人力资源管理概述

1、2012 FallZhang YanGDUF1培训与开发重点内容培训与开发重点内容n培训与开发（培训与开发（涵义涵义、原则、原则、分类、步骤分类、步骤） n培训准备（培训准备（需求分析法、设计与实施需求分析法、设计与实施6W1H）n培训迁移（同因素、推广、知识转化）培训迁移（同因素、推广、知识转化）n培训评估（培训评估（四层次评估模型四层次评估模型、评估方式）、评估方式）n在职培训和脱产培训的方法在职培训和脱产培训的方法2012 FallZhang YanGDUF2关于绩效管理的案例关于绩效管理的案例2012 FallZhang YanGDUF3本章要点本章要点n绩效（涵义、绩效（涵义、特点特

2、点）n绩效管理（绩效管理（涵义涵义、内容、内容、误区误区、意义）、意义）n计划绩效（过程、计划绩效（过程、绩效考核目标、绩效考核目标、SMARTSMART原则标准原则标准、绩效考核周期）绩效考核周期）n监控绩效（监控绩效（内容内容、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）信息）n考核绩效（考核绩效（考核主体、考核中的误区考核主体、考核中的误区）n反馈绩效（反馈绩效（准备准备、实施、实施、问题问题）n绩效考核方法（绩效考核方法（比较法比较法、量表法、描述法）、量表法、描述法）2012 FallZhang YanGDUF4绩效绩效涵义涵义nPerformance-Per

3、formance-执行、履行、表现、成绩执行、履行、表现、成绩- - 牛津现代高级英汉词典牛津现代高级英汉词典n一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。不同。 -Bates & Holton (1995) -Bates & Holton (1995)n“所有的组织都必须思考所有的组织都必须思考绩效绩效为何物？这在以前简单为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义效的新定义”。 - -彼得彼得F F德鲁克（德鲁克（PeterPeterf fDr

4、uckerDrucker）2012 FallZhang YanGDUF5绩效绩效涵义涵义n产出论：绩效就是员工最终产出论：绩效就是员工最终行为的后果行为的后果。n行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列来的一系列行为特征行为特征，诸如工作能力、责任心、工作，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。态度、协作意识等。n绩效不是对历史的反应，而绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的强调员工潜能与绩效的关系关系，关注员工素质，关注未来发展。，关注员工素质，关注未来发展。n 2012 FallZhang YanGDUF6绩效绩效涵义涵

5、义n所谓所谓绩效绩效就是员工在就是员工在工作过程中工作过程中所所表现出来表现出来的的与组织目标相与组织目标相关关的并且的并且能够被评价能够被评价的的工作业绩、工作能力和工作态度，工作业绩、工作能力和工作态度，其其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。中的行为。n理解绩效需要把握以下几点：理解绩效需要把握以下几点：q工作之外工作之外的行为和结果不属于绩效的范围的行为和结果不属于绩效的范围q与与组织目标相关组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关q不能被评价不能被评价的行为和结果也不属于

6、绩效的行为和结果也不属于绩效q没有表现出来没有表现出来的行为和结果也不是绩效的行为和结果也不是绩效2012 FallZhang YanGDUF7绩效绩效特点特点n1）多因性多因性受许多主客观因素影响：能力、受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境。激励、机会、环境。P=f(A, M, O,E)P=f(A, M, O,E)技能技能环境环境机会机会内内因因外外因因绩效绩效激励激励2012 FallZhang YanGDUF8绩效绩效特点特点n多维性。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态的，我们一般从工作业绩、工作能力和

7、工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。度三方面的维度来评价员工的绩效。n动态性。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。时期而言的。2012 FallZhang YanGDUF9本章要点本章要点n绩效（涵义、绩效（涵义、特点特点）n绩效管理（绩效管理（涵义涵义、内容、内容、误区误区、意义）、意义）n计划绩效（过程、计划绩效（过程、绩效考核目标、绩效考核目标、SMARTSMART原则标准原则标准、绩效考核周期）绩效考核周期）n监控绩效（监控绩效（内容内容、绩效沟通、辅导和咨

8、询、搜集绩效、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）信息）n考核绩效（考核绩效（考核主体、考核中的误区考核主体、考核中的误区）n反馈绩效（反馈绩效（准备准备、实施、实施、问题问题）n绩效考核方法（绩效考核方法（比较法比较法、量表法、描述法）、量表法、描述法）2012 FallZhang YanGDUF10绩效管理绩效管理涵义涵义n通过通过持续的沟通持续的沟通，制定制定员工绩效员工绩效目标目标并并收集收集与绩与绩效有关的效有关的信息信息，定期定期对员工的绩效目标完成情况对员工的绩效目标完成情况作出作出评价和反馈评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进

9、而产出与组织保持一致，进而保证组织目标保证组织目标完成的完成的管理手段与过程。管理手段与过程。2012 FallZhang YanGDUF11绩效管理绩效管理内容内容n计划绩效：计划绩效：绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。致。n监控绩效：监控绩效：上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。题的过程。n考核绩效：考核绩效：一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工一定的考核主体借助一定的考核方法

10、来对员工的工作业绩作出评价。的工作业绩作出评价。n反馈绩效：反馈绩效：绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。面谈。2012 FallZhang YanGDUF12绩效管理系统绩效管理系统计划绩效计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效2012 FallZhang YanGDUF13绩效管理绩效管理误区误区n绩效管理是人力资源部门的事情。绩效管理是人力资源部门的事情。n绩效管理是企业绩效管理是企业所有管理者的责任所有管理者的责任，绩效管理工作水，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。平的高低反映了企业管理水平的高低。n绩效

11、管理就是绩效考核。绩效管理就是绩效考核。n绩效管理是一种绩效管理是一种经常性的工作经常性的工作，贯穿于管理者的整个，贯穿于管理者的整个管理过程。管理过程。2012 FallZhang YanGDUF14绩效管理绩效管理意义意义n有助于提高企业的绩效有助于提高企业的绩效n有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于保证员工行为和企业目标的一致n有助于提高员工的满意度有助于提高员工的满意度n有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理2012 FallZhang YanGDUF15绩效管理绩效管理意义意义指标指标没有绩效管理系统没有绩效管理系统有绩效管理系统有绩

12、效管理系统全面股东收益率全面股东收益率0.0%0.0%7.9%7.9%股票收益率股票收益率4.4%4.4%10.2%10.2%资产收益率资产收益率4.6%4.6%8.0%8.0%投资现金流收益率投资现金流收益率4.7% 4.7% 6.6%6.6%销售实际增长销售实际增长1.1%1.1%2.2%2.2%人均销售额人均销售额126 100126 100美元美元169 900169 900美元美元2012 FallZhang YanGDUF16企业绩效与员工努力程度企业绩效与员工努力程度企业绩效大幅度企业绩效大幅度提高提高企业绩效有所提企业绩效有所提高高企业绩效降低企业绩效降低企业绩效无明显企业绩效

13、无明显变化变化努力方向与努力方向与企业目标的企业目标的一致性一致性高高低低员工工作努力程度员工工作努力程度高高 低低2012 FallZhang YanGDUF17计划绩效计划绩效基本过程基本过程n计划绩效三阶段：计划绩效三阶段：n准备阶段；准备阶段；n沟通阶段；沟通阶段；n绩效计划的审定与确认阶段。绩效计划的审定与确认阶段。A.绩效计划的过程需要绩效计划的过程需要员工的参与员工的参与，提高提高他们对绩效他们对绩效目标的目标的承诺和接受程度承诺和接受程度。2012 FallZhang YanGDUF18多伊奇的承诺实验多伊奇的承诺实验被试组被试组改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比无承诺组

14、无承诺组弱私下承诺组（写字板）弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组公开承诺组24.7%24.7%16.3%16.3%5.7%5.7%3.7%3.7%2012 FallZhang YanGDUF19计划绩效计划绩效绩效考核目标绩效考核目标n绩效考核目标也叫绩效目标，是绩效考核目标也叫绩效目标，是对对员工在绩效考员工在绩效考核期间核期间工作任务工作任务和和工作要求工作要求所作的所作的界定界定，由，由绩效绩效内容内容和和绩效标准绩效标准组成。组成。n绩效目标的来源：绩效目标的来源：n上级部门的绩效目标；上级部门的绩效目标；n职位职责；职位职责；A.内、外部客户

15、的需求。内、外部客户的需求。2012 FallZhang YanGDUF20计划绩效计划绩效绩效内容绩效内容n绩效内容包括绩效内容包括绩效项目绩效项目和和绩效指标绩效指标两个部分：两个部分：q绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作能力和工作态度。q绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。性。2012 FallZhang YanGDUF21绩效指标举例绩效指标举例职位名称职位名称绩效指标（工作能力）绩效指标（工作能力）权重权重工

16、程建设部经理工程建设部经理计划能力计划能力15%15%组织领导能力组织领导能力20%20%沟通协调能力沟通协调能力10%10%判断能力判断能力15%15%总经理办公室主任总经理办公室主任计划能力计划能力10%10%组织领导能力组织领导能力15%15%沟通协调能力沟通协调能力20%20%分析判断能力分析判断能力10%10%2012 FallZhang YanGDUF22计划绩效计划绩效绩效标准绩效标准n绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出对员工绩效内容作出明确的界定明确的界定，员工应当怎员工应当怎样做或者做到什么程度样做或者做到什么程

17、度。n绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。2012 FallZhang YanGDUF23谈判能力的绩效标准谈判能力的绩效标准等级等级定义定义A A谈判能力谈判能力极强极强，在与外部组织或个人谈判时，能够，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确非常准确地引地引用有关的法规，用有关的法规，熟练熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全完全接受接受我方的合理条件，为公司争取到我方的合理条件，为公司争取到最大的利益最大的利益。B B谈判能力谈判能力较强较强，在与外部组织或个人谈判时，能够，在与外部组织或个人谈判时，能够

18、比较准确比较准确地引地引用有关的法规，用有关的法规，比较熟练比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方对方基本接受基本接受我方的合理条件，为公司争取我方的合理条件，为公司争取一定的利益一定的利益。C C谈判能力谈判能力一般一般，在与外部组织或个人谈判时，在与外部组织或个人谈判时，基本能够基本能够引用有关引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少较少，在，在做出最大让步做出最大让步后才后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失受到一定的损失；有时有时会为出现无法与对方达成一致意

19、见的情况。会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D D谈判能力谈判能力较差较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现现相当多的错误相当多的错误，基本上，基本上不会运用不会运用谈判技巧和方法，经常出现谈判技巧和方法，经常出现无无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。2012 FallZhang YanGDUF24计划绩效计划绩效几个概念的关系几个概念的关系绩效标准绩效标准绩效指标绩效指标绩效项目绩效项目绩效考核目标绩效考核目标绩效内容绩效内容绩效指标和绩绩效指标和绩效标准的区别效标准的

20、区别2012 FallZhang YanGDUF25计划绩效计划绩效绩效目标的绩效目标的SMARTSMART原则原则n目标要明确具体原则目标要明确具体原则specificspecificn目标可测量原则目标可测量原则measurablemeasurablen目标可达成原则目标可达成原则attainableattainablen目标相关原则目标相关原则relevantrelevantn目标时间原则目标时间原则time-basedtime-based2012 FallZhang YanGDUF26计划绩效计划绩效绩效考核周期绩效考核周期n绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进绩效考核周期

21、又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。行一次考核。n确定考核周期，需要注意的因素有：确定考核周期，需要注意的因素有：q职位的性质职位的性质q指标的性质指标的性质A.标准的性质标准的性质2012 FallZhang YanGDUF27监控绩效监控绩效内容内容在监控绩效阶段，管理人员至少需要：在监控绩效阶段，管理人员至少需要：n与员工持续沟通与员工持续沟通n辅导和咨询辅导和咨询n收集绩效信息收集绩效信息2012 FallZhang YanGDUF28监控绩效监控绩效绩效沟通绩效沟通n通过沟通了解通过沟通了解q有关工作进展的信息有关工作进展的信息q有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息有关员

22、工工作中的潜在障碍和问题的信息q各种可能的解决措施等各种可能的解决措施等n持续的沟通有持续的沟通有两种方式两种方式：q正式沟通正式沟通q非正式沟通非正式沟通2012 FallZhang YanGDUF29监控绩效监控绩效辅导与咨询辅导与咨询n辅导辅导q通过辅导改善个体知识、技能和态度，是一种重要通过辅导改善个体知识、技能和态度，是一种重要的人力资源管理技术。的人力资源管理技术。n咨询咨询q咨询是绩效管理的一个重要组成部分。咨询是绩效管理的一个重要组成部分。2012 FallZhang YanGDUF30监控绩效监控绩效收集绩效信息收集绩效信息n收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；

23、收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。为绩效改善提供具体事例。n收集的信息包括：能证明收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息绩效完成情况的信息，能证明，能证明绩绩效水平的信息效水平的信息。n收集信息的方法：收集信息的方法：q观察法观察法q工作记录法工作记录法q他人反馈法他人反馈法2012 FallZhang YanGDUF31本章要点本章要点n绩效（涵义、绩效（涵义、特点特点）n绩效管理（绩效管理（涵义涵义、内容、内容、误区误区、意义）、意义）n计划绩效（过程、计划绩效（过程、绩效考核目标、绩效考核目标、SMARTSMART原则标准原则标准、绩效考核周期）

24、绩效考核周期）n监控绩效（监控绩效（内容内容、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）信息）n考核绩效（考核绩效（考核主体、考核中的误区考核主体、考核中的误区）n反馈绩效（反馈绩效（准备准备、实施、实施、问题问题）n绩效考核方法（绩效考核方法（比较法比较法、量表法、描述法）、量表法、描述法）2012 FallZhang YanGDUF32绩效反馈的实验绩效反馈的实验“管理之父管理之父”亨利亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了法约尔曾做过一个试验：他挑选了2020个技术个技术相近的工人，每相近的工人，每1010人一组，在相同条件下，让两组同时进行人一组，在相同条件下，让

25、两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。诉工人们他们工作的进度。对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上

26、黄旗。如此以来，每个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此以来，每个工人对自己的进度一目了然。对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。2012 FallZhang YanGDUF33考核绩效考核绩效考核主体考核主体n上级：上级：上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。n同事：同事：对员工的工作

27、情况比较了解；很多同事，考核比对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。有可能协商一致；产生相互猜疑。n下级：下级：促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。2012 FallZhang YanGDUF34考核绩效考核绩效考核主体考核主体n员工本人

28、：员工本人：增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。高，容易产生矛盾。n客户评价：客户评价：能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。n不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主看法也会不同，因此要根据考

29、核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。体。一般有多个考核主体。2012 FallZhang YanGDUF35考核绩效考核绩效考核主体示意图考核主体示意图2012 FallZhang YanGDUF36考核绩效考核绩效绩效考核中的误区绩效考核中的误区n晕轮效应：晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。价。n逻辑错误：逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。员工进行评价。n近期误差：近期误差：以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周

30、期作出评价。作出评价。n首因效应首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。周期作出评价。2012 FallZhang YanGDUF37考核绩效考核绩效绩效考核中的误区绩效考核中的误区n对比效应：对比效应：考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。高分，与自己不同的就给予较低的评价。n溢出效应：溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。作出评价。n宽大化倾向：宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都

31、高。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。n严格化倾向：严格化倾向：n中心化倾向：中心化倾向：2012 FallZhang YanGDUF38反馈绩效反馈绩效反馈面谈的准备反馈面谈的准备n管理者需作的准备管理者需作的准备q选择恰当的面谈主持人选择恰当的面谈主持人q选择适当的面谈时间和地点选择适当的面谈时间和地点q熟悉被面谈者的相关资料熟悉被面谈者的相关资料q计划好面谈的程序和进度计划好面谈的程序和进度n员工的准备员工的准备q收集准备好自己相关绩效的证明数据材料收集准备好自己相关绩效的证明数据材料q对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点q

32、总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助2012 FallZhang YanGDUF39反馈绩效反馈绩效面谈的实施面谈的实施n面谈与反馈的内容面谈与反馈的内容q讨论员工工作目标考核的完成情况讨论员工工作目标考核的完成情况q分析原因及下一步的努力方向分析原因及下一步的努力方向q提出解决问题的意见和建议提出解决问题的意见和建议n面谈结束后的工作面谈结束后的工作q双方确认考核结果、面谈达成的一致意见双方确认考核结果、面谈达成的一致意见q对面谈信息进行全面的汇总记录对面谈信息进行全面的汇总记录q采取相应的对策提高员工绩效采取相应的对策

33、提高员工绩效2012 FallZhang YanGDUF40绩效反馈面谈表绩效反馈面谈表面对对象面对对象职位编号职位编号面谈者面谈者面谈时间面谈时间面谈地点面谈地点绩效考核结果（总成绩）：绩效考核结果（总成绩）：工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作态度工作态度上期绩效不良的方面：上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈对象签字面谈者签字面谈者签字绩效改进计划的情况：绩效改进计划的情况：记录者签字记录者签字时间时间2012 FallZhang YanGDUF41反馈绩效反馈绩效应注意的问题应注意的问题n绩效反馈应

34、当及时绩效反馈应当及时n要指出具体的问题要指出具体的问题n指出问题出现的原因指出问题出现的原因n不能针对人不能针对人n要注意反馈时说话的技巧要注意反馈时说话的技巧2012 FallZhang YanGDUF42本章要点本章要点n绩效（涵义、绩效（涵义、特点特点）n绩效管理（绩效管理（涵义涵义、内容、内容、误区误区、意义）、意义）n计划绩效（过程、计划绩效（过程、绩效考核目标、绩效考核目标、SMARTSMART原则标准原则标准、绩效考核周期）绩效考核周期）n监控绩效（监控绩效（内容内容、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效、绩效沟通、辅导和咨询、搜集绩效信息）信息）n考核绩效（考核绩效（考核主体、考核

35、中的误区考核主体、考核中的误区）n反馈绩效（反馈绩效（准备准备、实施、实施、问题问题）n绩效考核方法（绩效考核方法（比较法比较法、量表法、描述法）、量表法、描述法）2012 FallZhang YanGDUF43绩效考核的方法绩效考核的方法分类分类方法种类方法种类主要特点主要特点比较法比较法l个体排序法个体排序法l配对比较法配对比较法l人物比较法人物比较法l强制比例法强制比例法l简单、容易操作简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较无法对不同部门之间的员工作出比较量表法量表法l评级量表法评级量表法l

36、行为锚定评价法行为锚定评价法l行为观察量表法行为观察量表法l混合标准测评法混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等进行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和开发成本较高，需要制定合理的指标和标准标准描述法描述法l业绩记录法业绩记录法l能力记录法能力记录法l态度记录法态度记录法l综合记录法综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依提供了对员工进行考核和反馈的实施依据据l一般只作为其他靠发方法的辅助方法来一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用使用2012 FallZhang YanGDUF44绩效考核的方法绩

37、效考核的方法比较法比较法n通过对比对员工进行相对考核的方法。容易操作，适于作通过对比对员工进行相对考核的方法。容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。无法对不同部门的员工进行比较。n具体方法有：具体方法有：q个体排序法个体排序法q配对比较法配对比较法q人物比较法人物比较法q强制比例法强制比例法2012 FallZhang YanGDUF45个体排序法示例个体排序法示例部门：财务部部门：财务部员工人数：员工人数：1010人人姓名姓名序号序号姓名姓名序号序号A A1010F F5 5B B

38、7 7G G9 9C C6 6H H8 8D D1 1J J2 2E E4 4K K3 32012 FallZhang YanGDUF46配对比较法示例配对比较法示例 对对比人比人 姓名姓名A AB BC CD DE E“+ +”的的个数个数A A+ + +2 2B B+ + + + + +4 4C C+ + + +3 3D D0 0E E+ + 1 12012 FallZhang YanGDUF47人物比较法示例人物比较法示例被考核者被考核者考核项目：工作积极性考核项目：工作积极性基准人物姓名：基准人物姓名： 档次档次 姓名姓名A AB BC CD DE E甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊注意：与基准员

39、工相比，在相应栏目中打钩注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：说明：A A为更优秀；为更优秀；B B为比较优秀；为比较优秀；C C为相似；为相似；D D为较差；为较差；E E为更差为更差2012 FallZhang YanGDUF48强制比例法示例强制比例法示例员工总数员工总数分布比例分布比例优秀优秀（10%10%）良好良好（15%15%）一般一般（50%50%）较差较差（15%15%）很差很差（10%10%）1001001010人人1515人人5050人人1515人人1010人人2012 FallZhang YanGDUF49绩效考核的方法绩效考核的方法量表法量表法n将绩效考核的指标和

40、标准制作成量表，依此对员工的绩效将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考进行考核。有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效在问题和不足，有助于改进绩效。但开发的成本较高。但开发的成本较高。n类型类型q评级量表法评级量表法q行为锚定评价法行为锚定评价法q行为观察量表法行为观察量表法q混合标准测评法混合标准测评法2012 FallZhang YanGDUF50评级量表法示例评级量表法示例考核内容考核内容考核项目考

41、核项目说明说明评定评定基本能力基本能力知识知识是否具备现任职务的基础理论知识和是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识实际业务知识A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2业务能力业务能力理解力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示完成本职工作人物，不需要反复指示上级上级A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2工作态度工作态度协作性协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作是否主动协助上级、同事做好工

42、作A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2评定标准：评定标准：A A非常优秀，理想状态非常优秀，理想状态B B优秀，满足要求优秀，满足要求C C基本满足要求基本满足要求D D略有不足略有不足E E不满足要求不满足要求分数换算分数换算A A6464分以上分以上B B48-6348-63分分C C4747分以下分以下合计分：合计分：等级：等级：2012 FallZhang YanGDUF51绩效考核的方法绩效考核的方法行为锚定评价法行为锚定评价法n史密斯和肯德尔于史密斯和肯德尔于19631963年提出来的考核方法年提出来的考核方法n建立行为锚定量表，通常需要经过

43、以下建立行为锚定量表，通常需要经过以下5 5个步骤个步骤q确立关键事件确立关键事件q初步建立绩效考核要素初步建立绩效考核要素q重新分配关键事件重新分配关键事件q确定各关键事件的考核等级确定各关键事件的考核等级q建立最终的行为锚定评价表建立最终的行为锚定评价表2012 FallZhang YanGDUF52绩效考核的方法绩效考核的方法行为锚定量表法行为锚定量表法n优点优点q考核指标独立性较高考核指标独立性较高q尺度更加精确尺度更加精确q具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能n缺点缺点q需要花费更多的时间需要花费更多的时间q设计比较麻烦设计比较麻烦q使用的工作类型比较有限使用的工作类型比较有限201

44、2 FallZhang YanGDUF53行为锚定评价法举例行为锚定评价法举例7.7.总是提前开始工作，带齐工作所总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。上一班巡逻人员的活动记录下来。5.5.提前开始工作，带齐工作所需要提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。的所有装备，穿戴整齐。3.3.在点名时还没穿戴整齐，没有带在点名时还没穿

45、戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。齐工作所需的所有装备。1.1.在大部分点名时间已经过去之后在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。有带齐工作所需的装备。6.6.总是提前开始工作，带齐工总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。上一班巡逻人员的活动情况。4.4.按时参加点名，带齐工作所按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整需要的所有必要装备，穿戴整齐。齐。2.2.点名时迟到，不检查装备或点名时迟到，不

46、检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。要的工作装备。2012 FallZhang YanGDUF54绩效考核的方法绩效考核的方法行为观察量表法行为观察量表法n在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效行为，考核者通在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效行为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。n该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。被接受。n缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对对“几乎有几乎没有几乎有几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。开发成本较高。2012 FallZhang YanGDUF55绩效考核的方法绩效考核的方法混合标准测评法混合标准测评法n美国学者美国学者布兰兹