项目管理知识体系培训ppt课件

1、成 都 地 铁项目管理知识培训20222022年年2 2月月1010日日q第一章第一章 绪论绪论 q第二章第二章 项目管理环境项目管理环境 q第三章第三章 项目管理过程项目管理过程 q第四章第四章 项目综合管理项目综合管理 q第五章第五章 项目范围管理项目范围管理 q第六章第六章 项目时间管理项目时间管理 q第七章第七章 项目成本管理项目成本管理 q第八章第八章 项目质量管理项目质量管理 q第九章第九章 项目人力资源管理项目人力资源管理 q第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 q第十一章第十一章 项目风险管理项目风险管理 q第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理 q为什么要培训项目管理为

2、什么要培训项目管理m 什么是项目管理什么是项目管理m 地铁项目特征地铁项目特征m 地铁公司组织特征和项目管理体制地铁公司组织特征和项目管理体制m 怎样才能做好项目管理怎样才能做好项目管理m 我在项目管理中的位置和角色我在项目管理中的位置和角色q什么是项目什么是项目 m 需要由人或组织机构来完成需要由人或组织机构来完成m 受制于有限的资源受制于有限的资源m 遵循某种程序遵循某种程序m 进行计划、执行和控制进行计划、执行和控制q项目管理项目管理m 在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求m 项目管理通过应用下列过程得以完成项目管理通过

3、应用下列过程得以完成u启动启动u计划编制计划编制u执行执行u控制和控制和u收尾收尾q项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素m 项目项目m 利害关系人（项目干系人）利害关系人（项目干系人）m 资源：具有现实和潜在价值、有利于项目的东西资源：具有现实和潜在价值、有利于项目的东西u资源划分：自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源资源划分：自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源u资源利用：项目资源需求变化大，资源合理、有效使用至关重要资源利用：项目资源需求变化大，资源合理、有效使用至关重要m 目标目标u规定要求：工程范围及内容、质量、利润或成本、工期规定要求：工程范围及内容、

4、质量、利润或成本、工期u期望要求：环境影响、交通影响期望要求：环境影响、交通影响m 需求：需求决定目标需求：需求决定目标u不同需求之间需要统筹、协调和平衡不同需求之间需要统筹、协调和平衡u项目干系人决定了需求的表达、变化和实现项目干系人决定了需求的表达、变化和实现q项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素m 目标目标进度品质成本进度要求不变进度要求不变品质要求越高，项品质要求越高，项目成本越高目成本越高成本要求不变成本要求不变进度要求越高，项进度要求越高，项目品质越低目品质越低品质要求不变品质要求不变过低或过快的进度过低或过快的进度要求，都会导致项要求，都会导致项目成本增加目成本增加q

5、项目管理框架项目管理框架m 项目管理环境项目管理环境u项目执行的环境项目执行的环境u项目管理团队必须了解和认识项目所处的背景、环境项目管理团队必须了解和认识项目所处的背景、环境l对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分条件对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分条件 m 项目管理过程项目管理过程u项目管理各个过程如何相互作用项目管理各个过程如何相互作用q项目管理的知识和方法项目管理的知识和方法例如：项目范围、生命周期、定义、干系人、工作分解结构、计划网络等例如：土木工程、机械、电子、信号、通信、材料、施工、安装例如：领导与激励、决策与控制、组织与策划、沟通与谈判等例如：文化与社会环境、

6、政策环境、自然环境等例如：财务管理、采购、物流、人事福利、信息等q项目管理知识的项目管理知识的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理

7、m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目综合管理项目综合管理 制定项目章程制定项目章程 制定项目管理计划制定项目管理计划项目计划编制项目计划编制 项目计划实施项目计划实施 监控项目工作监控项目工作综合变更控制综合变更控制 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围确

8、认范围确认范围变更控制范围变更控制 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序历时估算历时估算进度计划编制进度计划编制进度控制进度控制 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管

9、理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目成本管理项目成本管理资源计划编制资源计划编制 成本估算成本估算 成本预算成本预算 成本控制成本控制 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目质量控制项目质量控制 质量计划编制质量计划编制 质量保证质量保证 质量控制质量

10、控制 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目沟通管理项目沟通管理 沟通计划编制沟通计划编制信息分发信息分发 绩效报告绩效报告 管理收尾管理收尾 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人

11、力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理项目风险管理项目风险管理 风险管理计划编制风险管理计划编制风险识别风险识别 风险定性分析风险定性分析 风险定量分析风险定量分析 风险应对计划编制风险应对计划编制 风险监控风险监控 q项目管理的项目管理的9个领域个领域m 项目综合管理项目综合管理m 项目范围管理项目范围管理m 项目时间管理项目时间管理m 项目成本管理项目成本管理m 项目质量管理项目质量管理m 项目人力资源管理项目人力资源管理m 项目沟通管理项目沟通管理m 项目风险管理项目风险管理m 采购管理采购管理12. 项目采购管理项目采购管理 12.1 采

12、购计划编制采购计划编制 询价计划编制询价计划编制 询价询价 供方选择供方选择 合同管理合同管理 合同收尾合同收尾 q项目生命周期项目生命周期生命周期工作量生命周期工作量q项目建设阶段项目建设阶段m 对成本和工作人员的需求对成本和工作人员的需求q项目管理进程项目管理进程项目提出项目启动 概念检查 交验 项目结束里程碑进程评估*时间质量保证项目管理变更管理可研设计 实施 安装 分析分析 设计设计实施实施 系统集成系统集成调试调试交验交验 调试 结束q项目决策与投资控制项目决策与投资控制q项目阶段项目阶段m 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随在项目开始时，成功完成

13、项目的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高着项目逐步地向前发展，完成项目的概率通常会越来越高m 在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大在项目起始阶段，项目干系人对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大m 随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，变更和纠正错误的成本通常会与日俱增变更和纠正错误的成本通常会与日俱增q项目管理的重要性项目管理的重要性m 项目管理贯串于项目生命周期各阶段项目管理贯串于项目生命周期

14、各阶段m 不同阶段项目管理侧重点有所不同不同阶段项目管理侧重点有所不同m 业主决策对项目投资影响至关重要，且主要在包括招标以前的各项管理业主决策对项目投资影响至关重要，且主要在包括招标以前的各项管理u控制投资规模控制投资规模l合理的选线合理的选线l合适的土建规模和设备系统，满足运能、服务水平要求合适的土建规模和设备系统，满足运能、服务水平要求u完善的设计完善的设计u合理的工期合理的工期u避免发生不必要的变更避免发生不必要的变更u精明的招标与合同管理精明的招标与合同管理u合理的项目融资合理的项目融资q项目干系人项目干系人m 项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的项

15、目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织执行或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织m 项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，项目管理团队必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功m 每个项目的主要干系人有每个项目的主要干系人有 u项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）项目经理：负责管理项目的个人（业主、设计、监理、施工、安装）u客

16、户：使用项目产品的个人或组织（乘客）客户：使用项目产品的个人或组织（乘客）u其他（行政部门、行业部门、利益团体或个人）其他（行政部门、行业部门、利益团体或个人）m 公司员工直接从事项目的各项工作公司员工直接从事项目的各项工作q组织对项目的影响组织对项目的影响m 企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响企业独特的、可描述的组织文化将对项目产生直接的影响u在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被在一个开拓型的组织中，团队所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳采纳u在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，在一个等级制度严格的组

17、织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑m 组织结构对项目实施的影响组织结构对项目实施的影响q组织对项目的影响组织对项目的影响m 组织结构对项目实施的影响组织结构对项目实施的影响q平衡矩阵型组织构架平衡矩阵型组织构架q地铁公司组织构架地铁公司组织构架q平衡矩阵型的管理模式平衡矩阵型的管理模式m 负责：独立、自始至终完成所承担的任务负责：独立、自始至终完成所承担的任务m 牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务牵头：负责组织各部门相关室和人员完成特定任务m 配合：在负

18、责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务配合：在负责部门或牵头部门的协调下完成特定环节的任务m 参与：在牵头部门或项目负责人的领导下完成给定任务参与：在牵头部门或项目负责人的领导下完成给定任务q部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设施工图设计计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业建设事业部部（土建及（土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业运营事业部部（运营设（运营设备）备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约计划合约部部配合配合牵头招标牵头

19、招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设施工图设计计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业建设事业部部（土建及（土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业运营事业部部（运营设（运营设备）备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约计划合约部部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设施工图设计计施工施工安装调试安装

20、调试竣工验收竣工验收建设事业建设事业部部（土建及（土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业运营事业部部（运营设（运营设备）备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约计划合约部部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设施工图设计计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业建设事业部部（土建及（土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业运营事业部

21、部（运营设（运营设备）备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约计划合约部部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设施工图设计计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业建设事业部部（土建及（土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业运营事业部部（运营设（运营设备）备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约

22、计划合约部部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q部门阶段职责部门阶段职责前期前期初步设计初步设计施工图设施工图设计计施工施工安装调试安装调试竣工验收竣工验收建设事业建设事业部部（土建及（土建及车站设备）车站设备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责运营事业运营事业部部（运营设（运营设备）备）参与参与参与参与负责负责负责负责负责负责负责负责总工办总工办牵头牵头牵头牵头配合配合配合配合配合配合配合配合计划合约计划合约部部配合配合牵头招标牵头招标配合配合牵头招标牵头招标牵头招标牵头招标参与参与q项目过程项目过程m 五个过程组（每个过程组有一个或多个管

23、理过程）五个过程组（每个过程组有一个或多个管理过程）u启动过程组启动过程组：批准一个项目或阶段：批准一个项目或阶段u计划编制过程组：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最计划编制过程组：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最 好的方案，以实现所承担项目所要求达到的目标好的方案，以实现所承担项目所要求达到的目标u执行过程组执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划：协调人力和其它资源，执行计划u控制过程组控制过程组：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划存在的 偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而

24、确保项目 目标的实现目标的实现u收尾过程组收尾过程组：项目或阶段的正式验收，并且有序地结束该项目或：项目或阶段的正式验收，并且有序地结束该项目或 阶段阶段 q项目过程项目过程m 过程相互关系过程相互关系q项目过程项目过程m 过程相互关系过程相互关系q项目过程项目过程m 过程时间关系过程时间关系当前状态q项目过程项目过程m 项目边界项目边界启动启动计划编制计划编制实施实施控制控制结尾结尾综合管理综合管理 项目计划编制项目计划编制项目计划执项目计划执行行综合变更控制综合变更控制范围管理范围管理启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制时间管理时间管理活

25、动定义活动定义 活动排活动排序序活动历时估算活动历时估算 进度计进度计划编制划编制进度控制进度控制成本管理成本管理资源计划编制资源计划编制成本估算成本估算 成本预成本预算算成本控制成本控制质量管理质量管理质量计划编制质量计划编制质量保证质量保证人力资源人力资源组织计划编制组织计划编制 人员获人员获取取团队作用团队作用沟通管理沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息发布信息发布绩效报告绩效报告管理收尾管理收尾风险管理风险管理风险管理计划风险管理计划 风险识风险识别别风险定性分析风险定性分析 风险定风险定量分析量分析风险应对计划编制风险应对计划编制风险监控风险监控q项目综合管理包括保证项目各要素相互协

26、调所需要的过程。为满足或超越项目干系人项目综合管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。为满足或超越项目干系人的需要和期望，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出权衡的需要和期望，它需要在相互影响的项目目标和方案中做出权衡m 项目计划编制：综合和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的项目计划编制：综合和协调所有项目计划来生成一份连贯一致的 文档文档m 项目计划执行：通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划项目计划执行：通过执行项目计划所包含的活动来执行项目计划m 综合变更控制：协调整个项目的变更综合变更控制：协调整个项目的变更q项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的全部

27、工作所需要项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程的过程m 启动启动：批准项目或项目阶段：批准项目或项目阶段 m 范围计划编制范围计划编制：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决：编制一个书面的范围说明，作为将来项目决 策的依据策的依据 m 范围定义范围定义：将项目可交付成果分解成若干小的、容易管：将项目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的单元（理的单元（WBS） m 范围核实范围核实：将项目范围正式接受：将项目范围正式接受 m 范围变更控制范围变更控制：控制范围变更：控制范围变更 q时间管理包括为确保项目按时完成所需的各个过程，主要过程包括时间管理包

28、括为确保项目按时完成所需的各个过程，主要过程包括m 活动定义：活动定义： 确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动体活动 m 活动排序：活动排序： 确定各活动之间的依赖关系，并形成文档确定各活动之间的依赖关系，并形成文档m 活动历时估算：活动历时估算：估算完成单项活动所需要的单位时间量估算完成单项活动所需要的单位时间量m 进度计划编制：进度计划编制：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划度计划m 进度控制：进度控制： 控制项目进度的变化控制项目进度的变化q活动定义活动定义q活动

29、排序活动排序q管理工具：管理工具：P3e/cq工作分解结构（工作分解结构（WBS）m 定义：工作分解结构将项目分解未子项目，子项目再分解为更小、更易管理的工作定义：工作分解结构将项目分解未子项目，子项目再分解为更小、更易管理的工作单元，直至具体的活动单元，直至具体的活动m 分解主要步骤分解主要步骤u确定项目主要组成部分，通常是可交付的成果和项目管理活动确定项目主要组成部分，通常是可交付的成果和项目管理活动u确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行进度和成本的恰当估算确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行进度和成本的恰当估算u确定可交付成果的组成部分（必须是切实、可验证的）确定可交付成果的

30、组成部分（必须是切实、可验证的）u核实分解的正确性核实分解的正确性q工作分解结构（工作分解结构（WBS）q活动历时估算活动历时估算q制度进度计划制度进度计划q干特图干特图q里程碑里程碑q进度控制进度控制 m 对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可m 确定进度变更是否已经发生确定进度变更是否已经发生m 当变更发生时对实际变更进行管理当变更发生时对实际变更进行管理q进度控制必须与其他控制管理过程结合在一起用进度控制必须与其他控制管理过程结合在一起用 q计划控制容易出现的问题计划控制容易出现的问题m 项目计划制定不严谨、随意性

31、大、可操作性差项目计划制定不严谨、随意性大、可操作性差m 缺乏贯串项目全过程的详细计划缺乏贯串项目全过程的详细计划m 计划执行、检查和控制不足计划执行、检查和控制不足q计划制定与调整计划制定与调整m 尽可能制定合理和详细的计划尽可能制定合理和详细的计划m 各子项目应有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性各子项目应有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性m 计划不如变化快，关键是计划调整应跟上变化计划不如变化快，关键是计划调整应跟上变化q项目成本管理是保证在批准预算内完成项目，活动包括项目成本管理是保证在批准预算内完成项目，活动包括m 资源计划编制：资源计划编制：资源计划编制就是确定完

32、成项目活动所需资源资源计划编制就是确定完成项目活动所需资源（人、设备、材料）的种类及其数量（人、设备、材料）的种类及其数量m 成本估算：成本估算： 编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近编制一个为完成项目各活动所需资源成本的近似估值算似估值算 m 成本预算：成本预算： 将总成本估算分配到各单项工作上将总成本估算分配到各单项工作上 m 成本控制：成本控制： 控制项目预算的变更控制项目预算的变更 q资源计划资源计划q成本估算成本估算q项目成本预算项目成本预算q成本控制包括成本控制包括m 监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因监测成本执行情况，以寻找出并掌握与计划的偏差及原因m 确保所

33、有变更都准确地记录在成本基准计划中确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中m 防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准计划m 将批准的变更通知项目干系人将批准的变更通知项目干系人m 采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内q成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它控制）成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它控制）q管理过程管理过程 m 质量计划编制：质量计划编制：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这

34、些标准些标准m 质量保证：质量保证： 定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心质量标准的信心m 质量控制：质量控制： 监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意人满意的原因的原因m 主动采取的质量提高措施（例如，全面质量管理，持续改进，等等）主动采取的质量提高措施（例如，全面质量管理，持续改进，等等）u提高项目管理的质量提高项目管理的质量u提高项目产品质量提高项目产品质量 q质量计划编制质量计划编制m 确定哪种质量标准

35、适合该项目确定哪种质量标准适合该项目m 决定如何达到这些标准的方法决定如何达到这些标准的方法q质量保证质量保证m 在质量体系中执行全部有计划、有系统的活动在质量体系中执行全部有计划、有系统的活动q质量控制质量控制m 监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准监控特定的项目成果，以判定它们是否符合有关的质量标准m 找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因q 项目人力资源管理项目人力资源管理m 组织计划编制：组织计划编制：确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形成文档成文档m 人员获取：人员获取： 获取项目所

36、需要的人力资源，并将他们分配到获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作项目上进行工作m 团队发展：团队发展： 提高个人和团队的技能以提高项目绩效提高个人和团队的技能以提高项目绩效m 保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程q组织计划组织计划m 决定、分配项目角色、职责以及报告关系，并形成文档决定、分配项目角色、职责以及报告关系，并形成文档m 任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队m 项目界面项目界面 u组织界面：组织界面：不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组不同的组织单位之间正

37、式的或非正式的报告关系。组织层面可能十分复杂，也可能非常简单织层面可能十分复杂，也可能非常简单u技术界面：技术界面：技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之间阶段之间u人际界面：人际界面：在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系告关系q人员获取人员获取m 得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作q 团队发展团队发展m 提高项目干系人作为个体做出贡献的能力和提高项目团队作为团队尽其职责的能提高项目干系人作为个体做出

38、贡献的能力和提高项目团队作为团队尽其职责的能力力u个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础 u团队成员个人需要对职能经理和项目经理都要负责团队成员个人需要对职能经理和项目经理都要负责q项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息项目沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息q参与项目的任何人都必须做好发送和接收信息的准备，并且必须理解他们以个人身份参与项目的任何人都必须做好发送和接收信息的准备，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目参与的沟通怎样影

39、响整个项目q主要过程主要过程m 沟通计划编制：沟通计划编制：决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要决定项目干系人的信息和沟通需求：谁，需要什么信息，什么时候需要，怎样获得什么信息，什么时候需要，怎样获得m 信息分发：信息分发： 使需要的信息及时发送给项目干系人使需要的信息及时发送给项目干系人m 绩效报告：绩效报告： 收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测量和预测m 管理收尾：管理收尾： 产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件文件q沟通计划沟通计划m 决定项目干系人的信息和沟通需求决定项目干系人的信

40、息和沟通需求u谁？谁？u需要什么信息？需要什么信息？u什么时候需要？什么时候需要？u怎么获得？怎么获得？m 识别项目干系人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因识别项目干系人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素素q信息分发信息分发m 将需要的信息及时地传送给项目干系人将需要的信息及时地传送给项目干系人m 对突发的信息需求作出反应对突发的信息需求作出反应q绩效报告绩效报告m 包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息的信息m 主要过程主要过程 u状况报告

41、：状况报告：描述项目当前所处的状况描述项目当前所处的状况-例如，与进度计划和预算例如，与进度计划和预算指标有关的状态指标有关的状态u进展报告：进展报告：描述项目团队已完成的工作描述项目团队已完成的工作-例如，进度计划完成百例如，进度计划完成百分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪分比，或者完成的任务有哪些，没有完成的任务有哪些些 u预测：预测： 对未来项目的状况和进度作出预计对未来项目的状况和进度作出预计q项目或阶段在达到目标后需要进行收尾项目或阶段在达到目标后需要进行收尾q管理收尾包括管理收尾包括m 对项目结果的鉴定和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品对项目结果的鉴定

42、和记录，以便由发起人、委托人或顾客正式接受项目的产品m 对项目记录的收集、对符合最终技术规范的保证、对项目的成功、效果及取得的对项目记录的收集、对符合最终技术规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行的分析以及这些信息的存档以备将来利用教训进行的分析以及这些信息的存档以备将来利用q管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每一阶段应以适当的方式结束，以确保重要和有用的信息不会被丢失保重要和有用的信息不会被丢失q风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它包括把对于项目目标风险管理是对项目风险进行识别、分析

43、和应对的系统化过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小q主要过程主要过程 m 风险管理计划：风险管理计划：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动m 风险识别：风险识别： 确定何种风险可能影响项目，并将这些风险确定何种风险可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档的特性整理成文档m 风险定性分析：风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目目标的影响按优先顺序排列目目标的

44、影响按优先顺序排列m 风险定量分析：风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响目目标的影响m 风险应对计划编制：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实风险应对计划编制：开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁m 风险监控：风险监控： 在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性性q风险管理计划编制风险管

45、理计划编制m 决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动m 风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称相称 q风险识别风险识别m 确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件 m 风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系

46、人和外其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等界的专家等m 风险识别是一个反复重复的作业过程风险识别是一个反复重复的作业过程m 一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应对措施一旦风险被识别出来，通常就可以编制甚至执行简单和有效的风险应对措施q风险识别风险识别m 风险分类风险分类 u技术、质量或操作风险：技术、质量或操作风险：例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标例如，依赖未被证实的或复杂的技术；绩效目标不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准不现实；在项目执行过程中所用技术或工业标准发生变更发生变更u项目管理风险：项目管理风险：

47、如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当项目管理原则使用不当u组织风险：组织风险：如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的项目的优先排序，资金不足或中断，与组织中的其它项目之间出现资源需求冲突其它项目之间出现资源需求冲突u外部风险：外部风险：如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主如法律和法规环境的变化、劳工问题、项目业主的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对的优先次序发生变化、国家风险以及天气等。对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定于

48、不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定 等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，等，一般来讲需要的是灾后恢复措施，而不是风而不是风险管理险管理q定性风险分解定性风险分解q定性风险分析定性风险分析m 是评估已识别风险的影响和可能性的过程，这一过程按风险对项目目标可能的影是评估已识别风险的影响和可能性的过程，这一过程按风险对项目目标可能的影响对风险进行排序响对风险进行排序m 定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法定性风险分析是在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法m 定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果定性风险分析要求使用已有的定性分

49、析方法和工具来评估风险的概率和后果q定性风险分析定性风险分析m 概率概率/影响风险评分矩阵影响风险评分矩阵q定性风险分析定性风险分析m 概率概率-影响影响(P-I)矩阵矩阵q风险定量分析风险定量分析m 量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果m 分析项目总体风险的程度分析项目总体风险的程度q风险应对计划编制风险应对计划编制m 选择方案和制定措施，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的选择方案和制定措施，目的是为了提升实现项目目标的机会、减低对项目目标的威胁威胁m 它包括确定和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动它包括确定

50、和派遣人员或单位，负责每个已经认可的风险应对行动m 保证已识别出的风险得到合适的处置保证已识别出的风险得到合适的处置m 风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少风险应对计划编制的有效性将直接决定项目的风险是增加还是减少 m 风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑战所需成本的风险应对计划编制必须与以下各项相适应：风险的严重性、应对挑战所需成本的有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、得到所有项目参与方的认同，有效性、完成任务的适时性、项目环境下的现实性、得到所有项目参与方的认同，并且由一个专人负责并且由一个专人负责m 通常需要从多个选择方案中挑选最佳的

51、风险应对方案通常需要从多个选择方案中挑选最佳的风险应对方案 q风险应对计划编制风险应对计划编制q风险应对计划编制风险应对计划编制m 对每一风险，应针对性地选择对每一风险，应针对性地选择 “主要和备用主要和备用”策略策略m 主要策略有：规避、转移、减轻和接受主要策略有：规避、转移、减轻和接受u规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，规避：风险规避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响或者保护项目目标免受风险的影响l在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信

52、息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对通、听取专家意见的方式加以应对l减少项目范围以规避高风险工作减少项目范围以规避高风险工作l增加项目资源或时间；采用一种熟悉的，而不是创新的方法增加项目资源或时间；采用一种熟悉的，而不是创新的方法l或规避使用一个不熟悉的分包商或规避使用一个不熟悉的分包商 q风险应对计划编制风险应对计划编制m 主要策略主要策略u转移：转移： 风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能

53、消除风险 l在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法在财务风险应对中，转移风险责任是最为有效的方法l转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用括保险费用、履约保证金、担保和保证费用l可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设计是稳定，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方计是稳定，那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方q风险应对计划编制风险应对计划编制m 主要策略主要策略u减轻：减

54、轻： 设法将某一负面风险事件的概率和设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限或其影响降低到一种可以承受的限度度l早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效生后再亡羊补牢要更为有效l风险减轻采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，风险减轻采用的形式可能是执行一种减少问题的新的行动方案。例如，采用更简单一些的作业过程、进行更多的地震试验或工程技术试验、或采用更简单一些的作业过程、进行更多的地震试验或工程技术试验、或挑选更稳定的卖方。它可能涉及变更环境条件，以

55、使风险发生的概率降挑选更稳定的卖方。它可能涉及变更环境条件，以使风险发生的概率降低。例如，增加项目资源或给进度计划增加时间低。例如，增加项目资源或给进度计划增加时间l当不可能减少风险的概率时，一种减轻措施可能是针对那些决定风险严当不可能减少风险的概率时，一种减轻措施可能是针对那些决定风险严重性的关联环节，来处理风险对项目的影响重性的关联环节，来处理风险对项目的影响q风险应对计划编制风险应对计划编制m 主要策略主要策略u接受：接受： 这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险，或这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略项目队

56、伍不能找到其它合适的风险应对策略l积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备风险发生之用。消极的接积极的接受行动包括制定一个应急计划，以备风险发生之用。消极的接受不需要采取任何行动，仅让项目队伍在风险发生时，去对付风险受不需要采取任何行动，仅让项目队伍在风险发生时，去对付风险l应急计划适用于项目进行中发生的已识别的风险应急计划适用于项目进行中发生的已识别的风险l提前制订应急计划能够大大减少风险发生时应对行动的成本提前制订应急计划能够大大减少风险发生时应对行动的成本l如果风险有很大的影响，或所选择的策略可能并不完全奏效，就应着手如果风险有很大的影响，或所选择的策略可能并不完全奏效，就应着手编制一个

57、退却计划。退却计划可能包括分配应急储备和变更项目范围编制一个退却计划。退却计划可能包括分配应急储备和变更项目范围l最通常的风险接受措施是为了应对已知风险，建立一项应急补助或储备，最通常的风险接受措施是为了应对已知风险，建立一项应急补助或储备，包括一定量的时间、资金、或其它资源包括一定量的时间、资金、或其它资源q风险监控风险监控m 跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性价这些计划对减轻风险的有效性m 风险监控记录与应急计划执行相关联的风险量度。风险监控是项目整个生命周

58、期风险监控记录与应急计划执行相关联的风险量度。风险监控是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程。随着项目的进展，风险会不断变化，可能会有新的风中的一个持续进行的过程。随着项目的进展，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。险出现，也可能预期的风险会消失。 m 良好的风险监控过程能为我们提供信息，帮助我们在风险发生前做出有效的决策。良好的风险监控过程能为我们提供信息，帮助我们在风险发生前做出有效的决策。为了定期对项目风险水平的可接受程度做出评估，所有项目干系人之间的为了定期对项目风险水平的可接受程度做出评估，所有项目干系人之间的m 沟通是必要的。沟通是必要的。 q风险监控风险监控m 风险监控的目的是决定风险监控的目的是决定u风险应对措施是否已经按计划得到执行风险应对措施是否已经按计划得到执行u风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需要制定新的应对方案风险应对措施是否象期望的那样有效，或是否需要制定新的应对方案u项目假设是否仍然