电力工程项目管理

1、电力工程项目管理 对项目组织结构的思索一个充满活力、拥有快速重组能力的项目组织，对电力项目工程管理的最后效果有着非常重要的影响。矩阵式的组织结构是大多数电力建设企业的选择。 作为适应大型工程项目管理必须要的一种组织方式，矩阵式组织结构的优点在于：一是实现了资源共享。相比传统管理模式，这一模式可以在一定程度上降低企业人力资源成本。二是促进问题的快速解决。即可以在很短的时间内构建一个由不同职能的人才所组成的团队。三是员工可以接触到企业的不同部门。矩阵型组织将职能型组织和项目型组织的优点进行了有效地融合。 电力建设项目后评价项目后评价是指在项目完工并运营一段时间后，对项目的立项决策、制定、施工、完工

2、验收、生产经营全过程进行系统地分析和总结，是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学地评价。从微观上看，项目后评价有利于确保可行性研究和前评价的客观、公正性;从宏观上看，则有利于促进我国投资管理体制的进一步完善。从后评价的整个过程来看，电力工程项目的后评价通常包括提出问题、筹划准备、调查收集资料、分析研究、编制项目后评价等几个步骤。在这些按部就班的程序中，分析研究这一环节尤为重要。具体到电力工程项目，其后评价的内容可以分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。 电力施工企业的经营管理人员以及经营管理策略、管理规章制度等，是电力建设项目后评价主要针对的对象。通过建设项目后评

3、价，对项目建设的经验教训进行总结，并以此为基础，提出一些科学合理并且具有可行性的建议，以达到强化电力施工企业管理、促进投资效益更好实现的目的。可以说，项目运营后评价是对整个项目进行综合评价的前提条件，它为项目可行性研究提供了经验教训。 电力工程中的项目管理常见问题 (一)项目管理中的人力资源管理问题 人力资源的管理滞后是项目管理中最常见的一类问题，这类问题大致从三个方面体现出来： 第一方面是目前的人力资源管理缺乏规划弹性，这对项目时间长、动态变化性强的电力工程项目造成了很大的影响，阶段性的人员过多或不够时有发生。人员过多往往引发成本超支，人员不够又会拖慢项目工程的开展效率。 第二方面是缺乏合理

4、的组织结构设置，现有的宝贵人力资源得不到有效的运用。具体体现为团队缺乏竞争力、凝集力、积极性，大大降低工程效率。 第三方面是对人力资源将来的发展没有规范、具体的安排，这不利于人力资源形成一个长期供应的系统。由于缺乏人力资源发展猜测，后续的人力资源管理工作往往会受到阻碍，严重的状况下甚至会产生人力资源断层现象。 (二)项目管理中的成本管理问题 项目管理中的成本管理与电力工程的效益直接相关，因此其重要性是不言而喻的。目前来看，电力工程成本管理主要存在两方面的不规范问题： 第一方面是管理理念的问题，现有电力工程的成本管理人员往往无法从思想上摆脱国有把持体制的束缚，这导致他们在心态上对成本管理浮现一定

5、的轻视。在这种状况下，许多成本管理措施都订立得较为粗略，缺乏细节上的管理措施。 第二方面是管理手段的问题，目前的电力工程普遍采纳事后控制的手段进行成本管理。这种管理手段虽然具有一定的能效，但局限性、滞后性非常强，由于控制力较弱的缘故，往往只能实现事后的追究责任和检察威慑，对电力工程的实际施工过程并无太大的管理作用，也无法提升工程效率。 对电力建设工程项目管理的思索 项目组织结构 在电力工程项目管理中,建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采纳矩阵式的组织结构。 由于矩阵式组织结构合适于大型工程项目的管理,并且有一些特别的优点。矩阵组织的某

6、些特点可以很好地服务项目的实施:一是资源共享,一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题,即在最短的时间内,调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。三是员工本身有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织既结合了职能型组织和项目型组织的优点,又克服了二者的缺点。 电力建设项目后评价 后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后,对项目的立项决策、制定、施工、完工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结,是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面保证了可行性研究和前评价的客观、公正性,另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的必须要。总的来看,电力工程项目的后评价遵循一个客观的、按部就班的基本程序,大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等五个步骤,其中关键工作就