工业机器人项目薪酬管理手册（范文）

1、工业机器人项目薪酬管理手册目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 绩效的内涵6一、 绩效的含义6二、 绩效概念的沿革与发展8第三章 绩效管理概述15一、 绩效管理的含义15二、 绩效管理的战略地位17第四章 绩效沟通26一、 绩效沟通的原则26二、 绩效沟通的意义27第五章 绩效信息的收集31一、 绩效信息收集的流程与方法31二、 绩效信息收集应注意的事项32第六章 薪酬战略概述34一、 影响薪酬战略决策的因素34二、 薪酬战略与企业战略的匹配41第七章 薪酬战略的演进与发展48一、 传统的薪酬战略48二、 全面薪酬战略52第八章 薪酬水平决策的影响因素63一、

2、法律法规因素63二、 劳动力市场因素65第九章 薪酬水平及其外部竞争性72一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择72二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用76第十章 薪酬结构设计78一、 薪酬结构设计的目标78二、 薪酬结构设计的原则79第十一章 宽带薪酬82一、 宽带薪酬结构的设计82二、 宽带薪酬的特点和作用87第十二章 员工福利概述91一、 员工福利的特点91二、 员工福利的定义91第十三章 员工福利设计与管理93一、 法定福利93二、 员工福利设计的流程98第一章 公司基本情况一、 公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公

3、平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。二、 核心人员介绍1、贾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。2、谢xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年

4、9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、杜xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、邓xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；201

5、6年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、蒋xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。第二章 绩效的内涵一、 绩效的含义绩效（performance）在组织管理中是一个非常重要的概念，也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；业绩一般指组织的外部效率，效

6、率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组织丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达

7、到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地

8、完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能

9、力（水平）工作结果（成果）工作态度（努力）反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入，人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同，绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此，有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解，概括起来主要有以下几种代表性观点。（一）结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”，Bernardin和Beatty（1984）认为，绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane（1996）则指出绩效是一

10、个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为，在绩效管理过程中，采用以结果为核心的绩效方法较为可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里，企业的最终绩效既可以表现为财务结果，也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果，在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用，著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字，而非财务结果则在部门层面和成本

11、、费用中心使用，比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注，非财务结果并不总是带来相应的财务结果，比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果（或者未来）、中期结果和短期结果。一般来说，股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求，而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。（二）行为绩效观行为绩效观认为，绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典（OxfordDictionary）将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”，Mu

12、rphy（1990）把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider（1991）认为，绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo（1993）则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型，其中，任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell（1993）则指出，“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动

13、或行为。”Campbell的观点暗示，尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有三个方面的原因：首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；最后，过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。（三）能力绩效观在管理实践中人们发现，仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的，员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力，这就产生

14、了技能和能力代表绩效的观点。一般而言，能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过，如果更进一步理解绩效和能力的关系，我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度（如诚信、敬业精神等）等驱动着员工充分发挥他们的能力，表现出他们的知识和技能行为，员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力，再具备必需的能力和技能，才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工，只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了，但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工，就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，通过激励

15、他们的内在主动性使其尽力工作，产生出高绩效来。（四）产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么，什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定，但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括：数量、时间和质量。实际上，从广义角度理解，工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出，有些产出是直接的、外显的，有些产出则是间接的、隐含的

16、。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出，这些产出既包括工作结果这样的直接产出，也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果，尽管员工在其工作岗位上积极努力，但由于种种原因，没有完成其岗位工作目标，就难以对组织作出应有的贡献；相反地，从绩效管理角度来看，我们不仅要看员工有没有完成工作目标，而且还要看其工作目标是如何实现的。例如，对于一个企业车间层的操作工而言，其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额，即产品的数量和产品质量，从可持续发展的角度来讲，还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护，靠拼消耗、拼设备取得的，那么他的这种绩效表现与组织的目标就

17、是不一致的。再如，对一个企业销售人员而言，其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率，还要看其销售额是如何实现的，如果是以误导顾客，作不实的承诺，或强势推销等手段，尽管一时的销售成绩不错，但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此，在对销售人员的绩效进行评价时，我们不仅要关注其销售额、回款率，还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度，以及开发新客户的意识等方面的指标。（五）综合绩效观综合绩效观认为，绩效既可以是结果，也可以是行为。Brumbrach（1988）认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所

18、付出的脑力和体力的结果，并且能和结果分开进行判断。Otley（1999）指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita（2000）进一步指出绩效是一个综合的概念，它应该包含三个因素：行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益，还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史，而随着绩效边界的扩展，那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效，人们更加关注绩效的预期收益，即：绩效一做了什么（实际结果）+能做什么（

19、预期结果）。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵，有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上，在管理实践中，不同的组织由于追求的目标和任务不同，所处的行业或经营领域不同，或者组织所处的发展阶段不同，对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此，我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中，绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲，行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的，对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工（如企业一线操作人员）。工作结果在其总体绩效中所占比例较大；而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工（

20、如企业RD人员、营销策划人员），工作行为在其总体绩效中所占比例较大。第三章 绩效管理概述一、 绩效管理的含义（一）绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中，管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务

21、目标；而绩效管理则是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理，它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。（二）绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这一过程中，绩效管理始终与组织战略目标保持一致，并使组织目标分解为各部门或团队的目标，部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标，确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的

22、绩效和组织目标之间建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。（1）绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节，这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。（2）绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现，已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程

23、以实现它的开发目的，它不是迫使员工工作的棍棒，不是权力的炫耀。实际上，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，如知识能力方面的不足之处，进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补；更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。（3）绩效管理是一个持续性过程，是一个包括若干个环节的完整系统。绩效管理是持续性的，它包括从设定目标和任务、观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统，通过这个系统在一定绩

24、效周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作，也不仅仅是最后的绩效评价，而是强调通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。二、 绩效管理的战略地位（一）绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这些环节当中，绩效管理承担着具体的实践重任，绩效管理是战略落地的载体。反过来，从绩效管理的定义出发，组织战略又是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理。因此，绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战

25、略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位，形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。（二）绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位，是人力资源管理的中枢和关键，它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用，绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工

26、作分析的关系工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，是绩效管理系统设计的重要依据，同时，绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动，而工作分析则明确了工作的具体任务和职责，这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时，无论是绩效目标的确定还是考核指标的

27、设计，都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责，使绩效目标与组织的战略目标相一致，考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响，这种影响主要表现在：绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题，从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题，而通过原因分析并不在员工自身，这很可能就是工作设计与工作分析出了问题，就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此，绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段，影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、

28、甄选的关系招募（recruitment）是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质，相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效，人员素质胜任工作岗位的要求，就能有效地完成绩效目标，取得良好的绩效结果；反之，就难于实现绩效目标，不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响，首先表现在绩效管理的结果可能

29、会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中，对于员工绩效评价结果中所存在的问题，如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要，或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时，都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在，通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术，这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当，是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价，把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较，就可以验证人员招募与甄选方法及技术

30、的有效性和可靠性。因此，通过绩效管理，管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解，从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在：通过培训与开发，员工的技能水平得到充分的提高，绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对

31、培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效，本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中，通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱环节，从而发现员工在培训与开发方面的相应需要，使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能，进而提高他们的工作绩效，因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行，但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬（compensation）是员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及

32、福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在，薪酬福利结构如果与绩效相联系，会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中，如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的，就会对员工具有诱导作用，激励员工努力地完成绩效目标，取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励

33、，可采取的激励措施很多，但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响，这种影响表现在，薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中，基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定，但通常所确定出的是工资范围，在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系，是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况，来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响，但同时也要重视绩效管理的开发目的，使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动（employeeturn

34、over）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中，人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势，但是，不合理的人员流动则会导致核心员工的流失，造成人力资源浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此，有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理，是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，从而确保组织员工的可获取性，满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的

35、方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题，表明其无法胜任现有工作时，就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中，作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由，对理由的解释必须令人信服，而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效，这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时，就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软

36、公司的主体员工，而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起，从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象，但是微软自己很清楚，它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中

37、国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定，这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先，这些都是评估的重要指标。第四章 绩效沟通一、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预

38、期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的

39、沟通效果，使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟

40、通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。二、 绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表

41、面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通，双方的利益都能

42、在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力。（2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮助，进而提高管理效率。（3）绩效沟

43、通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4）绩效沟通有助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职

44、权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改进措施。（5）绩效沟通过程也是一个

45、发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才。同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。第五章 绩效信息的收集一、 绩效信息收集的流程与方法对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部门

46、负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。特

47、别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏，最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经不是问题。二、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集

48、绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以下问题：（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收集信息的目的，要有针

49、对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。第六章 薪酬战略概述一、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为，支撑企业人

50、力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用，

51、如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下设计和制定，比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。（二）行业

52、特点因素企业所处的行业不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业，由于企业技术含量高、人均资本占有量大，企业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调整速度相对平稳，调整幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只有少数几个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略，行业中的“跟随者

53、”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。（三）组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多，概括起来主要有：企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略，又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向，定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面，就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点，以及构建薪

54、酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述，这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态，一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时，各种制度与机制尚未健全，急于寻求市场提供资金，以及发展属于自身的产品或服务，具有显著的创新行动，面临着未来的不确定性也较高；而处于成熟期时，组织制度与架构完善，技术成熟且进入大规模生产阶段，企业获利可预期且平稳，面临的不确定性亦随之降低，政策也趋于保守。产品市场上

55、的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化，必将影响薪酬决策。在初创和成长期，基于现金的限制，为吸引、激励必要的劳动力，企业采用较低的基本薪酬和福利，且多用个人化的薪酬；更为强调较高的激励组合和外部公平，更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪，以求积累现金用于投资与成长；重视长期激励，提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会，被认为是一种普遍的模式。在成熟期，企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利，采取低风险比例的激励组合，短期激励更为重要；弱化外部竞争性，更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平：更为强调团队合作，多用团队化薪酬。在衰退期，组织聚焦于生存和劳动成本

56、的减少，企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素，主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面，规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力，因而倾向于支付较高的薪酬水平，这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下，企业规模越大.经理可控制的资源就越多，涉及的经营管理问题也越复杂，因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面，小型企业的薪酬支付能力相对较弱，这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力，常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重，使员工

57、获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历，规模越大，企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定，新加入者必须从较低的薪酬起步，这意味着到西南航空公司来工作的初期，他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略，主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化，希望员工与企业结成长期的利益共同体，而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿

58、里巴巴也采取类似的薪酬战略，虽然短期内企业会失去一些“人才”，但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说，在薪酬方面减少了一点短期收入，但却获得了长期收益。当然，一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到，实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见，报酬系统也是了解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响，可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆（1987）将文化划分为氏族型文化（clancul-ture）与市场型文化（marketculture），氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从，规范与传统由科层结构所塑造，个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的，员工之间较少存在个人间的互动，个人贡献较集体努力来得更具价值，规范性结构贫乏，员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中，由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平，因而等级型薪酬战略更为适合，多采用基于岗位的固定薪酬；个体间强调协作而不