工程管理的管理理论

1、工程管理的管理理论 现代项目管理理论在工程管理中的运用 工程项目的启动 企业获得必须求资源后会开启工程项目，启动时间被看作是组织政治授权资源跳动，以及文件正式服务的时间点。工程项目在启动前，企业会经过市场调查、分析，最终确定项目概念，并上报主管部门。在主管部门审核确认后，企业还会对项目进行可行性研究，如果经研究分析后，确认工程项目可行，那么项目就会确认启动。 在工程项目的启动过程中，可行性研究阶段特别要注意工程项目的时间、质量与成本三个重要因素，关系到工程项目施工状况与最终经济收益。 工程项目团队管理 工程项目临时性特点也决定了其团队的临时性。工程项目团队作为工程施工、管理影响重大，是工程管理

2、的核心内容。通常工程项目团队必须要经过招聘、组建、合作、交付以及解散整个过程。为了保证工程施工管理质量，应该严格控制团队质量。在团队招聘组建初期，应该严格把关，保证所有团队成员素养符合管理必须要，由于组建初期，团队还缺乏默契与信任，作为团队管理层应该强化团队内交流沟通，不断协调配合，明确项目目标，进行合理分工、管理。在磨合阶段，团队管理层还必须要不断协调矛盾，依据团队成员性格进行合理岗位调换等等，最终强化团队内凝集力。随着工程进程，当团队工作质量不断提升过程中，项目经理可以适当引导团队进行不断优化，提升效率，团队工作进入高效化后，项目经理可以适当放权，让团队通过交流、沟通来合作，激发团队潜力，

3、提升工作质量与效率。随着工程进度进入尾声，团队面临解散，也是人员流动较大的时间，工作效率与人员工作情绪都会受到一定影响。项目经理应该实时关注成员情绪、变动状况，做好协调工作，稳定成员情绪，保证工程收尾工作顺利完成。在完工后，项目团队还必须要做好鉴定、评估工作，项目经理还必须要对成员作出客观评价，并作出相应激励性措施，保证项目团队的长期稳定。 工程项目的质量管理 工程项目的质量不仅关系到项目是否达标，还关系到企业的经济收益与行业内声誉，是工程项目的重要管理内容。首先，企业应该建立健全的工程质量标准体系，当中应该包涵所有质量影响因素，并依据识别、评估，确定影响程度及指标。通常可以参照工程项目技术指

4、标、参数，也可以包括外观、有用性能等非技术指标。 最关键的是，工程项目应该配备高素养的工程监理，负责对工程全程质量、安全、进度、资金使用等进行监督管理。并及时作出指导，最终保证工程项目在规按时间、投资内，质量符合合同要求。 工程项目成本管理的过程 成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。具体包括：确定目标成本，采纳正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行猜测，提出项目的目标成本;编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术确保措施计划和管理费用计算等。 成本的事中管理。主要指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形

5、成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参加的个人、单位、部门都承当成本控制的责任和义务，以确保按照成本计划的实施实现预定的成本目标。 成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采用有效措施，改善成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。 施工工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 忽视工程项目质量成本的管理与控制。长期以来，施工企业未能充分熟悉质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，对工程成本关注不够，造成工程质量虽然有了较大提升，但增加了提升工程质量所付出的质量成本，使经

6、济效益不理想，企业资本积存不够;项目部假设片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。 工程项目成本管理体制不完善。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 工程项目风险管理理论探究 (一)风险识别 项目风险识别最有效的方法是工序流程分析法，就是在施工过程中从合同签订到交付使用，通过对每个环节和阶段逐个进行调查分析，从中发现潜在的风险，系统而全面地识别

7、影响项目目标实现的风险事件并加以适当归类，并记录每个风险因素可能造成的后果。 (二)风险分析与评价 风险分析与评价的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对项目目标影响的严重程度。风险的分析与评价往往采纳定性分析和定量分析相结合的方法。常见的风险分析方法：即调查打分法、敏感性分析法、蒙特卡罗模拟。 1、风险的度量：确定风险事件发生的概率。例如：可以通过不同的数值用来区分风险概率的等级。 2、风险评定：(1)划分风险后果等级。通常按事件发生后果的严重程度来划分。(2)评定项目风险重要性。风险事件发生概率的指数乘以风险后果的等级等于项目可接受指数。(3)评定项目可接受程度。项目风险重要性指数评分值在8分以上的风险因素表示风险重要性较高，是不可以接受的风险，必须要给予重点关注。 (三)风险应对策略的决策 风险应对策略的决策是确定项目风险事件最正确对策组合的过程。风险管理中所运用的对策一般有：风险回避、