成控制点，不减分； 其它类采办包技术协议任何1 个滞后 4个工作日，不减分；长周期或关键设备任何1 个控制点滞后4 个工作日，减1 分；其它类采办包任何2个滞后 4 个工作日，减1 分；;.勘察设计分包商考核表（续表）序号评分项得分评分细则长周期或关键设备任何1 个控制点滞后 7个工作日，减2 分；其它类采办包任何2个滞后 7 个工作日，减 2分；长周期或关键设备任何1 个控制点滞后 10个工作日，减4 分；其它类

7、采办包任何2个滞后 10 个工作日，减4 分；长周期或关键设备任何1 个控制点滞后 10个工作日，减7 分；其它类采办包任何2个滞后 10 个工作日，减7 分；长周期或关键设备任何1 个以上控制点滞后10 个工作日，减 10 分；其它类采办包任何 2 个以上滞后10 个工作日，减 10 分。二、设计质量（满分40 分）4是否符合相应标准、规范和业主要求根据对标准、规范和可接受的业主要求：（满分 8 分）完全满足或 1 处标准或要求未能满足，不减分；2 处标准或要求未能满足，减2 分；3 处标准或要求未能满足，减5 分；标准或要求未能满足3处，减 8分。注： 1、分档范围不向上包含，下同；2、以

8、考核时间段以内实际发生情况为考核依据，下同；3 、项目部应在得分处注明取样范围和抽检比例，下同。5是否符合设计文件编制内容格式的要求：以提交项目部版本或批复后版本为准：包括有关图表、附件准确、完整；错误数 1处，不减分；文件内容错漏碰缺数量；错误数 3处，减 1分；跨专业会签和专业校审签署等。错误数 5处，减 3分；（满分 8 分）错误数 8处，减 5分；错误数 8处，减 8分。;.勘察设计分包商考核表（续表）序号评分项得分评分细则6设计方案是否技术上先进、经济合理、安以招标文件为依据，从设计方案的技术先进、经济合理、安全适用几方面进行评价：全适用完全符合要求，不减分；（满分8 分）1 处方案

9、存在问题，减2分；2 处方案存在问题，减5分；方案存在问题 2 处，减8 分。7 是否对重大方案变更进行评审并保留记录（满分 8 分）根据是否按需要进行评审，评审结果是否达到预期目标，及保留记录情况，得0-8 分。8同种设备材料多次增订情况，实际采购阶针对上述几种情况，由于设计原因造成的，而非项目实施阶段变更造成的偏离情况，段的数量与投标阶段偏差情况，实际采购以偏离造成的费用变化占原采办包询价百分比计：阶段的规格和范围与投标阶段偏差情况偏离 5%，不减分；（满分 8 分）偏离 10%，减 2 分；偏离 20%，减 4 分；偏离 30%，减 6 分；偏离 30%，减 8 分；注： 1、以考核时间

10、段以内发生采办包总额为考核依据；2 、仅计算采办包的直接费用增加，不考虑发生的间接费用；3、属于设计优化造成的费用变化，不减分。三、其他方面考核（满分30 分）9设计团队人员资质设计经理为高级职称或10 年以上工作经验， 70%以上专业负责人为 5 年以上工作经验，（满分 6 分）60%主要设计人为 3 年以上工作经验，不减分；以上要求 1 项不满足，减2 分； 2 项不满足，减 4 分； 3 项均不满足，减6 分。10对项目变更及索赔的支持情况设计分包商能提供良好技术支持，积极配合项目索赔，认真保留索赔依据，不减分。（满分 6 分）以上要求 1 项不满足，减2 分； 2 项不满足，减 4 分

11、； 3 项均不满足，减6 分。;.勘察设计分包商考核表（续表）序号评分项得分评分细则11现场服务情况根据派遣现场代表的服务情况：（满分 6 分）各专业都能很好配合解决现场问题，不扣分；1 个专业或1人次，不能很好解决现场问题，扣2 分；2 个专业或2人次，不能很好解决现场问题，扣4 分；2 个专业或2人次以上，不能很好解决现场问题，扣6 分。12 设计周报（满分 3 分）根据是否按时提交设计周报，周报内容及时准确反映问题等情况，得0-3 分。13设计总结根据是否按时提交设计总结，总结的全面性及深入程度，给后续工程的参考价值等方（满分 3 分）面的整体印象，得 0-3 分。14设计分包商团队EPC整体意识考察设计分包商团队与项目部结合紧密、沟通顺畅，能站在EPC项目整体角度考虑问（满分 6 分）题，以