私营企业家族式管理的利弊及其发展对策

1、吉首大学张家界学院毕业论文（设计）吉1大學朵家环華隨本科 生毕 业论 文题目名称 私营企业家族式管理的利弊及其发展对策学生姓名唐珍荣学号 2009035059系（部）经济管理学部管理系专业年级工商管理 2009 级指导教师孙从军填写时间2012年3月20日吉首大学张家界学院毕业论文（设计）摘要4 ITJ J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J关键词1Abstract ,2Key words ,2、,-、-前U言 ,1一、家族式企业的发展现状1（一）私营企业企业家族式管理的基本内涵（二）家族式管理企业的发展现状二、私

2、营企业家族式管理的优势（一）小规模管理的高效率（二）管理成本相对较低（三）企业成员间利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果三、私营企业家族式管理的劣势（一）管理制度封闭，难以吸纳优秀的人才（二）公司成员积极性创造性不（三）部门各自为政，缺乏有效地沟通与合作机制够高四、私营企业的现代企业管理对策（一）建立健全人才机制（二）实行民主化管理（三）提高管理者与员工的素质（四）营造良好的企业文化（五）改变固有思想认识、奉行“以人为本”管理管理理念结束语参考文献,至致谢吉首大学张家界学院毕业论文（设计）私营企业家族式管理的利弊分析及其发展对策摘要：当今时代，是一个不断变革的时代。一切事物都处在瞬息万变，不

3、断变革的环境中， 同样，处于这种变革中的私营企业，也同样需要通过不断变革来谋求发展壮大。而要变革则首先需要对自身状况有一个通盘的了解，并多方面多角度研究分析。 凡存在的事物都有两面性,当私营企业依靠家族式管理模式的优势取得快速成长并不断壮大之时，另一方面，家族 式管理的劣势也悄然而至，随着企业不断壮大这种模式越发显得不合时宜，成为企业进一步发展的拦路石。私营企业要突破瓶颈实现持续发展，应该首先充分了解企业自身的发展状况，对企业现有管理模式从分别从正反面进行考量，然后研究应对策略，找到最适合本企业发展的管理方式。关键词：私营企业；家族式管理；优势；劣势；对策Abstract : in the p

4、resent era, an era of constant change. Everything in the vary from minute to minute, constantly changing environment, also, in this kind of transformation of private enterprises, also need to constantly change to seek the developme nt. To cha nge we n eed to have a comprehe nsive un dersta nding of

5、their own situati on, and many aspects of an alysis. All existi ng things have two sides, whe n the private en terprises to rely on family type man ageme nt mode adva ntage achieved rapid growth and expa nsion whe n, on the other hand, family type man ageme nt weak nesses also quietly, as compa nies

6、 con ti nue to expa nd this model becomes more and more be in opport une or in appropriate, as the further developme nt of en terprises stepp ing stone. Private en terprises to break through the bottle neck to achieve susta in able developme nt, should first fully un dersta nd the developme nt of en

7、 terprises,The existing management mode of enterprises from the positive and negative for con sideratio n, and the n study the cop ing strategies, to find the most suitable for the developme nt of en terprises man ageme ntKeywords： private ； enterprise ；family-run management；advantagedisadva ntage ；

8、 strategy、八前言随着计划经济时代的终结，社会主义条件下的市场经济被确立为我国基 本经济体制，制度的变革为多种所有制经济发展奠定了制度保障，激发了规模空前的创业潮，生产积极性得到了极大地提高，20世纪70年代以来，大批的私营 企业、个体企业如雨后春笋般的发展起来， 经过三十几年的发展壮大，随着改革 开放的进一步深化，近年来，在相关政策推动下，我国民营企业无论在数量上还 是在质量上都获得了快速发展，无论是单个企业影响力或是私营企业的整体影响 力都具有相当的分量，成为我国社会主义市场经济的重要组成部分，而随着企业的发展壮大，企业的管理模式成为企业运作中的重中之重，一个企业管理模式是 否高效

9、，不但跟企业的当前利益息息相关，而且更是与企业的长远发展密切相关。 我国目前存在和发展着的私营企业相当一部分都是采取家族式的管理方式，中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、 存在和发展创造了良好的条件.对于私营企业来说，企业的早期创办资金大都来自 家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，为企业早期的迅速成长提供了保 障，并且私营企业家族式管理还有投资决策果断、 市场反应迅速，所有权和经营 权合一、有利于降低代理成本，职工对企业的依赖性强、企业有较强的凝聚力等 天然优势。但随着全球经济一体化浪潮袭来，我国的本土的家族式管理下的私营 企业不得不同国际企业进

10、行竞争，我国私营企业家族式管理存在的一些弊端也逐 渐显现出来，如决策方式、决策程序不科学，企业管理层个人素质难以提高，企业组织效率低，内耗严重等弊端也成为制约企业进一步发展的拦路石。本文将着力对我国现阶段一些私营企业的管理模式的利弊进行研究探讨，并通过比 较分析得出相对较优的发展对策。一、私营家族企业式的内涵及其发展现状（一）私营企业企业家族式管理的基本内涵私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，主要以雇佣他人为劳动力为基础的营利性经济组织。所谓家族式管理，是指由亲缘、血缘、关系而产生 的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。（二）家族式管理企业的发展现状根据2012年12月12

11、日刚刚在北京发布首份中国家族企业发展报告 中可知我国私营企业大多数都是以家族式管理的方式经营的，即家族制广泛集中在我国的私营企业中。而广义的家族企业是指那些个人或家族拥有 50%及以上控 股权的经营单位，狭义的家族企业是指不仅有 50%及以上的控股权，还要家族参 与管理。根据2011年私营企业抽样调查数据，若以广义家族企业定义，全国85.4%的私营企业是家族企业；若以狭义家族企业定义，55.5%的私营企业是家族企业。 家族企业作为经济结构的重要组成部分，在整个世界经济中都有着无可替代的地 位。在我国，随着时代进步，社会发展，雨后春笋般的涌现出了一大批民营企业 军。它们之中的绝大多是家族企业，从

12、夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家， 逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营企业，解决了 8000万人的就业问题，我国民营企业总户数已达800 万家，分别占全国企业总数 99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税 77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业的年产值增长率一直保持在 30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。为我国整个经济的发展做出了重大贡献，这些民营企业绝大多数为家族企业， 然而近年来大多数家族企业却走向 了一个瓶颈，内控失调、落后的管理模式和不科学决策等制约着家族企业的发展。 中国家族企业的前途何在？如何实现

13、家族企业的可持续发展？本文就针对家族 企业发展过程中的优势及劣势进行分析及发展对策进行研究。二、私营企业家族式管理的优势在中国，特别是近些年来家族企业一直备受诟病。 谈起家族企业，大家多会 联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，“家族式管理”几乎成了管理管理不民 主、不科学、不成功的代名词。所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族 企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以 血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率 的企业形式。因为作为一种制度安排，其本身的存在就说明

14、了其存在的合理性， 而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。其 实，真实的所谓家族式管理，是指由亲缘、血缘、关系而产生的亲属之间投资组 成的，从事生产经营活动的组织形式。 家族式管理有其权责统一、自主管理、 运作灵活等特点。其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默 契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进 企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的 要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性， 应该说家族式管 理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。 其实，哪怕纵观全世界，几乎有半数 以上

15、的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部 分份额。但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功， 多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要 力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、 奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代 以上，历经了数百年的市场与岁月考验， 至今依然生机勃勃。延续时间最长的企 业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传， 至今已历40代, 有1400年的历史。即便许

16、多家族企业管理如舆论所说的那样存在低效率、管 理不民主、技术低下等缺陷，但不可否认的是，其仍有很强的生存能力和竞争能 力，仍有其其他管理模式所不具备的优点，如小规模管理高效率；企业的员工 多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训 成本低，且能确保员工的整体素质高；职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝 聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业 的耐久力和抗风险能力；企业内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以 行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多

17、，因而劳资矛盾冲 突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、 成批解雇工人等恶性事件；对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地 防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性； 管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母 的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍 的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公 众的指责，如前不久的国美事件风波便充分展现出来， 诸如此类家族式管理不可 替代的优势还有很多，下文将选取一些具有代表性的进行分析。（一）小规模管理的高

18、效率在大规模的现代企业管理系统运作过程中，往往一个企业分成了金字塔式层级， 当层级较多而复杂时，高层管理者的决策信息下行到基层时可能已失真或早已过 时，另一方面，基层信息往往也不能自下而上的通畅的传递， 从而造成上层管理 者不能全面的把控企业的脉络。首先家族利益的一致性导致决策过程较短，从而 提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外 部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成 员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在 认同家族利益的前提下很快达成共识， 使得决策效率大为提高。其次，家族企业 的管理体制以家长

19、居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后 决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。 决策过程中消耗的 时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家 族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有 者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的， 不受外人 干涉的，因而处置的效率也就很高。（二）管理成本相对较低在中国当代私营企业的原始创业过程中，因其在产权制度上有鲜明的血 缘、亲缘、地缘的“三缘”特点，这就决定了其在管理上不能不具有家庭化倾向。 之所以说这种管理可行、有效，是因为迫于创业竞争的压力，家庭成

20、员之间只有 团结一致才有希望取得突破；而且创业初期，并无多少利益，所以相互磨擦少， 即使偶尔产生了冲突，由家长出面协调也能有效解决。企业内部的组织结构简单，没有太多的管理层次，管理权利统一地集中在所有者手中， 管理者与一般从 业人员之间的距离较短，且多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、 协调、监督的过程较为迅速，费用支出较少。一般说来，多数私营企业的内部管 理职能没有进行专业的分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人 事财务均直接过问或亲自承担，因而对所有者的素质具有一定的要求。 在所有者精力或能力不足的情况下，也进行一定的职能分化。从我国的民营中小企业的治理结构来看，企

21、业的所有者与经营者基本上合二为一， 所有权和经营权高度统 一,企业行为目标与所有者目标高度重合， 这是新古典经济学构架的市场机制发 挥资源最优配置作用的重要条件。这也是中小企业最具“魅力”之处，是其所具 有的诸如市场竞争的主体、灵活变通等一切优点的“起源”。在家庭中一般都有一个核心人物。核心人物具有崇高的威望，从而为有效管理奠定了浓厚的“人治” 基础和“人缘”氛围。固其管理成本往往不是很高！（三）企业成员间利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果在家族式企业发展的早期，一般大多数企业缺乏资金，企业的盛衰同家族 的利益是紧密相联的。企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任， 有着 共同的家族整

22、体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自 我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，使企业不必花高价从外部聘请经营 管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使 家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势， 较快地完成原始资本积累。最可 贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚 持义务工作，帮助企业渡过难关。另外在家族企业中，也不存在高昂的委托 一 代理费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言 传的共识和对 家长权威”的无条件服从

23、这一 人治”方式弥合，节约了巨额人力资 本，为企业的低成本战略奠定了基础。三、私营企业家族式管理的劣势随着市场经济和社会化大生产的发展、科学技术的进步、生产力水平的提高，管理工作逐渐成为一种专门的职业。所以随着公司规模的扩大，无论是从技 术、产品、还是从市场、融资等各方面，均超过了管理者本身和家庭成员们所拥 有的经验积累和知识水平，管理者知识更新速度远远落后于企业发展的速度。 企 业原创之初，一般是由几个好朋友携手共创的，大家的心都因为创业之初的兴奋 凝聚起来。当企业迅速发展壮大到一定程度的时候，由于利益分配、荣誉、企业 发展决策方向等问题而出现分歧。 进而导致企业内部分裂，轻则企业产生发展的

24、 震动，重则导致企业瘫痪。对家族内成员，所有者往往能够接受由于其能力方面 的问题导致经营失误而给企业造成的损失。5而对来自家族外部的人员，则有一 种本能的戒备和求和的心态。从心理上既担心能力较差人不能胜任工作，又担心 能力较强的人不好驾御；由于缺少向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实 际工作中既不肯完全放开其手脚，又不肯给予其应有的待遇，还要求其必须对经 营失败承担本不应由其承担的责任。 这种作法，使有能力的经理人员对企业的邀 请只能望而却步。在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理形势下， 一些规模较大、经营实力较强的私营企业，开始按照现代企业制度完善自己的组 织形式。但在经营决策

25、的权利分配方面，却依然遵循其以往的决策习惯，并不真 正的放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。决策者的一意孤行，往往出现家庭成员对企业产权的分离要求或企业凝聚力下降。私营企业成长到一定程度，无不考虑如何能保持企业的长盛不衰，可持续发展。从以上家族式管理的优点和缺点对比中我们基本可以下这样的结论，即：在中小型企业创业初期，家族式管理相对于其他管理方式具有很显著优势，能够帮助企业快速 地立足和初步发展；但是当企业发展到一定规模后，家族式管理便显现出许多比 较严重的弊端，足以导致企业的破产和倒闭。（一）管理制度封闭，难以吸纳优秀的人才一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，

26、依靠制度来监督企业 的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。如服装品牌的雅戈尔”自由鸟”这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从人治”到 法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多民营企业都还处 于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。妻弟管财务与采购部门，弟 弟管理销售部门，各个部门基本以老板同一个地方人为主。 在这种环境下，公司 缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感， 尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那 一层沾亲带故的关系。可以为所欲为，不受制度的约束。制度面前，人人平等在 这个家

27、族式管理的企业中是一句空话。 有关部门辛辛苦苦制订出来的制度， 在执 行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定：上下班严禁迟到；上班时间严禁在 非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑。而 招聘进来的 外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，确 遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧 失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失 凝聚力。家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无 法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说：家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企

28、业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人 的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事 就很难，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理 队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。（二）公司成员积极性创造性不够高家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。 在以老板嫡系 为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份 外人”，夹在中间总感到无处施展才 华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。 那就是每个非嫡系人 的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，自己人”对 外人”以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到浑身

29、压抑。 需知，办公室的人都要求讲究工作 的主动性与创造性，而非像生产线上机械操作，如果有一个人时时盯着你，你还 能发挥多大的创造力。一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就 是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能 得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些外人”的伤害是很大的。同样是在那家公司，因为老板嫡系人的总是在监视着外人”，看到 外人”有一丁点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。 这样，外人”不论其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位， 那么他（她）就永远得不到一个公平的待 遇。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么

30、优秀的人才都无法溶入企业的核 心团体。长期以往，外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。（三）部门各自为政，缺乏有效地沟通与合作机制部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。 以嫡系人为主的部 门与以 外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。 服装企业现在的 运作模式都基本是，市场部门与销售部门是由 外人”管理，而采购与财务则由嫡 系人管理。在这样一个组织架构中，其部门与部门不是在同一公平线上。 嫡系派 的部门，是主体部门，而外人管理的部门，则沦为附庸部门。本来，按常理，在 以特许经营模式中，市场部门与销售门是企业管理中的主体， 其承担市场开发维

31、 护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财 务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才 顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必 然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决， 而造成企业 机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。 长期而往，部门无法发挥应得 的功能，使部门间各自为政。9随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团， 由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂， 甚至 是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员 工那样一视同仁，

32、这也给企业内部管理留下了隐患。四、私营企业的现代企业管理对策（一）建立健全人才机制现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才， 才能维持企业的长期可持续发展。10与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲 者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那 只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区 别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。同时，让企业经 营管理人员、技术骨干等企

33、业员工购买企业股份， 或者对作出突出贡献的员工奖 励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制， 分散企业股份，并利用 股份形成企业和员工真正的命运共同体， 建立彼此之间相互信任的关系。11员工 打工的目的很明确一一赚钱。如果员工入股了，那么他就会以另一种态度一一即 他也是公司的一个老板对待工作。其次，也应提高员工待遇，关心员工。通过出 聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责 企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。对于家族企业来说，要实现管理现代化， 首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。12这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住

34、外部优秀人才。根据国际知名的 家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将 产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管 理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才 一一职业经理人来对企业进行管理， 这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。13 如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“ 5（岁以上全部退休”和 让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。14其灵活的用人机制， 不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基

35、础。（二）实行民主化管理曾经有很多温州老板认为自己的企业就得由“自己人”打理，这样才放心。 其实，这不仅与现实管理相冲突，也违反了公司法。公司法第五十二条规 定，董事、高级管理人员不得兼任监事佝。也就是说，温州许多民营企业的管 理与法律是相抵触的。同时，公司法第十七条规定，除国有企业外的其他有 限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。 即没有强制性要求董事会成员中 一定要有公司职工代表，许多民营企业钻空子。要逐步推广所有权与经营权分离 的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性， 把企业经营目标转化为全体 员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。要 引进竞争机制

36、，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。 因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国 内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才， 是打破家族式管理的重要标 志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。 提高工作效率，促进企业快速发展。（三）提高管理者与员工的素质家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模 式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教 育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作

37、，培训岗位所需的车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力 量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。对于企 业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这 个企业所有人的经济利益和前途， 在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的 决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党 的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中 立于不败之地。一方面，应将 决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在 民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。（四）营造良好的企业

38、文化加强企业文化建设，营造良好氛围。企业文化是员工所特有的集体精神面貌， 即 企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。它能让企业的所有员工树立一种共同的理念， 并且为这个理念而奋斗。民 营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三 是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。优良的组织文化能够在单位集体 内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热 情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展 丰富多彩的、有企业特

39、色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企 业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业 管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的 认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心 维护。（五）改变固有思想认识、奉行“以人为本”管理管理理念在当今时代，企业的核心竞争归根到底就是人才的竞争。历史经验告诉我 们，事在人为”，企业具备了人才的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存并且得 到不断发展。跨国公司宝洁公司前任董事长理查德说过，如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；同样道理，戴尔卡

40、耐基曾说过假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我 20年后还是钢铁大王”。相 反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。15可见在这些世界知名企业经营管理理念中“人才”才是企业之本。 企业最根本的财富是人，而不是有多少固定资产。有了人，善于用人，企业就会 有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变 思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施以人为本管理理念。家族企业是私营经济的主要表现形式， 是国民经济的重要组成部分。为 我国社会主义市场经济、社会建设做出了重大贡献，但由于历史原因，以及区域 文化影响，家族企业注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势， 取得了较好较快的发展，但随着社会主义市场经济环境的不断完善， 其存在的弊 端不断地显露出来，特别是制度和管理方面，与国外优秀家族企业相比，我国的 家族企业在制度建设等方面还有一段距离。